行主管更有精力来处理公司战略问题。这一组织结构主要的不足在于它会导致公司与职能部门在参谋机构设置上的重复浪费现象；另外在集权和分权界限的确定上，
也很难给出明确的标准；再者，各事业部从自身的利益出发，希望向总部争取到尽量多的资源，因而很容易在业务的归属与控制权上产生矛盾。 4．战略经营单元
战略经营单元是对事业部进一步细分的结果。在规模较大的多元化经营的大公司中，受管理幅度的约束，有必要对众多的事业部再进行适当的组织。即根据其相互联系的紧密程度分成几个组，对每一组指定一个资深经理，授权其向公司的执行主管负责，这种由若干相关事业部门形成的管理层次就称为战略经营单元。战略经营单元的主要优点在于：为众多的不同业务公司提供了一种宙便的组织形式，这有利于公司战略与业务战略的对按，促进不同行业中增长机会的相互利用，使得战略计划在公司内与战略计划最直接相关的层次上得到实施；使得公司高层主管可以更为客观地进柠战略评审；有助于公司将资源分配到最具增长机会的领域上；有助于战略经营单元内部各业务领域的战略匹配性。 战略经营单元的主要不足在于：战略经营单元的划分具有— 定的任意性，有可能会忽视各业务部门或事业部之间的战略协调要求；为公司执行主管增加了一个新的管理层次，这就要求执行主管、战略经营单元主管与业务主管之间的责权重新界定。
除以上所述的各类组织结构类型，在实践的应用中，还能够见到其他的一些组织结构，如矩阵组织、混成组织等等。每一种结构，形式都有其自身的优点和不足，也都有其最适宜的应用条件，但无论采取哪种组织结构，都要保持组织结构与企业总体战略的一致 性原则。
二、组织结构战略与企业总体战略的一致性
企业的总体战略对企业的组织战略具有重要的影响，这种影响包括直接和间接两个方面。组织战略是企业战略的一个子战略，它从属于企业的总体战略，根据企业总体战略的要求而加以策划与确定；反之，组织战略对企业总体战略也具有制约作用，它不仅影响企业总体战略的变化、发展，而且对企业总体战略的策划和制订也起着制约的作用。但企业总体战略毕竟是一个独立变量，而企业的组织结构和运行方式却是非独立变量，后者总是服从于前者。 从企业战略与组织结构的动态关系来考察，新战略的产生导致新的组织结构与管理方式的出现；而当这些组织结构与管理方式不再能够适应内外环境发展的需要时，就将引起企业业绩的恶化，从而反过来迫使企业重新考虑发明新的组织结构，以使得企业业绩再次上升。
经营战略的—个基本理论就是企业环境、战略模式和组织结构三者要协调一致，相互适应，这样企业的经营战略才会成功，企业的效益才会提高。其中组织战略的一个最重要的功能是为贯彻总体战略提供一个协调机制，而且这一机制具有随总体战略变化的特征。
从组织结构与战略的关系上来看，尽管从逻辑上说，结构只是 实现战略的手段，应该根据战略实施的要求适时加以调整。但从实际的演变过程来看，组织结构实际上并不是可以任意改变的，它不可能因为战略决策者设计了一个好的企业战略，就能随着战略决策者的意愿而改变。这主要是因为，组织结构的调整必然会涉及一个痛苦的权力再分配过程，这常常使得企业战略决策者不得不考虑采取增量调节、临时应急战略的做法，以充分考虑现存结构的影响与战略管理过程参与者的做法。 无论如何，组织战略与企业总体战略要形成一种匹配和平衡的关系。当两者关系的变化破坏了这种平衡，企业就会陷入混乱。而两者之间的平衡发展，却经常能够使企业的组织资源比较有效地支持企业总体战略。企业总体战略也往往能够在一个富有弹性的、具有包含力的企业组织框架中，不断地需求对环境制约的突破和自身的发展。 第四节 研究与开发战略
企业的生存与发展必须不断满足消费者经常变化的市场需求，这是企业研究开发的动力所在，也是企业制订研究开发战略的意义所在。 一、新产品开发
新产品开发是企业研究开发战略的主要内容，也是企业进行研究开发工作的主要落脚点。随着市场需求及偏好的改变、新科技的发展，产品生命周期逐渐缩短，如果企业不能及时推出市场需要的新产品，不从事新产品的开发，其所冒的风险将越来越大。
对于新产品的获得，企业可以根据实际情况作出不同的选择，一种是通过购买的方式，既可通过购买小企业，以获得有市场吸引力的产品线，又可向其他企业或个人购买专利权，还可以用许可证协议来购买新产品的制造权；另外一种是通过开发的方式来获得 新产品，具体的途径主要有两条：企业通过自己的研究开发部门开展工作，在内部实行新产品开发，或者雇佣社会上独立的研究人员或新产品开发机构，为本企业开发新产品。 1．新产品的开发方式
新产品的开发方式大致可以分为：
(1)独制方式。即企业通过自己的开发部门，对社会潜在的消费需求或现有产品存在的问题进行分析研究，从而设计出具有突破性的新产品或更新换代的新产品。这对企业的资金和技术方面要求较高。
(2)契约方式。即企业委托社会上独立的研究机构或人员进行开发，并附以一定的研究开发费用。这可充分利用社会上的理论和应用科技力量，减少企业的基础投资。
(3)企业研制与技术引进相结合的方式。即企业在新产品的研制计划是利用现有的技术，并通过购买专利或专有技术等形式，引进关键的技术或设备，使之与现有技术相结合。这种方式即使新产品在市场上具有竞争力，又能使引进技术发挥较大的经济效果。这是目前国际上较为流行的一种方式。
(4)直接引进技术。这种方式可以减少本企业的科研经费和力量，加速企业的技术发展，短期内收效较大，但一般成本较高。这种方式在发展中国家的企业较为常用。 2．新品开发策略的选择
从市场竞争和产品系列的角度来考虑，企业的新产品开发策 略主要可以分为以下四种：
(1)抢先策略。即某企业抢先开发、抢先投入市场，以求能够使企业的产品在市场上获得领先地位的策略。这种策略一般要求企业具有较强的研究开发能力和小批量生产与试制能力，并且还要有足够的人力、物力和资金的支持。
(2)紧跟策略。即企业在市场上一经发现有竞争力强的产品就立即进行仿制并投入市场。这一般要求企业具有较宽的市场信息网络和较强的快速市场应变能力，并有一定的研究开发能力。
(3)产品线广度策略。它是指与生产技术密切相关的一组产品。一个企业拥有的产品系列的数目称为产品系列广度。产品线广度策略选择的宽窄程度可以分为两类。宽产品系列策略是指企业生产多个产品系列，每个产品系列又有多种产品。这是一种多样化经营，不仅分散了市场营销过程中的种种风险，而且也避免了单一产品生产的单一化风险；窄产品系列策略指企业只生产一二个产品系列，每个产品系列也只有一二种产品，它往往被小区划补缺者所采用。
(4)产品线深度策略。每个产品系列内品种规格的多少称为产品线深度。由于新产品的开发策略是在产品生命周期内进行的，因此处在生命周期的不同阶段，这一策略表现出不同的特色。在产品的引人期，应尽量收集市场信息以便能够进一步改良产品；在成长期中，企业可以根据自身条件，以该产品为基准，及时推出其系列产品以便占领多个细分市场；在成熟期，企业一般采取产品改良的方法，一改前期的市场开拓策略为市场渗透策略。
二，技术转移与技术保护 1．技术保护的主要形式 技术保护的形式有多种，主要的如专利申请。申请专利保护的实质是专利申请人将其发明向公众进行充分的公开以换取对发明拥有一定期限的垄断权，超过规定的期限，便不受法律的保护，专利技术进人公共领域；工商秘密形式，这是民间一种保护形式，通过在技术发明企业内部保密的办法垄断新技术。申请商标，这可以长期维护商标使用者的产品信誉和影响力。
2．技术转移的主要形式
所谓技术转移就是指技术作为一种生产要素，可以通过有偿或无偿的方式从一个企业流向其他企业的过程。它包括技术的传递、消化和吸收。按照技术转移的不同角度可以有不同的分类方法。如果按照可供转移的技术成果内容进行分类，可分为产品实物形式的技术（如设备）和劳动过程形式的技术（工艺）以及信息形式的技术（配方）；如果按照转移技术成果的渠道来区分，可分为市场渠道和非市场渠道，后者是指非盈利性的技术交流和援助；如果从技术转移的企业对象分，可分为内部市场转移和外部市场转移。 思 考 题
1．什么是企业的职能战略?如何认识企业的职能战略与企业总体战略的关系? 2．职能战略包括哪些方面?它在企业经营中的地位怎样? 3．如何正确处理企业经营利润与经营风险之间的关系?
4，什么是财务结构?它与资本结构有何不同?如何确定企业最佳的财务结构? 5．企业的人才培训主要是“要我学”还是4f我要学’，二者是否有矛盾? 如果有，应如何解决?
6．假如您是一家公司的经理，您将如何选拔出企业所需要的人才?
7．从企业战略管理的角度出发，是否存在某种能够适应各类战略实施需要的唯一最佳组织结构?为什么?
8．企业的组织战略一般应从属于总体战略，因此后于总体战略的制订而制订，但在实际的企业经营中，组织的调整与变革时常是企业新的总体战略的前奏，这是由何种原因造成的?你对此有何看法?
9．试说明企业应如何根据自身的情况来选择新产品开发途径?
