第一章
1、什么是管理？管理有哪四项基本职能？
管理:协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。 管理的四项基本职能：计划、组织、领导、控制
计划—定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
组织—包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的一种管理职能。
领导—包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通方式，或者以任何方式处理雇员的行为问题的一种管理职能。
控制—监控、评估工作绩效，同时与预先设定的目标相比较，如果有必要还应该采取措施使工作绩效回到正常的工作轨道上来。
2、定义效率与效果，解释效率与效果对管理的重要性。
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出 “正确地做事” 效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标 “做正确的事” 效率与效果对管理的重要性：
① 因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。 ② 管理的根本目的是实现组织的目标，所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。 ③ 管理者要努力实现：低资源浪费（高效率）＋高目标达成（高效果）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
3、明兹伯格认为管理人员有哪几种角色？ 怎么用他们解释管理者做什么？
管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格的十种管理角色可以组合为以下三个主要方面： ⑴人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，其包括： ① 挂名首脑，社交礼仪的代表, 如剪彩, 致词，或者签署法律文件;象征性首脑 ② 领导者：激励和指导员工努力工作实现组织或部门的目标 ③ 联络者：连系外部资源, 以获取信息
⑵信息传递角色负责接受、收集和传播信息，其包括：
① 监听者：收集各种信息，充当组织内外信息的处理中心 ② 传播者：将信息传播给组织内的员工 ③ 发言人：代表组织向外发布信息,与组织外部的群体沟通 ⑶决策制定角色负责作出抉择的活动，其包括：
① 企业家：寻求组织内外环境的各种机遇，推动新业务和变革 ② 混乱驾御者：采取行动, 以因应预料之外的事件
③ 资源分配者：管理人力、设备、财务、时间资源 ④ 谈判者：代表组织进行谈判
⑷ 此外，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。例如谈判者、发言人等角色表现在组织的高层，领导者的角色在低层管理者的身上表现得更加明显。
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4、管理人员基本技能包括哪三类？不同管理层次对各所需基本技能的侧重有何特点？
技术技能 – 熟悉和精通某种特定专业领域的知识。它对基层管理者是重要的，因为他们要直接处理雇员所从事的工作。
人际技能 – 与其他个人或团体良好相处的能力。其对各个层次的管理者都是必备的。
概念技能 – 对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。其对高层管理者是非常重要的。
5、据Luthans的研究，成功管理者和高效管理者在日常管理活动时间分配上各有何特点？ 管理者所执行的活动可以分为四大类: 1)传统管理: 决策、规划和控制 2)沟通: 交换日常信息和处理公文
3)人力资源管理: 激励、指导、聘雇和训练员工 4)人际网络构建: 社会活动、政治活动, 并与外界互动
不同管理者在不同活动上的时间分配不同：
成功管理者48%的时间用于人际网络构建，28%的时间用于沟通，11%的时间用于人力资源管理，13%的时间用于传统管理。而有效管理者分别用的时间是11%，44%，26%，29%
6、什么是组织？组织的三个基本特征是什么？为什么组织要不断变化？ 组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目标。 基本特征：（1）有明确的目的 （2）由多人组成
（3）有系统性的结构，以规范和限制成员的行为
组织之所以要不断变化，是因为这个世界在不断变化，社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变组织所处的环境，使得成功的组织必须接受从事工作的新方式。世界在改变组织，包括日益增长的对电子商务模式的依赖，信息技术的不断扩展以及它对工作场所的冲击，日益增长的全球化以及改变中的雇员期望。
7、什么是管理的权变观点？影响管理的常见权变变量有哪些？ 权变观点 – 不同的组织、不同的情境要求不同的管理方式。 权变变量：
1) 组织规模：规模增大，协调问题也随之增多。
2) 任务技术的例常性：例常性技术要求的组织结构，领导方式和控制系统不同于非例常性要求。 3) 环境的不确立性：稳定环境下有效的方式不适合于变化迅速的或不可预见的环境。
4) 个人差异：个人对成长、自主等方面的愿望是不同的，还有如个性差异，目标差异，态度、价值观念
的差异对于管理者选择激励方法、领导作风、工作设计尤其重要。
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第二章
1、为什么劳动分工与工业革命对管理研究非常重要？ 劳动分工– 将工作分解为狭窄的、重复的任务。
工作专业化—指不同的工人在一定时期内专门从事特定的工作，从而实现劳动分工的过程。 工作专业化可以提高效率和组织绩效。 分工的益处
1.劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。 2.劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。
3.劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。 产业革命 机械力代替了人力
高效率的、采用电力驱动的大型工厂对要求更正规化的管理。
2、泰勒科学管理四原则包括哪几个方面？
1.根据工作要素开发科学方法，替代以往的经验管理
搜集详细的工作信息(包括时间与动作) ? 尝试不同的方法，找出最佳的新的工作方法.
