1.管理：管理是对组织的资源进行有效的整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。管理活动可以分为计划、组织、指挥、协调和控制。
2.管理的特性：1）动态性（管理活动需要在变动的环境和组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性）。由于各个组织所处的客观环境和具体工作环境的不同，各个组织的目标与从事的行业不同，从而导致了每个组织中资源配置的不同性，这是动态性的一种派生。不存在一个标准的处处成功的管理模式。2）科学性（动态性并不意味着管理这类活动没有科学规律可循，可将管理活动分为两大类：A程序性活动：指有章可循，照章运作便可取得理想效果的管理活动。B非程序性活动：指无章可循，需要边动作边探讨的管理活动。）实际上，现实的程序性活动就是以前的非程序性活动转化而来的，这种转化过程是人们对这类活动与管理对象规律性的科学总结，这也体现了管理的科学性。3）艺术性（由于管理对象分别处在不同环境、不同行业、不同的产出要求、不同的资源供给条件等状况下，这就导致了对每一具体的管理对象的管理没有一个唯一的完全有章可循的模式。具体的管理活动的成效与管理主体的管理技巧发挥的程度大小相关性很大，这也就体现了管理主体设计和操作管理活动的艺术性。艺术性更多的取之于人的天赋和直觉，是一种非理性的东西。）4）创造性（既然对每个管理对象没有一种唯一的完全有章可循的模式可以参照，那么，欲达到既定的组织目标与责任，就需要有一定的创造性。管理就是一类创造性的活动）管理的创造性根植于动态性之中，与科学性和艺术性相关，因此，管理创新成为必须。5）经济性（资源的配置是需要成本的，这就是管理的经济性。A机会成本B管理方式方法选择的成本比较上。C选择不同的资源供给和配比的成本大小问题）。
3.管理的目标：是指管理活动最终欲达成的结果。是管理活动的行进方向。管理活动是为了实现组织目标而开展的。因此管理的目标是实现组织目标过程中阶段性目标之一。它必须与组织目标保持方向上的一致。管理的终极目标是组织目标。（事实上，组织既定目标的实现是通过一系列资源配置活动的衔接逐步实现的，这种衔接可以使不同活动按先后顺序进行，也可以使不同活动并行直至最终协调成功。因此，组织既定目标一定是层层纵向分解，或按照不同领域横向分解，这些分解后的小目标既是组织既定目标的规定，又是管理活动中欲达到的具体目标）
4.组织既定目标的双重性：功利性（例如其盈利性。组织既定目标设定的核心特性。表现为这一目标对社会、国家以及对组织本身的根本价值）非功利性（指目标实现过程中所获得的非既定设想的其他价值，如企业利润最大化过程中所形成的一定的企业文化等。）二者关系：每一个组织的既定目标的功利性是该组织存续的根本，而非功利性则是这一既定目标实现的其他价值。
5.管理的不确定性：管理主体对管理客体实施管理以达成组织既定目标与责任的管理过程包含着巨大的不确定性：1）管理客体的不确定性（A客体受到个人情感影响的不确定性B设备能力受外界环境影响的不确定性）2）管理运行时空的不确定性（外部经济环境变化的不确定性）3）管理工具、手段的不确定性（管理工具、手段的作用效果的不确定性）4）管理实施结果的不确定性（由于外界环境变化而对组织目标实现评价的不确定性）
6.法约尔：企业的六项活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
7.管理的基本手段：1）计划（指对未来的行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划，希望通过事先的安排，有准备的迎接未来，或按照设定的目标循序渐进地工作，从而减少未来不确定性对组织的冲击。）2）组织（一群人为了实现一定的目的，按照一定的规则组成一个团体或实体。也是一种降低不确定性的手段）3）指挥（指领导指示组织内的所有人同心协力地去执行组织的计划，实现组织的目标。A及时根据外界环境的变化，指示组织内的所有人与资源配合去适应环境，采取适当的行为。B调动组织内成员的积极性，激励他们奋发努
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力，给他们创造发展的机会。C有效协调组织内的人际关系，使组织内有一个良好的工作氛围，从而降低内耗。D督促组织内成员尽自己的努力，按照既定的目标与计划做好自己专职范围的工作。）也是降低组织运作过程中的不确定性。4）协调 协调的目标：有序，和谐，有效的衔接，形成合力。（指将资源按照规则和配比安排的一种活动，也会是将专业化分工条件下各自的工作行为成果有序统一的活动）由于专业化分工之间的合作不由一个主体进行，直接导致了不同工作主体之间的配合问题。协调就是在各个主体之间产生合力，从而消除由分工引起的不确定性。5）控制 事前控制 事中控制 事后控制（指根据既定目标，不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方向动作，并实现预想的成果或业绩）由于现实行为在各种不确定性因素下发生，从而既定目标或业绩难以达成，控制这一类行为可以降低工作行为及其结果与既定要求和目标的不一致性。