第八章 跨国公司战略
生产的国际化是世界经济发展的大趋势，中国不仅需要在自己的国土上与国外的跨国公司进行竞争，而且需要组建自己的跨国公司，成为世界经济中的一个重要的跨国竞争的经济力量。跨国公司管理的最重要的内容就是战略的制定和执行。 第一节 跨国公司的基本概念 一、跨国公司的概念
跨国公司是指那些以本国(或称母国)为基地，通过对外直接投资，在其他国家和地区设立分支机构或子公司等组织实体，从事国际化生产和经营活动的国际垄断组织。 二、跨国公司的特征
1、 游离于各国政府之外 跨国公司以母国为基地，将母国市场、东道国市场以及公司下属单位之向的国际交换体系这样三个经济体系结合为一体，通过超国度的多样化经营，实现了游离于各国政府之外的经济垄断，它甚至超越了经济钓范畴，涉及到母国及东道国的社会、政治、文化等各个领域，对各国的社会、经济和文化生活产生直接的影响。
2．极强的计划和运筹能力
正如著名学者R·H克斯所说，跨国公司都是“在无意识协作海洋中找到了意识力量的岛屿’。这种意识力量的岛屿就是跨国公司的内部化市场。所谓内部化市场是指跨国公司内部各单位直接进行原材料、产品、技术等交换的系统。
既然可以在全球范围内经营，就可以追求资源在全球范围内的优化配置，实现从原材料的采购到产品的销售、从技术开发到产品试制、从资本运作到合理避税、从人力资源的开发到合理使用；无一不需要公司总部进行全面计划和运筹。 3．必须运用战略管理
跨国公司要在全球范围内经营，并且能够成为一种超经济的力量，在作出重大业务决策时，必须考虑全球性的机遇、抉择，并且需要预测未来的发展，才能作出决策。所有这一切较之在一个国家经营的公司要复杂得多，在分散风险的同时要承担更大的风险。只有采用战略管理，将公司的全球战略与公司的内部计划结合起来，才能获得经营的成功。 ． 三、跨国公司下属的分公司与子公司的区别
分公司与子公司的设立是企业跨国投资的首要选择。
跨国公司的国外分公司是总公司设在国外某一地点为在该地完成特定任务的分支机构。 跨国公司的子公司则是根据东道国的法律，为了完成母公司指派的任务而成立的单独公司，并不一定享有自主权。
子公司与分公司的主要区别在于： (1)分公司是母公司的分支机构，股权，：刁母公司所有，并不享有自主权；而子公司则受母公司控制，股权并不一定归母公司所有。
(2)分公司与子公司在经营业务的内容、经营的方法以及管理职能等各个方面是没有区别的，不同在于对经营资源的控制方面，有的子公司享有高度的自主权，而有的却完全依赖于母公司。
四、跨国公司进行竞争的行业选择
跨国公司进行竞争的行业可以划分为两种类型：多国性行业和全球性行业。 1．多国性行业
在选择多国性行业时，跨国公司在各个市场上受到的竞争挑战是彼此相互独立的，因此该公司在各个市场上的战略也是彼此相互独立的，各个分公司在各自的海外市场上可以采取完全独立的经营战略，自主经营，并各自在自己的市场上分别与各自的竞争对手竞争。每个子公司就是一个利润中心，在自己的战略指导下，选择市场机会，确定经营方针，不断发展。公司总部的任务仅仅是协调财务管理和全球范围内的市场营销策略，并且从公司总体利益出发，组织新产品的开发和研究以及零部件的生产。 2．全球性行业
在选择全球性行业时，跨国公司在同自己的竞争对手的竞争过程中，需要建立起全球范围内的总体战略以及全球范围内统一的产品战略和市场定位，各个分公司在战略上具有极强的相互依赖性。不同的分公司只能生产产品系列中的部分产品，，不能独立生产全部产品，需要相互交换各自所生产的产品，完成在全球范围内的销售。所以各个分公司的产品在产品系列中的地位不同、创造的利润不同，各个分公司在跨国公司中的地位也因此有所不同。
在全球性行业中，跨国公司是在全球范围内与少数几个类似。企业进行竞争，战略必须统一并且相对集中，在经营方针上既要考虑公司总体战略的基本要求，又要考虑各个不同地区的特殊情况；既要考虑公司总体效率的提高，又要考虑各个分市场的不同需求的满足，战略管理要复杂得多。
第二节 跨国公司的环境特征
一、跨国公司的内部环境特征
跨国公司的内部环境是十分复杂的，最基本的特征可以简要归纳为以下几点： 1．子公司地域的分散性
大的跨国公司往往在数十个国家内设立子公司，地域的分散性可想而知，并且组织规模越大分散性的程度就越高，这种分散性对跨国公司而言具有双重影响：一方面它给公司在国际经营以及内部的人、财、物的协调增加了许多困难；另一方面它却能够分散公司经营的风险，使公司能够保持相对稳定的利润收入，基于这种分散性的特征，跨国公司面临的一个非常重要的问题就是要合理采用分良制u在公司内部解决好总公司与子公司之间的关系，给予那些地域相对遥远的子公司以相对较高的自主经营权，以便它们能够自主地灵活经营，从而将总公司的目标与子公司的目标很好地结合起来，实现总公司全局与子公司局部的很好 协调，才能真正发挥跨国公司的优越性， 2．多种体制并存
跨国公司作为一个整体在国际市场竞争，各个子公司所在的东道国的政治体制、经济体制和法律体制都有很大的差异，由此决定了跨国公司具有多种体制并存的特征。这种多种体制并存的特征对跨国公司的影响也是双方面的：一方面它使公司内部的管理和交流产生了许多困难；但另一方面却使公司可以利用这些不同的体制以及各种与之相对应的政策方针，为公司获得最大的利益，包括：使用转让价格、调整东道国和购销市场所在国的构成以及控 制国际技术交易的流向方式速率和范围等。
3．多种文化并存
跨国公司要在全球范围内竞争，就要在各个东道国招聘不同国家不同种族不同民族文化的员工，必然是多种文化并存。这种多种文化并存的特性同样会给跨国公司产生双重影响：一方面这种交叉文化会使组织具有不同文化的优势，易于创新；但另一方面如果组织不能很好地处理不同文化之间的矛盾，就会使组织产生经营管理方面的矛盾，造成经济损失。 多种文化并存决定了跨国公司在制定企业使命时必须考虑到这种特点，制定出既能够与多种文化相容又能够实现组织目标的战略；同时还要十分注意跨旦：d少绸型墓国际眉迢生主扫险培养，十分注意制定合理使用和激励这类人才努力工作的各项政策，使公司能够通过这类人才实现公司的总体目标。
跨国公司内部环境的这些主要特征，使得跨国公司对其内部的环境条件的控制相对于一般公司而言其可控性要低得多。 二、跨国公司的外部环境特征
跨国公司外部的环境特征也是非常复杂的，简要归纳为以下几点： 1．影响因素的多样性
影响因素的多样性是指相对于只在一个国家内进行经营的公司而言，跨国公司所面对的环境因素不仅更多，而且对公司的影响要更全面，包括不同的东道国的经济的、政治的、法律的、文化的各种因素，都会对跨国公司的经营产生多方面的影响。 相对于只在一个国家内进行经营的公司而言，跨国公司的子公司在进行经营时不仅要考虑东道国的和产品销售第三国的汇率、利率、所得税，而且必须要考虑东道国与母国之间的所得税差别、东道国贷款利率变化、东道国的财政金融政策；而总公司还必须考虑母国货币、东道因货币与第三国货币之间的货币比价。这显然比相对于只在一个国家内进行经营的公司而言，要复杂得多。所有类似于这样的经济因素，跨国公司在进行经营时都要反复进 行比较，才能最后作出决定。跨国公司对这种影响外部环境因素的多样性如果缺乏足够的重视，就会在经营中产生不必要的损失。跨国公司在全球范围内进行经营时，会产生大量的与各个东道国的政治、法律、技术等各个方面因素相关的活动，因为跨国公司是追逐自身利益最大的垄断企业，所以各个东道国政府都会根据自身政治、经济发展的需要制定出相应的政策来限制跨国公司的活动，保护民族产业的发展，这种制约是全面的、多方位的，包括经营的方
第一章 战略的概念和特征 第一节 企业战略的概念 一、战略的定义
战略一词来源于希腊词“strategos”，其含义是“将军”。
它的本意是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。
1944年6月6日，联军在诺曼底登陆，开辟了盟军在西欧的第二战场，加速了德国法西斯的失败。这一战役胜利的意义不仅在于这场战役本身而且在于它是盟军在二战中的一项最重大的战略 行动(在欧洲开辟第二战场，迫使德国军队不得不两面作战，以尽早赢得战争的胜利)的重大开端，为此，盟军做了常达两年的准备，以选择在何处登陆，如何登陆，如何制造各种假象以蒙骗德国军队的情报机关，并投入了有史以来最大规模的兵力，遭受了惨重的牺牲，但却赢得了第二次世界大战盟军走向胜利的重大转折。
中国古代著名的军事学家孙武在《孙子兵法》中的《孙子·计篇》中写道：“故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二日天，三曰地，四曰将，五日法。道者，令民与上同意也．故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭，死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻。知之者胜，不知者不胜”。这里的五事就是指战争胜负的五个主要方面：一是战略的指导思想；二是天时；三是地利；四是人和；五是组织与法制，同样说明了战略对于战争的重要作用。 二、企业战略的概念
在西方，从50年代起作为一个独立部分。60年代，美国的H．安索夫的《企业战略论》一书出版后，企业战略才作为一个科学性的概念，开始在企业管理学中使用。 1．安索夫的观点
安索夫指出，企业在制定战略时，有必要首先确定自己的经营性质。不论是以产品系列的性质还是按照构成产品系列的技术来确定企业的经营性质，企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系，安索夫将这种内在的联系称为“共同的经营主线”，通过分析这种共同的经营主线可以把握企业运行的方向。寻找企业发展的新的使命。
企业的战略必须一方面能够指导企业的生产经营活动，另一方面能够为企业的发展提供 足够的空间。
2．安德鲁斯的观点 安德鲁斯(K．Andrews)是美国哈佛大学商学院的教授。他认为企业总体战略是一个决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，决定企业应当对职工、顾客和社会做出的经济的与非经济的贡献。：
安德鲁斯的定义指出了企业总体战略要解决的主要问题是企业长远发展的使命与实现使命的有机结合，使企业能够形成自己的特殊的战略属性和竞争优势，将不确定的环境因素与企业的经营活动很好地结合起来，以便能够集中企业的各种资源形成企业产品和市场的“生长圈”，并且能够在较长的时期内相对稳定地执行企业的战略。 3．明茨博格的观点
明茨博格(H．Mintzberg)是加拿大麦吉尔大学的管理学教授。他认为在企业经营活动中经营者可以在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的定义。他借鉴市场营销学中四要素(4 P’s)的提法，即产品(Product)、价格(Price)、分销(Place)和促销 (Promotion)，提出了战略是由五种规范的定义阐明的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Patten)、定位(Position)和观念(Perspective)，即5P’s。
