A公司工作分析案例
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。
A公司现有的组织结构是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾逐渐凸显。部门与职位之间的职责与权限缺乏明确界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，忍受不够；有的部门又觉得人浮于事，效率低下。
公司在人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准模糊，招聘主管往往无法准确加以理解，使得招来的人大多不尽如人意。同时，目前许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得到充分发乎，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理几乎没有时间与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己的前途而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展，如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。
首先，A公司开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，从中选取了一份职位分析问卷作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到各部门经理手中，同时还在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合问卷调查。
据反映，问卷下发到各部门之后，一直搁置在各部门经理手中，而没有分发下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到没给人手中。同时由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后都没有时间仔细思考，草草填写了事。还有很多人由于在外地出差，或事务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是并不知道具体该找谁。因此在回答问卷时职能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。
一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，职责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈的人往往由言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。
可是这是，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不
另寻他途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组，每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙、东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。
最后，职位说明书终于出台了。人力资源部将成稿的职位说明书下发到各部门，同时还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开职责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。
于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目，但结果却恰恰相反。在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。
人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没什么大用，而且认为职位分析职能针对西方国家那些治理先进的大公司，照搬到中国的企业中，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？
资料来源：彭剑锋：《人力资源管理概论》，伤害，负担大学出版社，2011.
【思考题】
1. A公司开展职位分析的原因是什么？
2. 请结合案例，说明导致A公司职位分析项目失败的原因。
百度最高奖励激励基层员工：引发行业争议
百度是全球最大的中文搜索殷勤，2000年1月创立，致力于向人们提供“简单、可依赖”的信息获取方式。“百度”儿子源于“众里寻他千百度”，象征着百度对中文信息检索技术的执着追求。根据中国权威调研机构发布的2010-2011年中国搜索引擎请求量检测数据，百度在全球搜索市场中的营收份额首次跃居第二，仅次于谷歌。2011年，百度营收145亿元，是全球排名第五、中国排名第一的网站。
2012年8月9日有消息称，中国公司普通员工所能享受的最高奖励昨日被刷新。前一日晚，在位于北京上地的百度大厦广场上，百度公司召开了一年一度的Summer Party。在当晚的Party上，百度CEO李彦宏公布了第二届百度最高奖的获奖名单。总额度达300万美元约合1908万元人民币的高额奖金，颁给了三个来自基层的小团队每个小团队100万美元，平均下来每人将获得68万元人民币的奖励。
百度最高奖其实是由创始人李彦宏在2010年7月提出的，这两年的评奖中都严格执行三个标准。第一是必须有10人以下的小团队，全部是由于总监级别以下的基层员工组成，时间不能超过一年。第二是项目对公司意义重大。第三就是产出的结果远远超出预期。上年百度奖励了一个团队100万美元，今年增加到三个团队共计300万美元，明年百度的最高奖不设上限，有多少个符合标准的团队就会发出多少个百万元美元的奖励。
百度最高奖的设立，意在体现“小团队做出大事业”的互联网基本精神。并且李彦宏希望百度在成为一个庞大的公司后，仍然能保持像小团队一样的活力，一样富于创造和创新，让企业拥有更多的激情。而高达百万美元的奖励，也是迄今为止国内互联网企业给予普通员工的最高奖励。
李彦宏豪情万丈地表示，最高奖评选根据具体的项目来奖励，这样的项目有几个，百度就颁出几个百万美元的大奖。今年，服务器潜能激发技术、网盟关键词精准匹配技术、凤巢个性化投放策略三个项目团队脱颖而出，李彦宏也欣然实现了自己承诺，亲自颁发300万美元重奖给上述三个团队，共计28名基层员工。
一名获奖工程师分享了他获奖的感受：“就感觉不可思议，因为百度里面同志们都很优秀，做的事情也都是非常优秀，能拿到这个奖本身就是非常不容易的。当时也没怎么想，就很高兴地跟着大家一块上台去了。”
虽然有部分网友觉得百度公司在“作秀”，但是大部分网友都纷纷表示对这一巨额奖项垂涎欲滴，并提到，如果自己任职的公司也能有这样1/10的奖励制度，自己就会对公司死心塌地，更别说是百万级别的奖励了。更有众多网友戏称，无论自己的职业对不对口，都想辞职，跳槽去百度。
还有网友在微博里调侃道：“看到百度办法100万美元的最高奖，我心酸了。。。。。。曾经有一份在百度的工作机会，我没有去珍惜，等到颁奖的时候我才后悔莫及，如果上天再给我一次机会，我想说那个将一定是我的！”
李彦宏认为，百度给大家搭的舞台就是要让大家“唱大戏的”，人或许不一定多，但戏唱的分量一定足够大。所以他也预祝大家在明年的各个项目当中获得更好的成绩。他还笑称，希望明年的奖项越多越好，最好颁奖颁到他手发软为止！
百度这一举动也引起了不少业界人士的热议，业内知名分析人士刘兴亮表示，大多数人看到这个新闻，估计是羡慕嫉妒恨，五味俱全。对内，这是一种非常好的激励手段，也是一个信号，不管你在公司的职位高低，只要做出贡献，就可能获得重奖；对外，百度正在接力打造一个互联网就业者梦想中的天堂，百度最高奖正是其中重要的一环。
《通信产业报》副主编林紫玉认为，百度公司的做法是“创新型文化导向”。虽然许多运营商目前还没权力发那么多钱，但起码可以给优秀员工发个荣誉奖。
IBM中国区高级市场经理Grace也在微博中评论说：“100万美元的奖励！百度有一种激励年轻人不断创新、不断绽放的力量。”
艾普邦德商业策略咨询机构执行副总裁UPBEYOND也非常刊号这类激励制度：“这种从底层发光的团队文化及其所拉动的内生型竞争力是保持这个团队生命力的有效手段，李彦宏找到了全员持股后的有一个团队激励的突破口。”
深圳国金投资有限公司天使投资总监刘燕则表示：“与员工共赢，给员工们充分的发展空间是大企业的格局！向百度学习：人均10万美元！看好大公司支持员工内部创业！技能挽留人才，又能激励人才！” 【思考题】
1. 百度公司的做法符合哪些激励理论？
2. 百度公司的做法对其他企业激励员工有什么启示？