8.管理的创新：1）熊彼特 A 采用一种新的产品B采用一种新的生产方法C开辟一个新市场D掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源E实现任何一种工业的新组织 2）科斯 组织创新可以节约交易费用，组织创新的方向和原则有三条：A资产专用原则B外部性内在化原则C等级分解原则。3）芮明杰 管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以使新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。包括五种情况：A提出一种新发展思路并加以有效实施。B创设一个新的组织机构并使之有效运转。C提出一个新的管理方式方法D设计一种新的管理模式E进行一项制度的创新。
9.管理的基本问题：就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标。管理的本质：筹集资源，并有效地配置资源，实现企业目标。 1）资源的有限性：A a人类社会赖以生存和发展的自然资源是有限的，其中还有很多是不可再生的。b组织赖以生存的人文社会资源也会是有限的（人类的知识文化积累，人获得的信息的有限性）c人们从自然界摄取资源后创造的财富相对于人的需求而言也是有限的。c取决于自然资源的有限性，以及人们现实认识能力和创造能力的有限性。
B资源配置的有限性对人们行为的约束：a组织资源的有限性对组织目标的确认有很大的影响，必须以组织可调动的资源为限。b组织的有限资源与组织可调动的资源可能是不相等的。一个组织能否调动更多的其他资源来支撑本组织的目标实现，充分表明了该组织调配资源能力的高低。一个成功的组织不仅能够将自己的优先资源运用好，还要广泛调动社会其他资源帮助自己更好地实现组织目标。c 组织资源的有限性要求组织应该充分有效地利用这些有限的资源，使之发挥最大的效用。（在既定的资源条件下，使利润最大化，即在投入资源既定约束下使产出最大化；在既定组织目标下，尽量少占用资源，即在既定利润目标下使成本尽量最小。）d 组织资源的有限性导致了安排具体管理活动时的机会成本的存在。
2)资源配置：一个组织若要维持自己的生存发展，首先需要一定的资源，其次要能够对有限的资源进行合理配置，以达到最佳的使用效果，支持组织目标的实现。A 组织所需的资源：（人力资源*组织中拥有的成员的技能，能力，知识以及他们的潜力和协作力，是任何一个组织最重要的资源*、金融资源*组织所拥有的货币资本和现金*、物质资源*也指各种生产资料*、信息资源*知识性信息及非知识性信息*、关系资源*指组织与政府银行企业学校团体名人群众等方面的合作及亲善的程度与广度）B 资源配置的要求及配置过程：资源配置是指对有限的不同类型的资源，根据组织目标和产出物内存结构的要求，在量、质等方面进行不同的配比，并使之在产出过程中始终保持相应的比例，从而使产出物成功产出。两个要求：A 要有与产出物结构需求一致的资源配置结构。B要对资源的市场价格作出反应，在产出物品质保证的前提下，利用资源的相互替代性，使资源占用费用很小。决定产量的关键因素是被雇佣的每个工人做出的努力程度和性质。 10.管理中的人性假定：
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1）受雇人假设：资本主义初期，工人只是一个会说话的工具。资本家用残酷的手段来管束工人，增加劳动强度，延长劳动时间，实施严厉的惩罚手段。X理论（见管理理论的发展）管理者与被管理者关系紧张。
2）经济人假设：认为人是要最大限度获取利润或工资的。科学管理的出现，开始意识到工人的生产积极性对生产效率的重要影响。制定工作标准，设定奖励措施，实行职能分工。科学管理的实质是：企业家和工人双方从个人的利益出发，来寻求他们双方为提高劳动生产率而进行努力的方法。
3）社会人假设：霍桑试验，纠正了人只是经济动物的偏见，认为人是社会人。不止谋求较好的收入，还谋求较好的生活水准，友谊、安定和归属感以及尊重。对人管理方案的要点：a管理人员需要有人际关系处理技能。b让职工参与决策c 上下沟通。d 提案制度。e 面谈制度。从社会的各方面出发对人的行为加以引导，更多的以协作为目的。
4）管理人假设：西蒙：管理即决策。组织中的人有双重身份，既是管理者，又是被管理者。 5）自我实现的人的假设：马斯洛需求理论的最高级的需求。要求企业在对员工的管理方面就必须设计全新的组织体系，创设全新的机制，给与良好的环境，允许员工在工作方面获得成就，发挥自己的潜力，实现自己的价值。