(1)战略是一种计划。作为计划的战略有两种含义，一方面战略是有意识地开发出来的，是设计出来的、明确的，一般情况下还应该尽公开的；另一方面战略是行动前制定的，供决策者在行动中使用。
(2)战略是一种计策。作为计策的战略是指在特定的环境下，企业把战略作为威胁和战胜竞争对手的一种手段，一种战略势。正如在抗日战争时期毛泽东主席曾经提出的“敌进我退，敌退我追，敌驻我扰，敌疲我打”的十六字方针，其实就是对战略是一种计策的真实写照。
(3)战略是一种模式。作为模式的战略是指战略不仅可以是行动前制定的，即是由人们有意识地设计出来的；而且可以是人们行为的结果。
在企业运作实际中，也确实存在两种情况：一是企业面向未来，设定目标，制订战略方案然后执行它；二是企业面对历史，总结经验，摒弃不足，提出企业发展与运作模式。前者就是作为计划的战略，后者则是作为模式的战略。
(4)战略是一种定位。作为定位的战略是指战略应当确定企业在环境中位置。
(5)战略是一种观念。作为观念的战略是指战略应当体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，是人们思维的产物。
企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。
中国的企业，过去一直用长期计划、远景发展规划、企业方针等术语表述企业经营战略的内容，起到了筹划和指导企业发展的作用。改革开放以来，在理论和实践中逐渐引人了企业战略和企业经营战略的观念。
三、企业战略的分类
企业战略可以分为三种基本的类型：企业总体战略、竞争战略和职能战略。 1、企业总体战略
正如安德鲁斯教授所指出的那样，企业总体战略决定和揭示企业目的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献。
2、企业竞争战略
企业竞争战略解决企业如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位的问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。行业吸引力指由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业．对企业的吸引能力，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个重要要素。同时在一个行业中，不管其平均盈利能力怎样总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益，这就是企业的竞争地位。
行业吸引力和竞争地位两者都可以由企业加以政变。行业吸引力部分地反映了一个几乎无法施加影响的那些外部因素，而通过竞争战略的选择，企业却可以在相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力；同时，一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是企业对环境做出的反应，而且是企业从对自己有利的角度去改变环境。 3．企业职能战略
企业职能战略是为实现企业总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排。企业的总体战略和竞争战略分层次地表明了企业的产品、市场、竞争优势和基本目标，规定了企业的核心任务和总的方向，而企业要实现这样的战略设想，必须通过有效的职能活动来运用资源，使企业的人力、物力和财力与其生产经营活动的各个环节密切结合，与企业的总体战略和竞争战略协调一致才有可能成功：企业的职能战略包括财务战略、
人力资源战略、组织战略、研究与开发战略、生产战略等。 第二节 战略的特征
一、全局性
企业战略是以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的，它规定了企业的总体行为，从全局实现对局部的指导，使局部得到最优的结果，使全局目标得到实现。 二、长远性
企业战略立足于未来，对较长时期内企业的生存和发展问题进行通盘考虑，从而决定企业当前的行动。凡是为适应环竞变化所确定的、长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形式灵活地适应短期变化，解决基本问题的方法都是战术。企业战略要实现战略与战术的统一。 三、整体最优性
战略研究立足于组织—整体功能，按照事物各个部分之间的有机联系，把总体作为研究的主要对象，从总体与部分之间的相互依存、相互结合和相互制约的关系中，揭示总体的特征与运动规律，发挥战略的整体优化效应，达到预期的目标。 四、风险性
风险性的实质是组织的变革，这种变革的正确与否关系到组织的生死存亡，具有很强的风险性，在制定企业战略的时候必须要采取防范风险的措施。同时战略既是关于组织在激烈的竞争中如何与竞争对手进行竞争的行动方案，也是针对来自组织外部各个方面的压力对付各种变化的方案，具有明显抗争性。 五、社会性
企业战略研究不能仅仅立足于组织的目标，还要兼顾国家和民族的利益，兼顾组织成员的利益、兼顾社会文化，环境保护等各方面的利益。组织战略还要特别注意自己所应承担的社会责任，注意树立良好的社会形象，维护组织的品牌。 思 考 题
1、什么是战略? 2、什么是经营战略?
3、孙子兵法中的“五事”反映了哪些战略思想?说明了什么问题? 4、安索夫关于战略的观点有哪些内容? 5、安德鲁斯关于战略的观点有哪些内容? 6、明茨博格关于战略的观点有哪些内容?
7、战略可以分为哪两种类型，分别表示哪些内容?
8、什么是企业“共同的经营主线”?什么可以作为企业“共同的经营主线”? 9、企业战略的特征有哪些?
10、联系企业实际谈谈如何防范战略风险?
第二章 战略管理过程
战略管理过程可以分为两个不同的阶段。战略的实现不仅取决于战略选择的正确性，而旦取决于战略是否得到了有效的贯彻和执行。 第一节 战略管理构架
战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。战略管理过程可以大致分为两个阶段：战略规划和战略实施。
一、战略规划阶段
（1）规定组织的使命。
(2)制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针。
(3)建立实现组织使命的长期目标和短期目标。 (4)决定用于实现企业目标的战略。 二、战略实施阶段
(1)建立实现组织战略的组织结构。
(2)确保实施战略所必要的活动能有效地进行。 (3)监控战略在实施过程中的有效性。 第二节 规定组织的使命 一、组织使命的定义
一个组织使命是指组织存在的目的或理由、定义企业使命就是要描述企业组织的根本性质和存在的理由，因而应该能够将企业赖以生存的经营业务与其他类似企业的业务区分开来。
美国管理大师彼得·德鲁克认为：提出“企业的业务是什么”这一问题，也就等于提出了“企业的使命是什么”。企业使命的描述要求战略决策者慎重考虑组织当前经营活动的性质与范围，认真分析企业环境因素，考察和评估企业当前产品与市场活动的长期潜力，结合企业发展历史和各种资源条件，为企业未来的发展描述出美好的前景。 二、组织使命的内容
一个组织的使命包含两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨。 1、组织哲学
组织哲学是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。 一个组织的哲学对于一个组织而言是至关重要的，它影响着组织的全部经营活动和组织中人的行为，决定着企业经营的成功与失败。它的重要性还体现在不论组织管理者是否认识到了这一点，也不论组织管理者是否采用了准确的文字来描述它，它都是客观存在的，且与其他任何组织都是不同的，它决定着企业的活力，左右着组织的前途。
国际商用机器公司前董事长小T．J华森(Thoms J．Wayson)论述了组织哲学的重要性，他说：
“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。
其次，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念却永远不变。” 华森还阐述了国际商用机器公司的哲学：
(1)尊重个人。这虽是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。
(2)我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。
(3)一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。 今天，在华森阐述了这些基本信念几十年后，该公司董事长F·卡里说：“我们的工艺、组织、市场经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但是在所有这些变化中，这三条基本信念依然如故，它们是我们顺利航行的指路明灯”。 2、组织宗旨
组织宗旨是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。彼得·德鲁克认为：要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：“创造顾客”。
明确企业宗旨是十分重要的，没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略是不可能的。一个组织的宗旨不仅要在创业之初就要加以明确，而且在遇到困难时和企业繁荣昌盛时都要
加以确认，以便使企业能够保持明确的方向和目标，。保持生命活力。 世界著名的摩托罗拉公司的企业使命是：
“我们的基本目标：顾客完全满意。(Total Customer Satisfaction TCS)” “我们的基本信念：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守。” 西安杨森制药有限公司的企业使命是：
“公司最高宗旨：忠实于科学，献身于健康。(Dedicated to Science，Devoted to Health)” ．
“我们的行动准则：止于至善。(Let’s Move It)” 三、定义组织使命时应当考虑的问题
定义组织使命时需要考虑的首要问题是要确定企业现有的顾客和潜在的顾客，需要明确回答以下问题： ● 谁是顾客? ● 顾客购买什么? ● 顾客期望得到什么? ● 顾客的价值观是什么?
● 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? ● 市场可能发生的变化是什么? ● 消费时尚可能的变化是什么? ● 竞争对手可能采取的战略是什么? ● 市场的潜力何在?