2.科学挑选员工，并加以培训( skills match the rules?) ? 教导工人.
3.根据形成的科学原则，协调员工的工作 4.管理者与操作者的职责划分.
3、韦伯的理想官僚行政组织有何特征？
劳动分工----工作=简单、例行、明确的任务
权威等级----职位按等级设置，.每个下级均受上级的监控 正规选拔----所有成员经培训、教育、或考试取得任职资格 规范制度----以正式的组织规则保证组织活动的连续性和规范化 ? 非人格化----规则与控制排斥个性、个人偏好
? 职业化-------管理者非所有者，领取工资并在组织中追求职业成就 ?（机械论和非人格化）
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4、法约尔的管理五要素与管理十四原則 管理五要素
计划，组织，指挥，协调和控制。 管理十四原则
1. 分工 2.职权 3.紀律 4.统一指挥 5.统一方向
6.团体利益优先于个人利益 7.重视员工报酬 8.权力集中的程度 9.等级链 10.秩序 11.公平 12. 任期稳定 13.鼓励主动创新 14. 团体精神
5、说明“霍桑实验”的要点及其主要结论。 霍桑实验：影响了管理思想的演变
1924-1932期间工程师们在霍桑工厂进行照明与工作效率的实验,在不同的灯光照明度下衡量工人的生产效率,发现不论照明度升或降，生产力都提升.
1927年哈佛Elton Mayo教授加入，1932年发表成果：实际上,工人因参与实验成为注意焦点，受到激励. 行为与情绪密切相关； 群体对个人行为有巨大影响； 工作标准决定个人的产出； 群体标准与情绪、安全感>金钱
6、试从科学管理、行政管理理论、组织行为管理、系统理论、权变理论等观点说明管理理论的演进过程。
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第三章 文化
1、 什么是组织文化？组织文化的维度？
组织文化是一种基本假设，通过既定群体在学习处理外部适应性和内部整合性的过程中创造、发现或发展而形成，并由于其在实践中运用，因而被认为是有效的，因此也作为处理相关问题时观察、思考和感知的正确方法而传授给新成员(雪恩的定义) 组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。 组织文化的维度：
鼓励员工创新和冒险的程度.
期望员工表现精确，分析和注意细节的程度. 管理上关注结果而不是技术和过程的程度。 管理决策时考虑结果对组织中的人员影响的程度. 工作活动根据团队而不是个人进行组织的程度。 组织成员进取和竞争的程度.
组织活动强调维持现状而非变化的程度
2、Quinn 的“竞争性价值模型”的含义是什么？ 从两个基本价值维度描述组织文化。
1）结构structure（灵活性--控制）：指结构设计的主要注重面是稳定性还是灵活性。
强调对变化或稳定的期望，灵活性取向反映灵活适应性和行为的自主性，倾向于学习和变革的价值观；而控制反映对稳定、控制和秩序的追求。
2）关注点focus（内部取向--外部取向）：指组织的主导价值观是关注内部因素还是外部因素。 内部取向强调维护和改善现存的组织，关注员工的利益和效率；而外部取向则强调竞争，适应和与外界环境的互动，关注组织的前景。
这两个维度组合成四种典型的组织文化类型：
支持导向 强调组织中的凝聚力和员工发展，注重同伴、上下级间相互支持、反馈和员工参与等价值。 创新导向 强调灵活性，以及成长、创新、外部支持和外部资源获取等。
目标导向 特别关注计划、目标设置、产出效率和结果。将目标实现看得很重要。 规则导向 价值观上强调过程监控、规范流程、制度遵从、稳定和秩序等。
3、组织文化有什么功能？组织文化是如何形成的？ 1）两个基本功能：
内部整合（internal integration）
? 建立集体认同感，发展工作关系；协助组织沟通；组织社会化 外部适应（external adaptation）
? 达成组织目标；发展与外部顾客关系；响应环境变化与需求
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2）组织文化有以下功能：
文化是一种社会胶粘剂，它通过提供员工言行标准而将一个组织捏合在一起。 ? 界定组织的边界（boundary-defining role）。 ? 传递对组织的认同感。
? 有助产生对某些超越个人私利的东西承诺。 ? 提高社会系统的稳定性。
? 起意义形成 “sense-making” 和控制机制，指导和塑造员工的态度和行为。
4、根据Schein（1992）组织文化层次模型，组织文化包括哪些层次？简述其主要内涵。 1）人工制品（Artifacts）
物理和社会工作环境中的文化符号，如图腾象征、服装、办公室摆设、标志、口号、仪式典礼等 2）价值观（Values）
Espoused:组织公开宣称的价值观如「创新」、「以人为本」、「顾客至上，反映在员工实际行为中的价值观 3）基本假设（Assumptions）
组织深层的信仰，可以指导行动，并告诉员工组织是如何看事物和思考事物的。如员工是懒散的且不被信任。
5．组织的具体环境和一般环境主要包括哪些方面的力量？
具体环境 – 包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素
? 与组织目标达成直接相关 ? 每个组织的具体环境都是不同的。
1） 供应商 (Suppliers): 对组织提供资源投入(input)的个人与企业
? 管理者须获取稳定的资源投入
?