11.环境变动：管理的基本问题就是在应付变动的环境中进行有效的资源配置。1）组织环境变动的特性：A不确定性（一是影响环境变动的因素有很多，不确定。二是人的有限理性的约束。经济环境的不确定性*市场需求量的变化，消费者偏好的变化，相关利益主体的变化等*、社会环境的不确定性*社会价值观念的改变，人群的流动性，家庭规模的大小等。技术环境的不确定性*技术变化的方向和技术创新的速度）B复杂性（各种变量相互作用，造成组织外部环境变化的复杂性）
12.管理模式的选择（从历史的角度看，管理模式大致有生产管理、经营管理、战略管理、知识管理）所谓管理模式的选择也就是组织资源配置方式的选择。环境的变动将影响组织的资源配置方式。按照组织所面临的不确定性和复杂性的程度将管理模式分为四种类型：直线管理系统（短期，参谋人员少，任务高度理性化。在决策中不确定性因素和复杂性因素均比较低）、科层系统（短期计划，需要考虑许多相互关联的因素，程序化，复杂性高而不确定性程度较低）、直线参谋系统（需要有与变动性相关的预测计划，有参谋机构，组织变动频繁，复杂性程度较低而不确定性程度较高）和矩阵系统（不确定性和复杂性均很高，因此研究活动变得重要，对模糊性是宽容的，任务安排频繁变动）。 13.管理理论的发展
13.1古典管理理论（经济人假设，效率最大化目标） 13.1.1科学管理（适用于企业）与泰勒 1)根本目的在于谋求最高的工作效率；而达到最高的工作效率的重要手段就是用科学管理代替旧的经验管理理论。
2)核心思想：工人和雇主两方面都要进行一场“精神革命”，他们要从对立转向合作，共同为提高生产率而努力。
3)实质：企业家和工人双方从个人自身利益的角度出发，来寻求他们双方为提高劳动省常绿和改善管理而进行努力的方法。
4)泰勒制的基本内容：A工作定额原理（时间研究、动作研究）B差别计件工资制（刺激性的工资报酬制度）C管理的目标（细致地挑选工人，并进行培训，使他们能够按照规定的工作方法进行操作，提高生产率；制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利于推广；明确管理者和工人的职责，实行管理工作于操作工作的分工，即计划职能与执行职能相分离） 5）泰勒《科学管理原理》提出，科学管理的中心问题是提高劳动生产率的重要性和可能性。 6）科学管理对管理发展的贡献：A时间和动作研究（最大的贡献），它发现了工人在不增加
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劳动强度的情况下，能最轻松，最有效地进行作业的方法，至今仍是企业管理的重要基础；是解决人际关系协调的重要方法，它为员工找到了科学、合理、最有效的操作工具和机器程序、规范和动作。B任务管理 是由科学规定作业标准，实行标准化，实行激励工资等原理构成的，对今天的管理有很大的意义。其假定工人是经济人。C作业人员与管理者的分工协作 计划职能与操作职能相分离。
13.1.2一般管理（适用于任何一切组织）与法约尔
1）经营并不等于管理，企业经营活动六大类：A技术活动（生产、制造、加工）B商业活动（购买、销售、交换）C财务活动（资金筹集和运用）D安全活动（设备和人员的保护）E会计活动（存活盘点、资产负债表制作、成本核算、统计）F管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制）
2）法约尔认为：管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要灵活地贯彻十四条原则：劳动分工；纪律严明；责权对等；统一指挥；统一领导；个别利益服从集体利益；合理的报酬；适当的集权与分权；等级链；秩序；公平；人员稳定；首创性；团结精神。
13.1.3行政组织理论与韦伯
1）韦伯的官僚组织：以合理合法的权利作为组织的基础，设计出了具有明确分工，清晰地等级管理，详尽的规章制度和非人格化的相互关系的组织系统，具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性，被称为机械组织。
13.1.4三种理论的共同特征：A把组织中的人当做机器来看待，忽视人的因素和人的需要，被称为“无人的组织”B没有看到组织与外部的联系，关注组织内部的问题，是一个封闭系统的管理。
13.2行为管理思想（人群关系理论） 13.2.1霍桑试验和人际关系假说
1）霍桑试验证明了人是社会人，是复杂的社会关系的成员，金钱并不是刺激积极性的唯一动力，人还会受到社会、心理等多方面的影响。人具有社会心理方面的需要，而不仅仅是追求物质利益。
2）霍桑试验发现了非正式组织的存在，它与正式组织相互依存，并对生产率有很大的影响。 3）霍桑试验证明，管理人员应该重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极地意见交流，达到感情的上下沟通。