● 产品与制造工艺可能发生的技术变革是什么? ● 随着产品革新顾客的消费习惯会发生什么变化? ● 如何变革产品才会起到引导消费的作用? ● 组织的经营方针是否正确? ● 是否需要变革企业的经营方针? ●●●●● ●●●●●●
企业不断地提出以上问题，并作出明确的回答，就能准确地定义出企业使命，或者肯定或者修改企业使命，不断地完善企业使命。 第三节 方针政策的确定 一、组织方针的定义
方针是指导组织行为的总则，它决定着企业建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。方针应该和企业哲学一致，反映企业宗旨的基本要求；方针是企业一切行动的准则，也是协调企业中各单位之间关系和信息沟通的主要依据。例如摩托罗拉公司的“肯定个人尊严和坚持6＠原则”的基本方针就是摩托罗拉公司高层管理人员和全体员工一切行动的依据，也是衡量和考核其工作业绩的主要依据。 二、制定组织方针时应当考虑的问题
制定方针时不仅应当考虑企业内部的方方面面，而且应当考虑企业外部的各种因素，包括政府的政策和法规，行业的发展方向以及竞争对手的方针政策。尤其应当特别关注以下各个方面：
●中央政府和地方政府有关竞争和垄断的各项法令法规；
●中央政府和地方政府以及行业管理部门规定的各项产品标准，包括对产品安全性以及产品质量的各项要求；
● 中央政府和地方政府以及行业管理部门规定的关于企业用工的各项基本要求，以及与此相关的有关保险和公民基本权利的各项规定；
职能战略。战略固然重要，但却仅仅解决了企业经营方向和目标等问题，不能解决实现目标的主要途径及行动的准则，而没有实现目标的策略和政策，企业的战略也只能停留在最初的设想中。特别是，随着现代管理日趋复杂和困难，使得企业职能部门的作用变得越来越重要起来。因而在战略计划制订的过程中也必须依赖职能部门的支持，以使职能战略与企业总体战略和经营战略协调一致。
企业职能战略是为实现企业总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排。企业的总体战略和经营战略分层次地表明了企业的产品、市场、竞争优势和基本目标，规定了企业的核心任务和总的方向，而企业要实现这样的战略设想，必须通过有效的职能活动来运用资源，使企业的人力、物力和财力与其生产经营活动的各个环节密切结合，与企业的总体战略和软经营战略协调一致才有可能成功。在企业的职能战略中，财务战略、市场经营较为常见。 第一节 财务战略
财务战略是一项通过对资金筹措与运用的安排，以协调或平衡企业战略体系中的各项战略活动的职能战略。财务战略所处理资源主要是以资金的形式表现出来的。资金是企业运作的第一推动力，企业经营的全过程实质上是资金活动的全过程。因此，从某种意义上说，企业的财务战略应该是一种具有决定意义的制胜战略。 一、筹资战略
筹资战略主要是根据企业经营的实际需要，针对现有的筹资渠道，统筹考虑筹资数额，期限、利率、风险等方面，来选择资金成本最低的方案，也即最优方案。 1．筹资结构分析
企业在实施大型投资项目时，往往需要多渠道、多形式地筹集资金，为降低投资风险，在此之前企业必须要对企业的筹资结构进行分析。筹资结构分析的重点是分析企业自有资金与贷款构成的比例对企业自有资金收益率和企业风险大小的影响。企业自有资金一般可以发行股票或使用留存收益，而企业贷款则可通过发行债券或向各种金融机构借款。 假定某项投资在几种不同状态下取得的投资收益率是可测的，各种状态出现的概率也是可知的，那么期望的投资收益率及其离差如下： 期望投资收益率=(投资收益率X概率) (投资收益率—期望投资收益率)X概率
一般投资项目风险的大小完全可以由离差来反应，离差(o)越大，风险越大；反之亦然。企业可以根据投资项目的预计收益能力、风险大小和企业承担风险的能力，选择合适的筹资战略，进行必要的风险筹资结构组合，以追求较高的投资报酬和较小的企业风险；另外在筹资手段上，选择股票筹资或是债券、贷款筹资以建立适当的负债比例，同时根据资金市场状况，选择适当的筹资组合，以求资金成本最低。
2．筹资方法选择
企业选择筹资方案必须有两个前提条件：一是假设所有企业都是有效经营的；二是要有比较完善的资金市，方法的选择大致有以下几种：
(1)比较筹资代价。企业在筹资活动中，为了获得资金必须付出一定的代价。比较筹资代价法有三方面的内容。
①比较各种资金来源的资金成本；②比较各种投资人的各种附加条件； ③比较筹资的时间代价。
(2)比较筹资机会。筹资机会的比较包含两方面的内容： ①要对迅速变化的资金市场上的时机进行选择，它包括筹资时间的比较和订价时间的比较；筹资的实施机会选择主要由主管财务人员在投资银行的帮助下，根据当耐市场的情况作出决定。②对筹资风险程度的比较，企业筹资面临着两方面的风险，除了企业自身经营上的
风险外，还有资金市场上的风险。进行筹资决策时，必须将不同的筹资方案的综合风险进行比较，选择最优方案。(3)筹资代价与收益比较。筹资代价与项目生产的效益进行比较，是筹资决策的主要内容。如果企业筹资项目的预计收益大于筹资的代价，则筹资方案是可行的。 二、投资战啼
投资就是将资金物化为资产的一种活动，它是为了获取资金增值或避免风险而运用资金的一种活动，它包括决定企业基本结构的固定资产投资和维持生产经营活动所必须的流动资产投资。
1、流动资产投资策略
流动资产是企业生产经营活动的必要条件，其投资的核心不在于流动资产本身的多寡，而在于流动资产能否在生产经营中发挥作用。流动资产投资策略主要涉及以下两个方面的策略，其决策目标是节约企业流动资金的使用和占用，更好地实现企业利润。
(1)存货投资策略。存货在采购、生产销售之间起着缓冲的 作用，但存货过多过少都会造成不同程度的浪费。存货太多，造成产品或原料的积压和大量资金的闲置，从而影响企业的经济效益；而存货太少则会影响企业生产经营活动的连续性。(2)应收款投资策略。应收帐款是一种商业信贷，必然要占用一定的资金。应收款投资较多，增加了资金占用和坏帐风险，但同时却可以刺激销售，增加利润；反之，虽然减少了资金占用及其机会成本和坏帐风险，但也会降低销售额。因此合理的应收帐款投资必须在利润与风险之间取得平衡。 2．固定资产投资策略
企业的固定资产投资主要有两种主导策略。一种是市场导向投资策略，它要求固定资产投资随着市场的变化而适时地变化。但事实上，固定资产投资策略却不可能随之不停地变化。因为固定资产投资的量一般很大，它反应了企业的规模，并着眼于一定的时期。所以，在不断变化的市场环境中，适时地抓住固定资产投资的时机，使之既不会使原有的投资浪费，又尽可能地发挥新投资的效益，是这一策略的关键所在。另一种是最低标准收益率策略，这是指在企业决定某项固定资产投资之前，首先要制定出最低标准的投资回收率，只有高于这一收益率的项目才有可能被采纳。从理论上讲，可行的最低限度收益率应该是企业的资金成本，但在实践中，企业往往不会满足资金成本，从企业的发展愿望出发，企业对风险的估计和对利润的追求都要求项目的投资收益率要高于资金成本。 三、财务结构战略
财务结构是指企业资产的融资形式。它一般列于平衡表的右侧，包括短期债务、长期债务以及股东权益。它的范围较公司的资本结构更为广泛，公司的资本结构或资本化仅仅是指永久性筹资，以长期债务、优先股、股东权益为主，均包含于财务结构之中。财务结构战略主要是在对企业当前的财务结构正确估计的基础上，结合企业的经营现状通过调整各种比率、杠杆，确定最有助亍战略目标实现的财务结构。 1．比率分析
(1)流动性比率。流动性比率主要包括两个指标，即流动比率和速动比率。 ①流动比率。流动比率是指企业全部流动资产与全部流动负债的比率，它可以衡量企业偿付债务能力。其中的流动资产通常包括现金、有价证券及存货等，流动债务包括应付帐款、短期应付票据等等。一般该比率越大表示企业短期偿债能力越强，但比值过高则表示流动资金积压太多。
②速动比率。速动比率是指企业速动资产对流动负债的比率。速动资产是现金、有价证券和应收帐款的总称，不包括存货和预付费用。该比率表示每一元流动负债有多少元的速动资产来作保障。如果比率太低表示债务得不到有效的保障，太高则表示企业资金的利用缺乏效率，一般该比率应在1以上。
(2)资产管理比率。这一比率主要反映企业内部某些资产项目的利用效率，它主要包括
应收帐款周转率和存货周转率。 ①应收帐款周转率。应收帐款周转率是以赊销净额除以期初期末应收帐款的平均余额而得，但由于人们有时无法将销货拆开分为赊销和现金销货两类，故在计算时，通常以销货净额来代替赊销净额。 ②存货周转率。存货周转率是销货成本除以期初期末存货的平均余额而得。周转率高表示周转快、积压少、效率高，但若比率过高，也可能表示持有的存货偏低，不足以应付顾客的需要。
(3)获利能力比率。该比率是反映企业持续经营与发展的条件与潜力的重要指标，其主要指标有：
①销货纯益率。销货纯益率指以税后纯益除以销售净额而得，主要用来衡量销货利润的高低。②每股赢余。每股赢余是指以普通股可得的税后纯益除以普通股数而得。③资产报酬率。资产报酬率是反映企业资产总额中平均每元所能创造的税后纯益，它可以用来衡量企业适用所有投资资源所产生的经济效益。
(4)保障比率。保障比率是反映企业长期偿债能力的指标，主要包括利息保障率和负债总额比率。
①利息保障率。利息保障率是以税前利息前纯益除以利息总额而得，其值越高，表示债权人每期收回的利息就越有保障，反之，表示债权人每期利息的保障程度越小。 ②负债总额比率。负债总额比率是以业主权益除以负债总额而得，它反映了企业的综合偿债能力，该指标越大，表示债权人的债权越有保障。 2．杠杆分析
企业的杠杆作用是由企业的财务结构引起的，企业全部负债对全部资产的比率形成财务杠杆，企业的固定资本对变动资本形成经营杠杆，两者结合起来，综合地加以运用可以使企业的利润加速度地增长。
(1)经营杠杆。一般而言经营杠杆程度高，其盈亏平衡点的销售额较高，利润的增长速度较快；反之则较低。因此如果企业预计未来的销售额较高，则可采取较高程度的经营杠杆，但如果预计失误则会造成大量的固定成本无法分摊，形成亏损；反之，采取程度较低的经营杠杆，如果预计失误，又会因大量的变动成本而无法提高盈利水平。可见经营杠杆选取不当会给企业带来很大的风险成分。