原料、零件、劳工?..
? 困难的原因: 来源短绌、工会抗争、缺乏代替品.
?
谈判地位(bargaining position)或议价能力由许多因素决定. ? 管理者常为重要资源预觅多处来源.
2） 经销商 (Distributors)：帮助其他企业向消费者出售其产品和服务的组织。 经销商如 Wal-Mart有着很强的议价能力.. 3） 竞争者(Competitors):提供相似产品的其它厂商
? ? ? ?
同业竞争往往是经营者最难应付的.
高度竞争的结果是价格下降，利润减少. 维持进入障碍(Barrier to entry)靠: ? 规模经济 (Economies of scale)
?
品牌忠诚度 (Brand loyalty）
4） 顾客 (Customers)：购买某个组织生产的产品或服务的个人和团体。 5）压力集团（Public Pressure Groups） ：相关的特殊利益个人和团体
一般环境：经济条件，政治/法律条件，社会文化条件，人口条件，技术条件，全球条件
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6．环境有哪几个关键维度？
环境容量（Capacity） ：环境可支持组织发展的程度 环境易变性（Volatility）：不可预测性、变化程度 环境复杂性（Complexity）：环境要素的异质性和集中性
第四章 社会责任与管理道德
1、比较说明两种企业社会责任观？
? 两种相反的社会责任观
? 古典观点 –管理当局的唯一的社会责任就是利润最大化。
? Milton Friedman – 管理者的主要责任是服务于股东的最佳利益
? 利用组织资源用于社会利益，就是在增加经营成本。 ? 成本会通过高价转嫁给消费者。
? 社会经济学观点 –企业不仅仅是经济机构
? 管理者的社会责任不仅限于经济利润，还包括保护和增进社会福利。 ? 企业对社会负有责任:
? 社会通过各种法律认可了公司的建立； ? 并且通过购买他们的产品与服务提供了支持
? 世界上越来越多的组织开始重视它们的社会责任。
2、比较说明人们对企业承担社会责任支持与否的理由 书P113
3、比较说明社会责任、社会义务与社会响应三个概念
? 从义务到响应
? 社会责任 – 企业追求有利于社会的长期目标的义务
? 超越法律与经济的要求 ? 视企业为一种道德行为机构
? 社会义务 – 企业承担经济与法律的责任的义务
? 对社会目标的追求仅限于其是有利于经济目标时
? 社会响应 –企业适应变化的社会条件的能力
? 在社会准则引导下满足社会需要
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4、比较说明四种管理道德观
? 四种道德观
? 功利观 – 完全按照结果或后果制定道德决策
? 目标是为尽可能多的人提供尽可能多的利益 ? 促进效率与生产率
? 可能会造成资源配置的扭曲 ? 可能会忽视一些利益相关者的权利 ? 多数的企业主持这种观点
? 权利至上观 –决策要基于尊重和保护个人自由和基本权力
? 也许会妨碍高生产率与效率
? 公正理论观-管理者公平与公正地贯彻实施规则
? 保护了那些未被充分代表的或缺乏权力的利益相关者的利益 ? 可能不利于培养员工的风险意识和创新精神
? 综合社会企业观 –把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种因素综合考虑来做决策
? 基于两种“契约”的综合
? 一般社会契约 ? 特定的契约
5、影响管理道德的因素有哪些？改善道德行为的措施有哪些？ 因素有
? 个人特征
? 价值观 ? 自我强度 ? 控制点
? 内控 ? 外控
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? 结构变量
? 组织设计 ? 规章制度 ? 主管行为 ? 绩效评估系统 ? 报酬分配方式
? 组织文化
? 强文化影响更大
? 最可能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制，并对冲突高
度宽容的文化
? 问题强度
? 问题的重要性
? 危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近
程度以及影响的集中性
? 改善道德行为
? 雇员甄选
? 道德准则与决策规则
? 道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件。
? 高层管理的领导 ? 工作目标与绩效评估 ? 道德培训 ? 独立的社会审计 ? 正式的保护机制
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决策
1、 什么是决策？
决策是指为实现某一目标，从若干个可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。
2、 决策的种类有哪些？
一、战略决策、管理决策和业务决策
按决策的重要程度划分，把决策分为战略决策（高层管理者）、管理决策（中层管理者）和业务决策（基层管理者（作业人员））
二、最优化决策、满意决策和直觉决策
按决策者在决策过程中对存在问题和决策需要的知觉水平，可以将决策分为最优化决策、满意决策和直觉决策。