13.2.2行为思想的深化（60年代后，将行为科学在企业中的应用称为组织行为学，包括员工个体行为研究，员工群体行为研究和组织行为研究） 13.2.3个体行为理论
13.2.3.1马斯洛与需求层次理论（生理的需要--安全的需要--社交的需要--尊重的需要--自我实现的需要）
13.2.3.2麦格雷戈与Y理论
1）早期的X理论：一般人天生好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；人生来就是以自我为中心的，漠视组织的要求；一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；人们通常容易受骗，易受人煽动。=>在X理论下必然对员工进行强制惩罚，解雇等手段来迫使他们工作。
2）Y理论：一般人并不是好逸恶劳；外来的控制与惩罚不只是促使人们为实现组织的目标而努力工作的唯一方法；在适当的条件下，一般人士能够主动地承担责任，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性；大多数人都具有一定的想象力，独立力合创造力；在现代社会人的智慧和潜能只得到部分发挥。=>在Y理论下，要求管理工作中实行以人为中心，宽容的、民主的管理方式，将个人目标与组织目标结合起来，发挥个人积极性、独创性。
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13.2.4 行为科学对管理发展的贡献： 1)社会人假定（社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某一个群体的一员和所有归属的社会人，是社会存在物。人的追求不仅限于对金钱的追求，还有对友谊、安全、尊重和归属等需求。）
2)需求因素与激励：马斯洛：人是有需求的动物，其需求取决于他已得到的东西。只有尚未满足的需求才能影响人的行为；人的需求是有轻重层次的，一旦某种需求得到满足，另一种需求又会出现，要得到满足。 3)作业组合（是由共同遵守某些准则的员工所组成的集合体，他们为实现组合体的目标而努力。）
4)领导者理论（领导是一个人向其他人施加影响的过程。）A性格理论B个人行为理论C权变理论（见领导一章）
13.3现代管理理论（管理理论的丛林）
13.3.1管理过程学派（人性行为学派----哈德罗.孔茨）其基本研究方法有：1）将管理人员的工作划分成一些职能；2）对这些职能进行研究3）从丰富的管理实践中探求管理的基本规律；4)五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制 这五项职能是管理过程学派的创始人法约尔的理论，而后期哈德罗.孔茨发展了法约尔的管理过程学派，提出管理的五项职能分别为：计划、组织、人事、领导、控制，而认为协调是管理的本质。 13.3.2行为科学学派（在人群关系理论上发展起来的） 13.3.3决策理论学派与西蒙 13.3.4系统管理理论学派
13.3.5权变理论学派1）认为组织成员的行为和环境的复杂性决定了没有一种理论和方法适用于所有的情况。因此，管理方法方式要随着情况不同而改变2）权变是相机而变，随机制宜。3）管理的智慧：从你认识到世界上不存在唯一优秀的管理系统开始。4）管理的原则：没有放之四海而皆准的普遍适用性。
13.3.6管理科学学派（数理学派--伯法）其核心在于把运筹学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率上。
1）管理科学的特征：A以决策为主要着眼点，认为管理即决策，力求减少个人艺术成分，重视定量分析，决策过程即建立和运用数学模型的过程。B以经济效果作为评价管理行为的标准，各种可行的方案均以经济效果作为评价的依据。C组织、决策的人均是理性人，即不仅有明确的目的，还用理性的方法追求最优的目的实现的过程。D依靠计算机计算复杂的数学方程式，得出定量结论。 2）管理科学对管理发展的贡献：A科学技术的引入与应用B决策理论构造 西蒙-程序性决策和非程序性决策。C管理信息系统的建立。
13.3.7经验主义学派（从管理者的实际管理经验来研究管理。认为成功的管理者的经验是值得借鉴的--貌似德鲁克？）
13.4管理的最新思潮（变革管理、冲突管理、危机管理、知识管理、成长管理【公司再造；学习型组织；知识管理；管理创新】）
14.管理者的角色：1）人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）2）信息传递（监听者、传播者、发言人）3）决策制定【管理者处理信息并得出结论，作出决策并分配资源，以保证决策方案的实施】（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）