(2)财务杠杆。经营杠杆影响的是利息前税前利润(EBIT)，而财务杠杆程度影响的是税后净益，即每股盈余(EPS)。财务杠杆程度是指利息前税前利润发生一定百分比的变化所引起的每股盈余变化的百分比。 第二节 人力资源战略 与古典管理理论不同，现代管理理论包含了更多的人力资源的内容。在战略管理的时代，人力资源不再是单纯地注重单个个体作用，而是强调群体的力量。人力资源结构在知识、经验、技能、年龄、数量等方面达到优化是企业实行人力资源战略的主要目的。在企业战略计划中，人力资源正是对这样一种资源进行筹划，即从人力资源的战略特性出发，安排其各项职能活动，来配合企业总体战略、经营战略和其他各项职能战略的实现。 从战略的角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势，它不同于短期的经营管理式的人事职能活动，后者仅仅获得了人力资源财富中的一小部分。由于人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态，企业不可控因素的影响越来越大，因而人力资源与企业战略需要的配合变得更加困难。从这个意义上讲，有效地制订企业人力资源战略尤为重要。 一、人才开发与培训战略
1．人才开发与培训战略的主要内容
人才的开发与培训战略是企业人力资源战略的基础，并进一步分为人才的开发战略和培训战略，两者既有区别，又有联系，各有其不同的侧重点。人才的开发战略主要侧重于发现、发掘人才，即获得具有某种专长的人。它既体现为一种目标，又体现为一种过程。它要求企业根据总体战略对未来中长期企业发展所需人才 的类型、数量、素质、结构等作出总体的规划，同时还要选择开发方式、明确实施计划、确立组织体系和评价制度等；而企业的人才培训战略则主要侧重于对企业人才能力的培养、技能的训练、潜在能力的发掘和提高。它包括对管理人员，专业技术人员等的专门培训，也包括对全体职工的一般培训教育。其内容包括培训目标的确定、培训内容的选择、培训方式的确定、培训计划的实施和培训效果的测定等等。
2．人才开发与培训战略的制订
(1)人力资源的供求平衡分析。人力资源战略总是随着企业总体战略和经营战略变化而变化。企业战略的变化一方面带来了工作和任务的变化，，产生了新的工作和业务，需要增加新的人员；另一方面因企业战略类型或阶段的变化，产生了对不同类型人员需求的变化，这就要求对人力资源的供求平衡进行分析。人力资源供求平衡分析主要包括如下四项内容： ①工作分析，这是由企业战略所规定的工作分析。企业各层次战略所提出的各项活动必须落实到具体要作的工作，才能对工作的人员提出具体的要求。这就需要从战略的角度进行工作分析。分析的内容包括该项工作的内容、程序、方法、责任，以及对人员的特殊要求，报酬制度的设计等等。分析的结果要形成工作说明和工作规定，前者说明与工作有关的事项，后者对承担工作的人应具有的条件进行规定。 ②人力资源需求预测。工作分析将企业各类战略活动变成具体的工作，从而可以对人员的需求作出估计。③人力资源供应预测。企业的人力资源来自内外两个方面。外部来源的途径较多，但稳定的长期来源则往往需要契约来保证；内部来源主要通过对人员的培训和晋升计划来保证。但无论哪种来源，人力资源的供应预测主要是针对企业战略所需的各类人员 的数量进行预测，具有明确的针对性。④人力资源供求平衡分析。 依据上述分析结果，可以明确企业长期人力资源供需平衡的结果。这一结果指出企业的何种战略活动在什么时间需要哪些人员，这些人员来自企业内部还是企业外部，是否存在缺口。并可进一步据此分别针对如何安排企业富余人员、补充不足人员和稳定人员供需平衡等方面提出企业人力资源战略的政策和目标。
(2)人才开发与培训战略的制订程序。人才开发与培训战略的制订应建立在科学、实际、统一的基础上，而且必须按照一定的程序，有组织、有计划地实施，并定期加以检查，以保证开发培训战略的科学和有效。一般来说，企业的人才开发与培训战略应包含以下程序：了解人才的现有状况、明确人才开发培训目标、确定开发培训方式、组织实施计划、检查培训效果。如图7—1所示。 企业的人才培训计划应首先了解企业当前人员的状况，状况 调查的内容主要涉及人员的年龄、教育程度、知识背景、工作经历、性格特征、工作态度等等；明确开发培训目标是指企业的人才培训计划应符合企业战略的总体要求，并据此制定出相应的培训计划，以便能够培养出企业未来发展所需的各种类型的人才；目标确定之后，便要探寻达到目标的途径，不同的方式有着不同的适宜条件和不同的效果，因此企业应在综合内外部条件之后，规划具体的开发培训方式；在达到目标和方式的统一之后，便要制订详细的培训开发计划并由专门的职能机构组织实施，计划的制订可以由企业的战略规划部门协同人事部门一起制订，也可由培训人员、主管部门和企业领导多方协调，统一制订，还可以邀请企业外的咨询机构承担综合方案的拟定，并由企业自行选择决定，或者由企业和外部的咨询机构共同协商制订，但无论采取什么方式，企业都必须要有专门的职能机构负责组织实施。最后，为了保证培训的质量和效果，企业应定期或不定期地对接受培训的人员进行考核评价。 二、用人战略
人才的使用战略是企业人力资源战略的重要组成部分，人才的开发与培训实际上也是在使用中进行的，因此人才的使用也是人力资源开发与培训的一种方式。许多企业，包括国外许多企业都有新职工参加企业轮训制度，即轮流到车间、职能部门工作一段时间，这千方面有利于了解企业的整体情况，同时也是为了他们能够在今后的工作中发挥更大的作用。 人才使用战略的主要内容包括：
(1)“人尽其才、物尽其用”的使用原则。企业战略和组织设计所需的岗位职责必须和担任这一职务的人的才能相匹配，这有利于激发人的积极性和创造性。
(2)遵循“疑人不用，用人不疑”的原则。重视对人才的全方位考评，一旦任命就不应在其职权范围内横加干涉。
(3)坚持“用人所长，集体配合”的原则。人才都是相对而言的，都有其相对的优势和劣势存在，因此用人的关键在于如何扬长避短，这可以通过集体领导的方式来加以解决，发挥每个人的长处，形成优势互补。
(4)采取“岗位轮换，激发创新意识”。岗位轮换既可以防止工作中出现陈旧感，又能激发出创新意识。对于人才的培训来说，轮岗培训更是一种普遍的做法。
(6) 坚持使用与考核相结合的原则。人才的使用、培训、考核是一个有机的整体，企业
不能只重视人才的使用，不重视人才的考评，而应把人事考核逐步制度化、规范化，并进一步把对人才的考核与人才的选拔、奖惩、培训等结合在一起。
第三节 组织战略
企业总体经营战略是企业对其在不断变化的外部环境中长远发展的认识与规定，这必然要求企业的组织职能与之相匹配，以保证战略的实施。所以衡量组织职能优劣的一个基本标准是看其能否与外部环境保持一种动态平衡。任何外部环境的变化都可能带来组织职能的变化，并导致组织结构与组织过程的变化。 一、组织结构战略
与战略相关的组织结构主要有四种形式，每种结构都有其特定的战略含义。 1．职能组织结构
职能组织在战略上的主要优点在于它能够将组织结构与战略紧密结合起来，有助于对战略结果进行集中控制，同时也利于提高工作的重复性，促进任务的规范化，充分发挥学习曲线效应，提高企业的运行效率。但由于职能结构过分强调专业化，造成管理人员无法获得跨职能管理的经验，而且会导致他们过分地关注自己所在领域的发展，而不是整个企业的最佳发展。职能组织结构的这些特点使得这一组织结构类型对于从事单一业务经营的单位特别适用。
2．区域组织
区域组织能够根据不同区域环境伪具体情况对战略进行修正，以适应环境变化的特别需要；可以将损益责任落实到较低的战略管理层次，有助于同一目标市场中各职能部门间的协调；而且对于各层管理人员来说，区域组织为他们提供了比较全面的跨职能技能锻炼的机会。 但由于区域经理具有较大的战略灵活性，这可能会使区域在维持整体形象与商誉上遇到较大的困难；而且按照区域组织运行 会降低区域对环境的变化的反应速度，特别是公司总部在决定允许多大程度的区域多样性以及在何种程度上保持跨地区经营的一 致性时，很难找到客观标准。
与职能组织相比，区域组织对一些规模庞大的全国性甚至跨国企业来说，会更加适应。 3．事业部制 事业部组织，就是对多元化企业的各项活动按照业务的产品线进行分类，最终形成的一种分权组织结构。其优点在于它能够给各业务单元以充分的权力，允许他们根据自身的关键活动和职能需要来确定组织结构，这不仅给各业务单元以充分的激励，同时也使得企业的执
前面适应变化，以便在新形成的市场中争取第一名，然后再慢慢地向原有领域渗透、竞争。
对第三位的三菱、东洋，日产公司的主要对策是，一面注意扩大与其在时常占有率上的差距，一面避免它们和第一位企业结成同盟。对第四位的本田公司，则是组织同盟，努力创造新的市场环境。
在竞争中处于第四位的企业对新的市场变化和技术变化特别敏感。因此，应注意第四位企业的动向，如果它有新的、成功的变革，就应立即采纳。
对第五位及以下的铃木和大发公司，不能轻视它们在轻便车、女性专用车等特殊领域中的扩大，为扩展整个行业的地盘，要采取观望的态度。
三、第三、四位企业的竞争战略
第三、四位企业的战略，是和第一位企业结成同盟，向第二位企业挑战，联合第五位下的企业，把市场搞成不稳定的竞争市场；寻找机会超过第二位企业，再以第一位企业为目标。
具体而言，基本战略包括以下几点： (1)和第一位结成联盟。
(2)向第二位进攻，把第二位打败。
(3)和第五位以下企业组成集团，使市场不稳定。
比如，处于第三位的三菱、东洋公司，基本上都是采取和第一位企业不发生矛盾，集中力量把大众市场当作目标，细致地抓准顾客需要，短期更新产品等灵活机动的战略。对市场的目标，重点不是第一位企业，而是第二位的企业。
在竞争中处于第四位的本田公司的位次战略，是努力成为第五位以下企业的领导者，通过扩大联合，来牵制高位次的企业和致力于行业的稳定。
思 考 题
1．试述竞争战略选择中的两个中心问题．
2．企业在运用三种最一般的竞争战略时应该注意哪些问题? 3．在竞争战略选择中怎样避免使自己陷人不利的局面? 4．企业在创建竞争优势时应怎样运用，价值链分析法? 5．企业战略与竞争战略的关系是怎样的? 6．如何确定企业价值链系统?
7．位次竞争处于第二位的企业在市场竞争中应采取怎样的竞争战略?