3、 决策的基本过程包括哪些步骤？ 1.识别决策问题
? 一切决策都是从问题开始的。
? 所谓问题 ，就是应有状况与实际状况之间的差距。 2.确定目标
? 决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。 3.拟定方案
?备选方案通常应该包括两大方面内容:
? 一是落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径; ? 二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。 4.选择方案 ?最后选定的方案:
? 首先必须能在较高程度上实现预定的决策目标,这是决策的合理性标准。
? 其次,选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值,此称为费用效果比或成本收益比。
? 再次,合理的决策要妥善处理好正面效果与负面效果,以及效果与风险之间的关系。 5.执行方案
? 决策的成功还取决于有效地执行决策。 6.检查评价和反馈处理
? 通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类: ? 一是保持现状，不采取措施； ? 二是采取措施纠正偏差； ? 三是修正原决策。
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4、常用的定量决策方法有哪些？ 1.风险型决策方法
?
风险型决策方法
– 在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况(自然状态)，但每种情况下的后果(即
效益)是可以确定的，所不可确定的是最终将出现哪一种情况(自然状态)。
– 根据统计中的大数定律，当经营次数趋于无限时，平均损益是以损益的期望值为标准表现
形式。
2.确定型决策方法
?
确定型决策方法
– 盈亏平衡分析
– 在盈亏平衡点上，企业生产经营活动正好处于不盈不亏的状态，也就是所得的收入恰好等
于所费的成本的状态，这种状态亦被称做保本点。
– 固定成本(或称不变成本)是在一定期间内，当企业产销量变化时其总额保持不变的成本。 – 变动成本是指随产销量的增加而同步增加的费用或成本。
3.非确定型决策方法
– 非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的
决策。
– 处理这类决策问题的办法有二：一是通过一些科学方法来补充信息，将不确定性问题变为
风险型问题来处理。第二种方法是依经验进行模糊决策，如判断哪个方案可能性大，哪个次之，哪个最小。
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计 划
1. 什么是计划？计划工作的目的是什么？
计划是确定组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动的过程。
目的：计划可以提供其他管理功能的基础 ? 计划可以协调各部门、环节的协调 ? 计划可以降低不确定性 ? 使浪费和重复减至最少 ? 设立标准以利于控制
2. 按照不同的划分标准，计划有哪些类型？ 1、以时间来区分计划
（1）短期计划(short-term plans)——一年或一年以内 （2）中期计划——一年至五年之间
（3）长期计划(long-term plans)——五年或五年以上 2、战略、战术和作业计划
（1）战略计划是对组织全部活动所作的战略安排，通常它具有长远性、单值性和较大的弹性，需要通盘考虑各种确定性与不确定性的情况，谨慎制定以指导组织的全面活动。
（2）战术计划一般是一种局部性的，阶段性的计划，它多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标。
（3）作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的命令性计划。 3、综合、专业和项目计划
（1）综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。 （2）专业计划则是涉及组织内部某个方面或某些方面活动的活动计划。 （3）项目计划通常是组织针对某个特定课题所制定的计划。 4、指令性计划和指导性计划
（1）指令性计划一经下达，计划的执行者就必须遵照计划开展活动，并且要尽一切努力去完成计划。 （2）指导性计划可以是上级主管部门下达的，也可以是同级部门编制的，它对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划。 5、具体性计划 和方向性计划
（1）具体性计划(Specific plans)——清楚地界定目标，没有任何误解的空间 （2）方向性计划(Directional plans)——专注但不锁定特定的目标或行动计划 6、单一用途计划 与 持续性计划 常置计划
单一用途计划(Single-use plan)——因应特定情况或特殊需要而定的计划 持续性计划(Standing plan)——可重复利用的行动方针或指导