15.管理者的心智模式（指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维方式和行为习惯。）1）远见卓识A随时掌握当代最新的管理、科技成果，知识和信息B系统的思维方式C奋发向上的价值取向2）健全的心理A自知和自信B情感和情绪（理智感、道德感、美感）3）意志和胆识4）宽容和忍耐
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16.管理者的优秀品质：（是形成一个人良好行为习惯的最基重要的因素和基础。良好的心智模式离不开优秀品质的养成）A勇于开拓B使命感C创新能力D乐观热情E诚实与机敏 17.管理主体的能力结构：1）创新能力（兴趣广泛、对环境具有敏锐的洞察力、具有系统思维和辩证思维的特点、富有独立意识、具有自信心、直面困难）2）转化能力（综合、移植、改造、重组、创新）3）应变能力（能在变化中产生应对的创意和策略、能审时度势，随机应变、在变动中明辨方向，持之以恒）4）组织协调能力 18.组织的含义：组织是一个与外部环境相联系的具有精心设计的结构和协调的活动性系统，它是一个社会实体，并拥有明确目标（组织目标是组织存在的前提和基础）。
19.组织的类型：A盈利性组织（其发展目标就是追求利润最大化）和非盈利性组织（其宗旨是想社会提供服务）。B生产型组织和服务型组织C公共组织和私人组织D正式组织和非正式组织。
20.组织的功能：1）汇聚了人、财、物等资源，通过生产、加工、协作系统完成特定的目标。是社会资源的配置载体，是优化资源配置的一种方式，是改善资源配置效率的场所。2）组织提供了顾客需要的产品和服务。公司通过创新努力寻求满足顾客需求的新途径。综合的说，组织是资源体、服务体、创新体和社会体的综合。
21.组织的目标：就是指组织在未来一段时间内要实现的目的。是与组织宗旨（表明了一个组织存在的社会意义）相联系的一个概念。是组织存在的前提：组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南，为组织及其成员指明了努力的方向。若没有明确的目标，必然不能形成企业发展的合力和凝聚力，整个组织就会陷入混乱状态。因此，组织目标是组织存在的前提，是组织各项工作的基础。
22.组织目标的类型：1）官方发布的组织使命（是组织的总目标，即组织存在的原因。它描述了组织共同的愿景，共享的价值观，信念以及存在的原因，对组织具有强有力的影响）2）组织实际追求的经营目标（A经营目标：组织通过实际的经营程序所追求的结果和说明组织实际上要做什么；B业绩水平：盈利能力反映盈利组织的全面业绩；C资源：指从环境中获得所需的物质和财务资源的渠道及其应用；D市场：确定市场目标，市场份额；E雇员发展：雇员的培训、升迁、安全及成长；F创新：适应环境意外变化的灵活性；G生产率：指有效地提高原材料的利用效率，最大限度地提高产品的数量和产量）。
23.组织目标的作用：1）集中力量和资源2）提供协作和沟通基础3）为业绩考核提供标准和依据4）目标是组织的信息源和决策依据。 24.组织目标的制定：1）制定原则：（A根据组织宗旨确定具体目标B目标应该是适时适度的C以满足顾客需求为前提D制定目标以提高组织的投入产出率为出发点）2）制定步骤（分析外部环境及内部环境--拟定总体目标方案--评估总体目标方案【限制因素分析、综合效益分析、潜在问题分析】--选择决策方案--总体目标细分化--目标网络的优化【横向协调、纵向协调、综合平衡】）
25.目标管理：是一种综合的以工作为中心的和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门的成员的奖惩。因此，目标管理就是一个组织的上下级管理人员和组织内所有成员共同制定目标，共同实现目标的一种管理方法。以目标为中心，强调系统管理，以人为中心。目标管理的四个共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。对于目标的要求：1）目标须是经过努力可以实现的；2）目标实现后应该有相应的报酬配合；3）目标表述应明确清楚切忌含糊不清；4）目标最好是自己先提出来的；5）目标符合组织的共同愿景；6）个人目标应与启发有关方面和成员的目标相协调配合；7）目标要易于考核评价。 26.组织设计
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26.1组织设计的任务：对企业或其他组织开展工作，实现目标所必须进行的各项资源进行安排，以使在适当的时间，适当的地点，把工作所需的各个方面有效地组合到一起的一项管理活动。1）职务分析设计：是组织设计最基础的工作。2）部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职位组成部门，进而形成组织。3）结构形成：通过职责权限分配和各种联系手段设置，使组织的各个构成部分连结成一个有机整体，使各方面行动协调。