第六章 目标市场与市场营销战略’ 市场营销战略的主要内容在于，作为产品生产者的企业如何根据顾客的现实的需要和潜在的需要，谋划企业的营销战略和营销组合，为市场提供适销对路的优质产品或服务，吸引和促进消费者购买，进而扩大销路，提高企业产品的市场占有率和经营效率。 第一节 市场及其细分化 一、市场的概念及其构成 1．市场的概念
所谓市场就是指买卖双方通过一定的交易方式实现商品价值交换的行为或场所。在这种交换中作为商品生产者的企业是否能够为用户提供满足特定的欲望和需求的产品以及顾客是否愿意购买、是否有能力购买起着关键的作用。 2．市场的构成
根据以上关于市场的定义可以看出市场是由四个要素构成，包括：商品，消费者(购买者)集团，购买力和购买动机。
(1)商品。这里的商品是指下文中论述的整体产品’。
(2)消费者(购买者，集团。这里的消费者是指产品的最终使用者，而购买者则是指那些中间产品的生产者。
(3)购买力。是指由消费者的收入水平和销售价格等因素所 决定的购买能力。 (4)购买动机。是指促使消费者购买产品的心理原因。 二、整体产品的概念
整体产品概念包括三个层次：核心产品、形式产品和扩增产品，如图6—1所示。 核心产品是产品最基本的层次，它提供满足顾客需要的最根本的使用价值。现代营销观念认为企业销售给顾客的不仅仅是产品而且是期望的满足。例如：电冰箱的核心利益是食品保鲜；电视的核心利益是清晰的动画享受。销售人员的任务不仅仅是把商品销售给顾客而且要发现隐藏在产品背后的主要需要，进而把顾客所需要的核心利益和服务提供给顾客。美国一家化妆晶公司的负责人说过：“在工厂，我们制造化妆品；在商店，我们销售希望。” 这就是说，化妆品公司提供给顾客的是美容的希望，这正是整个产品的核心之所在。 但是，我们必须注意到，核心产品只是一个抽象的概念，要把产品销售给顾客必须通过一定的形式。 2．形式产品
形式产品是产品的第二个层次，是核心产品的载体，企业的设计和生产人员将用户的核心利益转变为有形的产品才能出售给顾客，在这个层次上的产品就是形式产品，即满足顾客需要的各种具体的产品形式。一般地，有形产品应具有如下五个方面的特征：质量、功能、款式、品牌、包装。如果有形产品是某种劳务，也应具有类似特征。事实上用户在具有相同使用价值的产品中进行选择时，首选的是产品的形式，尤其是商品的品牌。 3．扩增产品
扩增产品是产品的第三个层次，指顾客在购买产品时所得到的附加服务或利益，如送货上门、安装、保修、保换和售后服务等。例如，美国IBM公司最先发现，用户购买计算机时，不仅仅是购买各种计算和文档处理的工具设备，更主要的是购买解决问题的服务，用户需要使用说明、软件程序、快速简便的维修方法等。因此，IBM公司率先向用户提供一整套计算机体系，包括硬件、软件、安装、调试和传授使用与维修技术等一系列附加服务，使用户一次购买就能满足使用方面的全部需要，这就产生了所谓的“系统销售”的概念，即销售给顾客的不是单件的产品，而是产品体系。 美国著名管理学家李维特曾指出：新的竞争不在于工厂里所制造出来的产品，而在于除此之外卖主能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或其他顾客认为有价值的东西。
整体产品的概念体现了以顾客为中心的现代营销观念，只有懂得整体产品的含义，才能全面地满足顾客的需要，同时也才能有效地提高企业的经济效益和企业的信誉。 三、产品的生命周期及策略 1．产品生命周期的各阶段 产品生命周期”，也称为“产品的经济寿命周期”，即一种新产品从试制完毕开始试销直到被市场淘汰退出市场为止所经历的全部过程。
一般情况下，产品的生命周期可分为四个阶段，如图6—2所 示。
(1)投人期。投入期又称为介绍期或试销期，是产品投入市场的初期，主要特征是： ①产品刚刚研制成功，产品结构和制造工艺尚未定型。
②由于产品尚未被用户认识，销售量很小，同时企业生产批量也小，尚不具备大量大批生产条件，因而产品成本很高。
③企业为了使新产品能够尽快地被消费者所接受，需要花费大量的广告促销费用，销售
成本也很高。
(2)成长期。成长期又称为发展期或畅销期，是产品成功地进入市场获得大发展的时期。在成长期的主要特征是：
①新产品经过大量的广告和促销活动开始被消费者所认同。 ②销售量增长迅速，利润也显著增加。 ③仿制产品开始进入市场，竞争激烈。
④销售量的增加使得企业开始扩大生产能力，稳定生产工艺；有远见的企业已经开始进行产品的改进和换代产品的开发。
(3)成熟期。成熟期又称为饱和期，产品通过一段迅速发展后，销售量趋于饱和，利润相对下降，主要特征有：
①激烈的竞争使市场分割完毕，销售量大，但增长极其缓慢。 ②竞争迫使价格下降并且促销费用再度回升，产品利润下降，但由于成熟期的时间较长，因而这一阶段是产品主要的创利阶段。
(4)衰退期。衰退期又称滞销期，是产品的老年期。主要特征有：
①产品虽有一定的销售量，但销售增长率小于零，使销量呈下降趋势。 ②由于具有更完善功能的新一代产品进入市场，产品在技术上处于劣势，被迫降价出售，利润迅速下降，最后不得不停产退出市场。 2．产品生命周期各阶段的策略
产品生命周期各阶段呈现不同的特点，有不同的营销目标，需采取不同的营销策略。 (1)投入期营销策略。投入期存在的主要问题一是用户对新产品不了解，需要尽快打开市场；二是生产和销售成本都很高。因此这一阶段的营销战略主要集中在价格的确定和促销费用水平的把握。 ①双高策略。一方面采取高价格来弥补企业的高成本，另一方面采用高的促销费用迅速地打开市场。 ②双低策略。一方面采取低价格进行市场渗透，另一方面采用低的促销费用来降低企业的成本。
⑧密集或渗透策略。一方面采取低价格进行市场渗透，另一方面采用高的促销费用迅速地打开市场。
④选择性渗透策略。千方面采取高价格来弥补企业的高成本，另一方面采用低的促销费用来降低企业的成本，这一策略适用于市场竞争压力不大，产品差异程度较高的产品。 (2)成长期策略。新产品上市后如果适合市场需要，即进入成长期。在此阶段，销量迅速增长，产品的最初购买者继续光顾，反应迟缓的消费者和用户也将大批地成为购买者，在高额利润的吸引下，新竞争者也将进入市场，为了对付竞争者和广泛吸引购买者，售价应与投入期持平或略低，促销费用应保持与投入期相同的水平，甚至更高些，企业为了尽量延长成长期，可采用如下策略：
①提高产品质量，增加新的功能。②改进产品设计，增加新的规格、花色和品种。 ⑧积极开拓新的市场和新的分销渠道，④广告宣传的重点应从建立产品知名度转向劝说顾客购买。 ⑤在适当时期降低价格，以扩大销售，抑制竞争。
(3)成熟期营销策略。处于这个阶段的企业，不应满足于保持既得利益和地位，而应该积极进取。“进攻是最好的防御”成熟期的策略有如下几个：
①市场转移，寻找新的市场和营销机会，特别是发掘那些没有销售过类似产品的市场。 ②设法促使现有顾客增加用量和使用率。 ③为品牌重新定位，吸引较大的顾客群。 ④改进产品，如提高产品质量，增加产品功能，改进产品款式等。通过这些措施，可防止销售额下降，提高产品的竞争力。⑤改变营销组合。这可通过改变营销组合的一个或几个
因素，来扩大销售额。可以用降价的手段来吸引竞争者的顾客和新的买主，采用更为有效的广告形式，开展多样化的营业推广等促销活动，如有奖销售、销售竞赛等。此外，还可采取改变销售渠道，扩大附加利益和增加服务项目等策略。⑥撤退策略，如果企业认为产品的市场前景并不乐观，就可先于其他企业退出该市场。
(4)衰退期策略。随着社会经济的发展、技术的进步、市场需求和消费者偏好等因素的变化，产品都要进入衰退期。
维持衰退期产品的代价十分昂贵，不仅损失大量利润，。而且还会有其他损失。因此，对大多数企业来说，当机立断，及时实现产品的更新换代是十分必要的。衰退期的策略有如下几个：
①维持或缩小策略。适当地减少生产能力，维持一定的市场占有率。
②退出策略。企业既可彻底停产放弃，也可把该业务卖给其他企业；即可快速舍弃，也可渐进式地淘汰。③逐步替代策略。用新产品的销量不断增加来逐步替代衰退期的产品。 四、市场细分化
1．市场细分化的概念
所谓市场细分化是指按照顾客的不同需求将某种产品的整体市场划分为一系列不同的顾客群。
2．市场细分的作用
市场细分是企业深入了解市场需求以确定企业经营方向的重要途径，其主要作用在于： (1)有助于发现有利的市场机会。通过市场细分化，企业可以进一步了解各个细分市场上需求的差异，从而发现对本企业更有利的经营机会。
(2)有助于调整企业营销组合。实行市场细分化的企业比较容易深入了解目标市场的需求，并据此对现有的产品、价格、销售渠道、促销方式等方面进行适时调整。
(3)有助于提高销售效率。通过市场细分化，企业可以将其销售力量和营销策略集中于目标市场，从而提高销售效率。 3．市场细分的标准
市场细分的基础是购买者需求差异性，对不同的产品来说，细分的依据往往是不同的。 (1)消费品市场细分。消费品市场细分一般按地理标准(地 理区域、城乡及其规模)、心理标准(生活方式、偏好状况、购买动机、购买状态、使用者状况等)和人口标准(年龄、性别、家庭人口、收人、文化水平、职业、种族及宗教信仰等)三个大类来细分。
(2)工业品市场细分。工业品市场细分一般可以使用与消费品市场细分相同的标准，但工业晶市场受个人心理因素影响较小，且用户的信息比较完整，追求的利益与消费者也有区别，因而还要根据最终用户要求、产品特点和购买者集团的特点来进行细分； 4、有效市场细分的基本条件一
市场细分的目的是为了认识顾客需求的差异；从而发现有利的营销机会。因此，并不是每个市场都要细分，也并不是每下种细分都有实际意义，如果购买者只有细分标准的差别，而无需求的差别，则仅根据细分标准进行的市场细分就变得无效，有效市场细分化除了应有细分标准作为依据外，还应具备以下三个基本条件：