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3. 什么是目标？目标对于管理有什么意义？简述良好目标的特征。 目标就是组织和个人活动所指向的终点或一定时期内所寻求的最终成果。 目标的作用
目标提供了业绩标准，指明了组织活动及组织成员努力的方向； ? 目标提供了与组织活动相关的计划和管理控制的基础；
? 目标为决策提供了指导，并且证明了所采取行动的合理性；减少决策中的不确定性，防止可能招致的批评；
? 目标影响组织结构，有助于确定所使用技术的性质；组织构成的方式会影响其所要努力达到的目标； ? 目标有助于加强个人和小组对于组织活动的投入；它们注重有目的的行为，并且为激励系统和奖励系统提供了基础；
? 目标表明了组织到底是什么样的，它的真正实质和组织成员的特点； ? 目标可以作为评估变革和组织发展的基础； ? 目标是组织战略和政策的基础； ? 目标可以提供绩效考评的标准。 良好目标的特征：
是以结果而不是以行为来表述的 ? 是可度量和定量化的 ? 具有清楚的时间框架 ? 有挑战性但却是可达到的 ? 书面的
? 与组织的有关成员沟通过
4. 什么是目标管理，目标管理有什么条件，目标管理失败的原因主要有哪些？
目标管理是指一个组织中的上下级共同制定组织的总目标和任务，并由此确定各自的分目标和任务，使大家通过完成各自的分目标和任务来为完成组织总目标和任务作贡献的一种管理方法。 目标管理的条件：
1. 目标明确（Goal specificity） 目标必须是可以量测和评估的具体目标。
不适合的目标：减少成本、改善服务、提高品质。
转换成可评估可衡量的目标：2成的部门成本8%、72小时处理保险理赔单、退货率低于10.05%。 2. 参与式决策。（Participative decision making） 目标不是管理者单边设定的。
管理者和员工共同设定目标，决定如何达成目标。 3. 时限清楚（An explicit time period）
每个目标都必须在预定的时间内达成。(3个月、6个月、一年) 4. 绩效反馈（Performance feedback）
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提供员工进度反馈，以达成具体目标。
定期举办稽核会议激励、监控、改善自己的行动、主管与员工一起检讨进度。 目标管理失败的原因：
[1]目标管理过于注重结果，而忽视目标的执行过程； [2]强调短期结果；
[3]有些任务很难确定目标； [4]主管缺乏目标设置培训；
[5]目标太难或太易，或者因目标太多而引起混淆； [6]不注意对最初设定的目标进行修订，
[7]如果目标过于细分到个体员工，不利于员工对考核目标外的任务的支持和资源共享， [8]高度目标压力，导致员工不敢冒险进行革新尝试和没有精力研究工作改进，等等。
5. 试根据目标管理原理，论述如何有效实施的目标管理。 MBO管理的典型步骤： 1、制定组织的整体目标和战略
2、在经营单位和部门之间分配主要的目标
3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 4、部门的所有成员参与设定自己的具体目标 5、管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 6、实施行动计划
7、定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 8、基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现 MBO的两个重要步骤：制定目标、绩效检查
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战 略
1、 试根据战略管理的原理和理论，论述如何进行战略选择与管理。
战略管理(strategic management)是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效 1） 确定组织的使命、目标和策略 使命(mission)——定义产品和服务的范围
? 是以最精练、明晰的语言来表述的企业的经营信念和自觉承担的社会使命 建立组织目标 战略目标确定过程
? 调查研究（战略分析） 拟定目标 ? 评价论证 目标决断 2） 战略环境分析
通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，以便采取相应的组织战略。
通常包括：行业竞争要素分析 ? 一般环境分析 ? 企业业绩分析 ? 企业竞争力分析 3）识别机会和威胁 4）分析组织的资源和能力 5）识别优势和劣势 6）构造战略 7）实施战略 8）评估结果
2、 什么是战略管理？公司层战略、事业层战略、职能层战略？ 战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。 公司层战略：拥有一种以上事业的组织所寻求的战略
事业层战略：服务于一种明确定义的产品/细分市场，具有明确定义的战略 职能层战略：事业层战略实施中的职能分工。
3、 迈克尔·波特的竞争战略模型包括哪几种竞争战略，请解释其含义。
波特的竞争战略框架——认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形式相适应。 三种战略类型:
1）总成本领先战略：以低成本取得行业中的领先地位 2）差别化战略：使企业在产业中具有独特性
3）专一化战略：主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品
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4、 什么是波士顿咨询集团公司业务组合矩阵，它说明什么？什么是SWOT分析？
波士顿咨询集团公司业务组合矩阵是将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。（主要用于公司层战略分析） 现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限 明星:高增长, 高市场份额。
问题:高增长, 低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高 瘦狗: 低增长, 低市场份额。已倒台有希望
研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。
现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。
问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。 瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。 明星:尽量保持和扩展。
SWOT：对企业内部强项与弱项和企业外部机会与威胁综合分析的代名词（主要用于事业层战略分析） SWOT分析——四种可选择的战略 SO战略
利用企业内部长处去抓住外部机会 WO战略
利用外部机会改进内部弱点 ST战略
利用企业的长处去避免或减轻外在威胁的打击。 WT战略
直接克服内部弱点和避免外部威胁
5、 公司战略的大战略通常可以分为哪三种战略，各有什么特点？ 1、稳定战略(stability strategy)
? 特征： 组织满足于它过去的效益，决定继续追求与过去相同或相似的目标 ? 每年所期望取得的成就，按大体相同的比率增长。 ? 组织继续用基本相同的产品或劳务为它的顾客服务。 2、成长战略(Growth strategy)
? 特征： 追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。 ? 通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现。 3、减缩战略(Retrenchment strategy)——在衰退的环境中所采取的策略 ? 表现：减小经营规模或多元化经营范围 4、混合战略(Combination Strategy)?
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同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。
组 织
1. 什么是组织结构？
组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，它决定着员工如何运用组织资源来实现组织目标。
2. 劳动分工的弊端是什么？
人的非经济性（Human Diseconomies):劳动分工为组织带来经济效率的同时，由于工作重复、单一，员工感到厌倦、疲劳、压力，从而又导致生产率下降，产品质量下降，员工缺勤率上升，稳定度下降。
3. 劳动分工与生产率有什么关系？你认为专业化分工在未来是呈增强还是减少的趋势。
高效使用员工的技能，通过重复提高员工技能，减少工作间的间歇提高生产力，专业化训练更有效，可以使用专门化的设备，提高效率。
4. 什么是工作专门化、法约尔桥、统一命令(统一指挥)、职权与职责、控制幅度、正规化、部门化、指挥
链、分权与集权？
工作专门化（ Work Specialization）是组织中将员工按工作任务性质分类细化的程度 法约尔桥是一种把等级制度与横向信息沟通结合起来的“跳板”（紧急情况下） 统一命令是指一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导。 职权，指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。 职责，为完成一项确定的任务所必须履行的义务。
控制幅度也叫管理幅度，是指一个管理者能有效地直接管理下属的人数，即向一个主管报告的人数。 正规化 组织中工作实行标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
部门化Departmentalization 根据工作专门化细分，对人员进行分类组合形成各种部门。 指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。
分权与集权 集权和分权主要是一个相对的概念。所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织；集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。