(1)细分市场必须在市场规模和购买力方面是可以衡量的。
(2)细分市场必须是可以进人的．所谓进人就是指企业通过确定某一营销组合能达到某一细分市场，使该细分市场成为本企业产品的购买群体。 (3)细分市场必须具有足够的规模。 5、市场细分的步聚
一般说来，细分市场可遵循如下步骤：
首先运用市场细分的原理把所有顾客细分为具有共同特征的同质组合；从众多组合中选
取一定数量的组合做为样本。
(1)从理论上确定针对每种顾客的最有效的方法及营销策略。 (2)在所选的样本市场中，试验初步确实的策略。
(3)在试验中，根据现实中的结果条件来调整理论上的标准和分类。
(5) 用调整后的标准和方法重新细分市场。 第二节 目标市场战略 一、目标市场选择 1．目标市场的概念
目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是对企业最有利的市场组成部分。任何规模巨大的企业都不可能满足所有买主的全部需要，不可能追求它所有的目标。这是因为：第一，这些目标的某些部分和其他部分有矛盾；第二，它永远不可熊有足够的资源来追求所有的机会；第三，所有的机会并非具有相等的吸引力。因此，企业必须从自身的状况出发，以市场调查与分析、市场细分化为目标市场选择的前提，合理地选 择出适合本企业的目标市场。 2．选择目标市场的策略
目标市场的选择有多种策略，常用的目标市场选择策略如图
6—3所示。 (1)目标集中化策略。目标集中化策略是指企业选择一个细 分市场作为目标市场，以便集中全力为一个细分市场服务。该策略有利于企业始终专注于某个细分市场，并可以在经营中取得成功后向更大的市场范围扩展。
(2)产品专业化策略。产品专业化策略是指企业生产适合各类用户的同一类产品，以满足不同细分市场的同种需求。
(3)市场专业化策略。市场专业化策略是指企业生产不同种类产品，以满足同一细分市场的不同需要。
(4)选择性专业化策略。选择性专业化策略是指企业有选择地同时进入几个细分市场，为几类不同的顾客服务，这些细分市场之间没有明显的联系，但，是每一个细分市场都存在一个良好的经营机会。
(5)全面覆盖策略；全面覆盖策略是指企业同时生产经营各类产品，进入所有的细分市场，为各类顾客群服务，这是大型企业为取得市场领导地位而采用的策略，但就一般而论，企业很难一步做到，而常常是先选定一个或几个细分市场，取得成功后再逐步扩 大，最后达到全面覆盖。 二、目标市场的定位 1．目标市场定位的概念
所谓市场定位，就是在营销过程中把自己的产品确定在，目标市场中的一定位置上，即确定自己产品在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。
2．市场定位所产生的效用
企业通过市场定位可以创造出许多效用，主要有：
(1)时间效用，即可以通过适当的市场定位使用户在任何时间得到的正是所需要的。 (2)空间效用，即在任何地点，用户得到的正是其所需要的。(3)占用效用，即可以满足顾客的占有心理。(4)形象效用，也即品牌效用，通过适当的市场定位确定产品
的品牌在用户心目中的不可动摇的地位。(5)形态效用，对产品采用一定的设计和式样，以满足不同用户对产品品质与美学等的追求。 3．市场定位的方法
市场定位的方法有很多，比较常用的就是绘制产品的定位图，例如，某公司通过调查了解到卡车购买者最关心的两个特性是载重能力和速度”，假定目标市场上已有A、B、C、D
四个竞争者，它们的产品定位如图6—4所示，其中各圆圈的大小代表各竞争者的择的战略：一是定在市场的空缺处，如上图的左上方，定位在这一目标市场，进入时可遇到较小的障碍，因此可以节省许多因竞争而 带来的费用；另一种战略就是进入四个竞争者之中实力最弱的竞争者所在的市场。当然，这个战略的实施与否主军决定于该企业本身的实力大小以及产品的市场潜量，从而确立产品在用户中的地位，以使企业的收益最大化。 第三节 市场营销战略 一、营销组合
1。市场营销的概念
市场营销是指企业或其他组织以满足顾客需要为中心所进行的一系列活动，其定义可表述如下：市场营销就是以顾客(消费者和用户)的需要出发，组织整体性的经营活动，以适应和影响需要，并把满足这种需要的货物和劳务送到顾客手中，以实现企业或组、织的经营目标。
2．营销组合的概念
营销组合是现代营销学理论一个重要的概念，是1964，年由美国哈佛大学的Borden鲍敦教授首先提出来的，此后受到学术界和企业界的普遍重视和广泛应用。所谓营销组合，也就是企业的综合营销方案，即企业针对目标市场的需要对自己可控制的各种营销因素，如产品质量、包装、服务、价格、销售渠道、广告等等的优化组合和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发挥优势，以便更好地实现营销目标。 市场营销受诸多因素的影响和制约，营销因素的有机组合是制订营销策略的前提，这些因素可分为两大类：一类是企业不能控制的因素，称为不可控因素，主要包括政治、经济、法律、人品、技术、竞争以及社会文化等宏观经济社会环境因素。这类因素决定了市场需求的性质和容量。另一类是企业能够控制的因素，称为可控因素，主要包括产品、(product)、价格(price)、销售渠道 (place)和促销(promodon)等四个方面，简称为4p’s。所谓营销组 合，也就是这四个“p”的适当组合与搭配，它体现着现代市场营销观念指导下的整体营销思想。
(1)营销组合是一个复合结构。四个“p”之中又各自包含若干小的因素，形成各个“p”的亚组合。因此，营销组合是至少包括两个层次的复合结构。
(2)营销组合是有机的组合。为达到共同的经营目标，营销组合的基本因素必须相互配合成一个有机的整体，如向选定的目标市场提供高质量的产品，则价格、销售渠道、促销等因素必须紧密配合，以确保预期目标的实现。
(3)营销组合又是一个动态组合，是根据企业的内外环境条件而确定的，因此，每一个组合因素都是不断变化的，是一个变量；．因素都是另外因素的潜在替代者；在四个大的变量中，又各自包含着若干小的变量，每一个变量的变动，都会引起整个营销组合的变化，从 而形成一个新的组合。 所示。
二、产品战略
在企业营销过程中，市场定位之后，就要根据目标市场的需要 和各种有关的环境因素，制定营销组合方案。产品战略研究和解决的主要问题是，企业应该向市场提供什么产品，并。应如何通过产品去更大程度地满足顾客需要。产品战略包括新产品开发策略，产品组合策略、包装策略、服务策略等等。 1．新产品开发策略
(1)新产品的含义和范围。在当今激烈竞争的市场上，产品日新月异，企业要想持久地占领市场，仅靠原有产品是不行的，必须不断更新换代，推陈出新，以适应不断变化的市场需求以及科学技术发展和产品生命周期日益缩短的趋势。
市场营销中“新产品”的含义与科学技术领域“新产品”的含义有所不同，不一定都指新的发明创造，凡能给顾客带来新的满足，新的利益的产品都可称为新产品。 新产品按不同标志可以分成不同的类型：
①按新产品的新颖程度，可分为创新型新产品、换代新产品和改进新产品。
②按新产品的开发方式，可分为独立研制新产品、技术引进新产品，以及独立研制和技术引进相结合的新产品、联合开发新产品四类。
③按新产品的地域特征，可分为国际新产品、国内新产品和地区性或企业新产品。 (2)新产品的开发程序。新产品的开发工作不但要有严密的组织，还必须建立一套系统的、科学的开发程序，以减少失误。具体可分为如图6—6所示的八个阶段： (3)新产品营销组合决策。在正式推出新产品时，企业还要，作出四项决策：
①推出时机。新产品上市要选择最佳时机，最好是应季上市，以便立即引起消费者的兴趣，同时，还要考虑新产品上市对企业原有产品的影响，如果对老产品的销售影响很大，则应待老产品的库存下降后再推出新产品。 ②推出地点。新产品开始上市的地点，首先应该决定是在一个地区，还是在几个地区，甚至全国、全球。③目标顾客。企业推出新产品时应针对最佳的顾客群制定营销方案。新产品的目标顾客，应具备以下条件：产品的最初接受者；产品的经常使用者；对产’晶会有较好的评价且在社会上有影响力者；用最少的费用可争取到的购买者。④营销策略。对不同地区、不同市场和不同的目标顾客，应有不同的营销策略。
(4)新产品的开发策略。新产品开发受到许多不可控因素的影响，具有投资大、风险率高的特点。开发的新产品能否在市场上获得成功不仅取决于产品是否适销对路，而且取决于是否具有竞争力。为了提高新产品的竞争能力，企业须首先确定新产品的开策略，一般有以下几种：
①技术领先策略。技术领先策略是指企业抢在所有竞争者之前，率先采用新技术并使新产品最早进入市场，这种策略能先发制人，技术上处于领先地位，但风险大。采用这种策略由于率先进人市场，可以采用高价格，以争取较大的盈利。 ②紧跟策略。紧跟策略是指企业一旦发现市场上竞争力强的产品或技术领先的产品就迅速跟进，仿用先进技术，在产品的成长初期就将新产品投入市场，这种策略要求企业对市场新动向有灵敏的反应，同时还可根据领先者的经验教训改善产品质量和性能，调整销售策略。 ③仿制策略。仿制策略是指企业通过仿制竞争能力强和技术先进的产品，以较低的成本开拓市场。 ④部分市场策略。部分市场策略是指企业针对少数特定需求，在这一专门技术领域内企业的竞争能力很强，容易取得较好的效果。
不同的产品开发策略适用于不同的条件，企业可以根据自身的经营战略、技术能力、营销力量、资金力量和市场容量、市场占有率等选择合适的产品开发策略。 2．产品组合
下面介绍两种基本分析方法。