5. 决定有效管理幅度的因素有哪些？具体说什么时候管理幅度应较窄，什么时候幅度可以较宽？ （1） 工作复杂程度 （2） 上下级之间沟通效果 （3） 计划目标明确程度 （4） 是否有培训 （5） 内外部环境变化急剧程度 （6） 下属人员分散与集中 （7） 管理人员能力 （8） 授权能力等 任务越复杂要求控制幅度越窄
新的信息技术使得组织的控制幅度可以增宽，组织层次扁平，而仍能保持足够的控制。
组织有效控制幅度越宽，组织管理效率越高，但管理人员的控制幅度并非无限的，超出最高限度，管理效能将显著下降
层级：组织中成员工作地位差别个数或阶层的个数。
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层级个数与控制幅度密切关联：控制幅度越宽，组织层级越少；控制幅度越窄，层级越多。 组织结构扁平化是一种新趋势。
6. 如何在企业的基本经营活动上处理集权与分权问题？ 计划：目标集中决定而实现目标的具体途径由各部门决定。
生产：权力分散，因为一般日常生产发生的问题，基层了解得最清楚。 销售：权力分散，一般只有市场调研和广告等权力集中。 财务：财务一般都集中，它被认为是最少下放的。 统计：收集统计资料分散，但汇总、分析工作集中。
人事：劳资谈判合同及其实施是高度集中的，人事政策、骨干人员的任免、选拔关键管理人员等集中；而在招工、升级、开除、调职和实施劳动纪律则分散进行。
采购：集中的情况为多，占成本很大比例的主要材料的采购几乎总是集中办理的，但是各分厂地区分布较远，或按不同产品系列划分的部门可分散采购。 法律工作一般是集中的。
7. 组织结构设计时应当考虑哪些因素，如何合理设计组织结构？
一、工作专门化 二、统一命令 三、职权与职责 四、集权与分权 五、组织授权 六、直线与参谋 七、控制幅度 八、部门化 九、正规化
8. 组织结构设计通常可以根据哪些依据进行部门化？ 活动的职能（ Function） ，如财务部、销售部 产品（Product），如日化用品部、化工制品部 地域（Geography）
过程（Process ），如铸造部、成品部、质检部 客户（Customer），家用电脑事业部、商用电脑事业部
9. 影响组织结构的要素有哪些？技术和组织结构有什么关系？ 1.战略与结构 2.规模与结构 3.技术与结构 4.环境与结构
关系：一般而言，技术越常规，结构就越标准化。机械式结构与常规技术相匹配，而越非常规的技术，结构就越应该是有机式。
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10. 环境有哪几个关键维度？组织结构与环境有什么关联？ 环境的关键维度：
环境容量（Capacity） ：环境可支持组织发展的程度。 环境易变性（Volatility）：不可预测性、变化程度 环境复杂性（Complexity）：环境要素的异质性和集中性 环境-组织结构关联：
环境的贫乏程度、动态性、复杂性越强，越需要有机结构 环境的丰富性、稳定性、简单性越强，就越适合机械结构
11. 什么是矩阵式结构？它有什么特点、优点和缺点？什么是网络结构？网络结构组织需要具备哪些基础
条件，企业组织为什么选择网络结构？
矩阵式结构是一种同时采用职能部门化和产品部门化，具有双重权威线路组织结构。 优点：
当组织各活动复杂，且相互依存时，矩阵结构有利于各活动协调 各类专长工作人员较多互动，使组织具有灵活性 减少官僚主义和本位主义 便于专家高效配置 缺点： 组织费用庞大
违背Fayol的命令统一原则
多重指挥导致权威和职责重叠、混乱和冲突 增加协同困难
网络结构是一种将某些商业功能外包的小型核心组织。
12. 机械式结构与有机结构的区别是什么？各适应于什么条件？ 机械式结构： 有机式结构： 高度的专门化 跨职能团队 僵化的部门划分 跨层级团队 指挥链明确 信息自由流动 窄管理跨度 宽管理跨度 集权化 分权化 高度正规化 低度正规化
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控 制
1、 什么是控制？控制的重要性？
控制是监控活动的过程，用以确保活动能按计划完成，并矫正任何明显的偏离。 控制的重要性
快速多变的组织环境的要求 组织的复杂性需要严密计划与控制 防止管理者失误 授权中责任的体现
是管理职能环节中最后的一环，是确保其他管理职能得以实现的保障
2、 有效控制有哪些的基本特征？
1．准确性：有效的控制系统是可靠的并产生有效的数据； 2．及时性：有效的控制系统能够提供及时的信息； 3．经济性：有效的控制系统在操作上必须是经济的；
4．灵活性：有效的控制系统是灵活的，它足以根据变化和机会进行调整； 5．可理解性：有效的控制系统能够被使用者所理解； 6．合理性：控制标准必须合理和可行；
7．战略地位：由于管理者不能控制所有事情，他们必须选择那些对组织绩效有战略影响的因素； 8．强调例外：由于管理层不可能控制所有的活动，因此控制措施应该顾及到例外情况的发生； 9．多重标准：多重衡量可减少重点过窄的倾向；
10．纠正行为：有效的控制系统不仅指出显著的偏差，同时建议采取合适的纠正行动。
3、 控制过程有哪些步骤？ 制定控制标准
对照标准检查实际绩效；