(1)波士顿矩阵法。这是70年代初由美国波士顿咨询公司(BCG)创立的。在波士顿矩阵中，相对市场占有率用X轴表示，取值范围为从0到1，Y轴表示销售增长率，取值范围从一20％到+20％。 ①问题产品：指销售增长率高但相对市场占有率低的产品，这类产品仅维持现有的占有率就需大量资金，如果企业提高占有率，则需更多资金，因此，对此类产品应采取谨慎的态度。
②明星产品：这类产品的销售增长率和相对市场占有率均很高，因此应采取发展策略，多投资以扩大产量。
③金牛产品：这类产品由于相对市场占有率高，销售量大，加速了企业的资金周转，为
企业其他产品的发展提供了资金，应引起企业足够的重视。
④瘦狗产品：这类产品一般处于产品生命周期的衰退期，是亏本或仅能保本的产品，企业应根据产品销售量的高低和盈利状况采用不同的策略。
(2)产品系列平衡管理。产品系列平衡管理是根据市场引力和企业实力确定产品在市场上的地位和规划产品品种的一种定性分析方法。
市场引力主要是指企业的外部环境，包括市场容量、利润率、销售增长率等；企业实力主要是指企业的内部条件，包括企业的生产能力、技术力量、销售力量、原材料的来源及消耗水平、经营管理水平等。产品系列平衡管理的主要内容就是根据企业各种产品的市场引力和企业实力，分别进行分析评价，从而作出产品系列的最佳组合。 以x轴表示企业实力，Y轴表示市场引力，绘制矩阵图如图6—8
所示。 其中，位于第一象限的产品，销路好，利润大，是企业的重点产品，应增加投资大力发展，以进一步扩大市场占有率；第二象限是市场引力居中而企业实力很大的产品，这类产品发展的关键在于改进产品的设计，增加新的功能以刺激需求，扩大市场面；第三象限的产品若能保本则应维持现状回收资金，若亏损则应予以淘汰或转产；第四象限的产品，企业应增大投资，扩大生产能力，以满足市 其中，位于第一象限的产品，销路好，利润大，是企业的重点产品，应增加投资大力发展，以进一步扩大市场占有率；第二象限是市场引力居中而企业实力很大的产品，这类产品发展的关键在于改进产品的设计，增加新的功能以刺激需求，扩大市场面；第三象限的产品若能保本则应维持现状回收资金，若亏损则应予以淘汰或转产；第四象限的产品，企业应增大投资，扩大生产能力，以满足市场需求；第五象限的产品，企业应采取维持策略，稳定平衡；第六象限的产品，企业应停止投资，立即淘汰或转产；第七象限的产品，企业应分析存在的风险，确认该产品具有发展前途后，应增加投资迅速扩大生产能力；第八象限的产品应根据具体情况，有选择地投资；第九象限的产品，应有计划地淘汰或转产。
企业的经营环境是不断变化的，因此产品组合也应是动态的。任何一个时期企业最优的产品组合都应该是市场环境和企业资源在可以预测到的变动范围内，始终使企业获得最大收益的产品组合，应引起企业的足够重视。 3、商标、包装和服务策略
企业采用商标策略可以建立稳定的顾客群，吸引那些具有商标忠诚性的消费者，使企业的销售额保持稳定；厂家可用自己的品牌建立自己的信誉，并和购买者建立密切的联系；中间商通过自己的品牌不仅可控制价格，而且在某种程度上可控制生产者。商标和品牌策略包括两个方面，一是决定是否采用商标；二是采用什么商标，是采用生产者商标还是销售者商标，是采用统一商标还是不同品种采用不同商标，是否采用与企业名称一致的商标，等等。
包装就是指设计和制造产品容器以及包装产品的活动。“包装是无声的推销员”，这是
现代营销学对包装策略的高度概括。包装策略包括是否采用包装和采用什么包装的决策。 提供服务是整体产品的一个重要组成部分，服务可分为有形的产品服务和附加的产品服务。近年来，服务显得越来越重要，已为影响企业信誉和竞争能力的一个重要因素。因此，许多企业建立了为顾客服务的专门机构，负责提供维修、信贷、技术信息和咨询服务等，并接待顾客来访，处理顾客投拆，将顾客的批评建议和各种要求反映给企业的有关部门，以改进产品的设计和生产，提高服务质量，满足顾客需要，促进销售。
三、定价战略
定价战略是为了达到一定经营目标而制定的各种定价方案的总称。在非限制性商品经济的条件下，企业作为独立的商品生产者和经营者，可以独立自主地自由定价，因此，定价是营销组合的可控变量之一，但是，这种自由定价并不是随心所欲、不受任何制约的，价格的制定要受到一系列内部和外部因素的影响和制约。企业内部因素包括营销目标、营销组合战
略、成本和定价组合；外部因素包括市场和需求的性质、竞争和国家政策、宏观经济状况等其他环境因素。 常用的定价策略有：
1．以成本为中心的定价策略
这种策略是以产品的价值为基础，以单位产品的社会必要劳动量为标准来确定产品价格的，其中，有两种具体方法：
(1)成本加成定价法。 (2)目标利润率定价法。 2．以需求为中心的定价策略
(1)按市场认可价值定价。 (2)按需求差别定价。 3．以竞争为中心的策略
(1)按行市水准定价。 (2)渗透定价。 (3)折价或溢价法。 四、分销策略
所谓分销渠道是指商品从生产者向最终使用者转移时所采用的方式和途径。产品从生产者到消费者(用户)的营销过程，是通过一定的渠道实现的，由于生产者同消费者之间存在着时间、地点、数量和所有权等方面的差异和矛盾，只有克服这些差异和矛盾，才能在适当时间、适当地点，按适当数量和价格，把产品从生产者转移到消费者手中，因此，在市场营销过程中，产品的转移要通过一定的特殊渠道。 1、销售渠道的基本类型
销售渠道随着经济发展情况不同、产品性质不同、市场面不同 而有所不同，一般说来，销售渠道的基本形式有以下几种：
(1)企业直销型。企业直销型的分销方式是指企业不经过中间环节而把自己的产品直接售给最终使用者。这种销售形式，是企业与使用者直接进行购销，有利于生产者和消费者之间的交流和了解。但是，在销售量很大或使用者众多的情况下，采用这种形式，一方面会增加企业销售工作量，从而降低销售效率；另一方面可能限制企业销售的市场面，不利于销售量增加和企业生产的进一步发展。
(2)单一环节直销型。单一环节直销型分销方式是指企业将产品批发给零售商，再由零售商分销给使用者，这种销售形式比直销型具有较广的市场接触，但从企业来说，增大了企业销售量，另外当产品销量很大时，企业难以通过有限的零售商来开拓市场。
(3)多环节销售型。多环节销售型分销方式是指企业的产品经过各层批发商批发给零售商，再由零售商销售给使用者。这种销售形式增加了销售层次，拓宽了市场面，有利于销售量的提高，但是，由于中间环节过多，容易引起商品的储运量大，转移周期长等从而影响商品的价格。
2．销售渠道决策
(1)选择销售渠道的原则。企业应综合考虑产品特征、市场因素及自身条件等方面，正确选择销售渠道。选择销售渠道时应注意以下原则：
①重视市场定向，即必须以满足既定销售对象的需求为着眼点选择销售渠道； ②注重销售环节之间的利益分配与协调； ③以确保企业优势，加强企业竞争力为根本；④降低销售费用，提高流通效率；⑤必须考虑市场各销售环节的协调平衡。
(2)选择销售渠道的基本策略。从产品分销面的大小和企业条件出发，选择销售渠道有三种基本策略：
①综合性分销。②独家分销。③选择性分销。 五、促销战略
所谓促销，就是指把企业的产品或服务向消费者进行报导、宣传，促进和影响人们的购买行为和销售方式，以扩大产品的销售。
企业为取得营销活动的成功，不仅要以适当的价格，通过适当的销售渠道向市场提供适当的产品，而且需要采取适当的促销方式。因此，促销的实质就是营销者与购买者和潜在购买者之间的信息沟通，促销的任务就在于通过买卖双方的信息交流和沟通，诱导需求、创造需求、突出特点、稳定销售。 为了有效地与购买者沟通信息，可通过广告来传递有关企业 及产品的信息；可通过各种营业推广方式加深顾客对产品的了解，进而促使其购买产品；可通过各种公共关系手段来改善企业在公众心目中的形象；还可派遣推销员面对面地说服顾客购买产品。
由此可见，促销可以分为人员推销和非人员推销。其中，非人员推销又包括广告、营业推广及公共关系等，促销战略就是这些促销方式的选择、组合和应用。 1．人员推销
人员推销是指生产或经营组织通过专门的销售人员直接向用户和消费者推销其商品。 人员推销的特点有：
(1)直接对话。(2)培养感情。(3)迅速反应。 正因为人员推销具有上述特点，所以对某些处于一定销售阶段的产品，它是一种最有效的促销方式，特别在争取顾客偏好、建立顾客对产品的信任和促成交易等方面，有较显著的效果。
2．广告促销
广告是企业销售组合中最受重视和应用最广的促销形式。商业广告是企业通过付款的形式，有计划地把各种产品和劳务的信息传递到各种可能的顾客中去，以达到增加信任和扩大销售的目的。
广告促销的特点有：
(1)公众性。广告是一种高度大众化的信息传递方式。因此，它比较适用于供应大众的标准化产品的宣传推广。
(2)渗透性。广告是一种渗透性的信息传递方式，可多次重复同一信息，使购买者易于接受和比较各企业所传播的信息。
(3)表现性。广告是一种很富有表现力的信息传递方式。它通过对文字、声音、色彩的艺术化的运用，将企业及其产品的信息传递给听众或观众。
(4)非人格性。广告不像人员推销那样具有人格性，听众和观众没有义务去注意广告并对广告作出反应。广告只能是独白，而不是对话。
广告既可用来树立企业和产品的形象，又可用来刺激销售，从 而达到开拓市场、促进销售、树立企业信誉等目的。 思 考 题
1．产品生命周期分为几个阶段?各阶段中产品的特征及应采取的策略 是什么? ，
2．营销组合中的“4p”是指什么?结合你所在单位的实际情况，阐述一 个恰当运用四种营销策略的例子。
3．什么是营销组合?企业在确定自己的营销组合战略时应考虑哪些因 素?
4．什么是相对市场占有率?它与市场占有率的区别何在?
5．试举出你周围几种产品的市场定位策略及相应的营销组合策略，并 探讨其成败。
第七章 职能战略
纵观企业的经营全局，企业的经营战略的制订和实施可以为企业的经营与发展确定目标，指明方向，但要根据这一总体原则，抓住经营重点，有效地予以实施，则还有一系列的