采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准
4、 控制过程中，企业常用的标准有哪些？
时间标准：完成一定数量的产品，或作好某项服务工作所限定的时间 生产率标准：在规定的时间内完成产品和服务的数量 消耗标准：根据生产货品或服务计算出来的有关消耗
质量标准：保证产品符合这种质量因素的要求，或是服务方面需达到的工作标准 行为标准：对员工规定的行为标准
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5、 什么是事前、事中以及事后控制？事前、事中以及事后控制的区别和联系是什么？
事前控制是通过动态地保持计划本身的正确性，而使计划对其实施过程起到直接有效的控制作用。 事中控制是在计划允许的范围以内，必要时也可以超出个别(局部)计划允许的范围，为保证整体计划的实施而对组织系统和组织外部环境进行协调。
事后控制包括在计划实施过程的终点对输出的劳动成果进行筛选控制、在整个计划完成以前向计划实施的输入端和执行过程反馈偏差信息，以及在整个计划完成以后向下一轮计划反馈总结信息。 事前、事中以及事后控制的区别和联系 区别：
（1）时间点上不同：
事前控制主要是在输入端通过动态地保持计划本身的正确性，而使计划对其实施过程起到直接有效的控制作用。
事中控制是在计划执行过程中在计划允许的范围以内，必要时也可以超出个别(局部)计划允许的范围，为保证整体计划的实施而对组织系统和组织外部环境进行协调。
事后控制则是在计划实施过程的终点对输出的劳动成果进行筛选控制、在整个计划完成以前向计划实施的输入端和执行过程反馈偏差信息，以及在整个计划完成以后向下一轮计划反馈总结信息。 （2）控制的标准有不同：
事前控制的对象是作为手段的计划，其标准就是在其之上的作为目的的计划，作为目的的计划可以是组织宗旨、组织使命和目标、组织政策等抽象计划，也可以是较高层次的具体计划。
事中控制的标准包括组织活动正常开展所依据的各项具体计划(过程安排)在控制点上的预期结果。 事后控制的标准则为计划实施过程终点上的预期成果，包括计划进度所要求的预期成果和总的预期成果。 （3）控制的重点和内容有所不同：
事前控制的重点一般指组织各类要素在计划意义上的动态调整(涉及所有各项管理职能和整个活动过程)和各类偶然事故的预防。
事中控制的重点是在计划实施过程中所涉及到的各种因素，特别是直接涉及到的各种因素。 事后控制的重点是对输出的劳动成果进行计量、检验和筛选。
但是三者之间是互相联系的。
首先，要保证事前控制有效实施，事中控制和事后控制都要积极给予配合，及时提供有可能导致计划修订的各种信息，并根据执行中和输出结果各方面的信息慎重地做好计划的重新修订工作和各项管理的调整工作。
其次，事中控制和事后控制都必须以完善的事前控制计划作为前提指导和制定相应的方案。
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5、 什么是事前、事中以及事后控制？事前、事中以及事后控制的区别和联系是什么？
事前控制是通过动态地保持计划本身的正确性，而使计划对其实施过程起到直接有效的控制作用。 事中控制是在计划允许的范围以内，必要时也可以超出个别(局部)计划允许的范围，为保证整体计划的实施而对组织系统和组织外部环境进行协调。
事后控制包括在计划实施过程的终点对输出的劳动成果进行筛选控制、在整个计划完成以前向计划实施的输入端和执行过程反馈偏差信息，以及在整个计划完成以后向下一轮计划反馈总结信息。 事前、事中以及事后控制的区别和联系 区别：
（1）时间点上不同：
事前控制主要是在输入端通过动态地保持计划本身的正确性，而使计划对其实施过程起到直接有效的控制作用。
事中控制是在计划执行过程中在计划允许的范围以内，必要时也可以超出个别(局部)计划允许的范围，为保证整体计划的实施而对组织系统和组织外部环境进行协调。
事后控制则是在计划实施过程的终点对输出的劳动成果进行筛选控制、在整个计划完成以前向计划实施的输入端和执行过程反馈偏差信息，以及在整个计划完成以后向下一轮计划反馈总结信息。 （2）控制的标准有不同：
事前控制的对象是作为手段的计划，其标准就是在其之上的作为目的的计划，作为目的的计划可以是组织宗旨、组织使命和目标、组织政策等抽象计划，也可以是较高层次的具体计划。
事中控制的标准包括组织活动正常开展所依据的各项具体计划(过程安排)在控制点上的预期结果。 事后控制的标准则为计划实施过程终点上的预期成果，包括计划进度所要求的预期成果和总的预期成果。 （3）控制的重点和内容有所不同：
事前控制的重点一般指组织各类要素在计划意义上的动态调整(涉及所有各项管理职能和整个活动过程)和各类偶然事故的预防。
事中控制的重点是在计划实施过程中所涉及到的各种因素，特别是直接涉及到的各种因素。 事后控制的重点是对输出的劳动成果进行计量、检验和筛选。
但是三者之间是互相联系的。
首先，要保证事前控制有效实施，事中控制和事后控制都要积极给予配合，及时提供有可能导致计划修订的各种信息，并根据执行中和输出结果各方面的信息慎重地做好计划的重新修订工作和各项管理的调整工作。
其次，事中控制和事后控制都必须以完善的事前控制计划作为前提指导和制定相应的方案。
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