26.1.1组织设计工作的结果体现在两个书面文件上：1）组织结构系统图2）职务说明书（工作内容、职责、权利，与其他部门和职务者必备的条件） 26.2部门化：（劳动的横向分工）在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组，这个过程称为部门化。
26.2.1职能部门化：包括明确为实现组织目标所要履行的主要职能以及对其他相关的职能和活动进行的分组。
1）优点：是一种逻辑的和经得起时间考验的方法；有助于维护主要职能的权利和威信；遵循工作专业化原则，促进深层次技能提高；培训工作简化，人际交流方便；为上层提供严格的控制手段。
26.2.2产品部门化：生产多种产品和提供多种服务的企业按照产品标准划分部门。 26.2.3区域部门化：多见于经营区域特别广泛的大公司，尤其是跨国公司。 26.2.4混合式结构：综合两种特征的一种典型的结构称为混合式结构。
26.3岗位设定（职务化）是将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联部分，以形成相应的工作岗位。（劳动分工）
26.3.1岗位设定的作用：1）有利于培养人才和降低劳动成本；2）有利于操作的标准化和程序化；3）有利于提高工作流程的机械化和自动化水平。
26.3.2岗位设定的原则：遵循因事择人、因材制器、人事动态平衡的原则。 26.4组织设计的维度
26.4.1结构性维度：描述了一个组织的内部特征，它们为了衡量和比较组织提供了基础。（A规范化：组织的书面文件的数量，包括工作程序、工作描述、规章和政策手册，描述了组织的行为和活动。【一个组织使用的规章越多，其组织机构越规范化】；B专门化：将组织的任务分解为单个工作的程度。【劳动分工的程度】；C标准化：指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。D权力等级：描述谁向谁报告以及每个管理者的跨度。E复杂性：指组织活动或子系统的数量。【纵向复杂性：层级的数目；横向复杂性：跨越组织部门和工作的数量；空间的复杂性：指地理位置方面的数量。】F集权化：见后页集权与分权。G职业化：指雇员的培训和正规教育程度。H人员比率：指组织人员在不同部门及功能间的配置）。 26.4.2关联性维度：反映了整个组织的特征，包括组织的规模、技术、环境和目标等，它们描述了影响和改变组织维度的环境。（A组织的规模：以组织中的人数来反映组织的大小；【与组织的生命周期有关，P98-99】；Ｂ组织技术：生产子系统的属性；Ｃ组织环境：包括所有组织边界之外的因素。【影响组织最大的环境因素通常是其他组织】；Ｄ组织目标：Ｅ组织文化：雇员共享的价值观、信念、和理解与标准的基本组合。） 26.5管理层次：（劳动的纵向分工）一个组织从最高层到基层作业人员之间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次越少，越倾向于扁平。
26.6管理跨度：一个领导直接指挥的下级的数目：当直接指挥的下级数目呈算术级增长时，主管领导需要协调的关系呈几何数增长：协调关系数=n(2n-1+n-1) n=管理跨度
26.6.1在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。
26.6.2管理跨度的影响因素：1）管理者的能力；2）下属的成熟程度；3）工作的标准化程
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度；4）工作条件；5）工作环境 26.7组织的基本结构 26.7.1直线制结构
1）突出特点：企业的一切生产经营活动均由企业各级主管人员直接管理和指挥，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。
2）优点：管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一。决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较容易。
3）缺点：管理工作比较简单、粗放，成员之间和组织之间横向联系差，受原有胜任管理者的制约。
26.7.2职能制结构
1）特点：采用专业分工的职能管理者代替直线制的全能管理者
2）优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用，对下级工作指导较具体。职能结构发挥得当，可弥补各级行政领导人员管理能力的不足。 3）缺点：容易造成多头领导，削弱统一领导
26.7.3直线职能制结构（大多数企业的组织形式）
1）特点：只有各级行政负责人才对下级进行指挥和下达命令的权利，职能结构只做参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。
2）优点：分工细，任务明确，较高的效率，稳定性高
3）缺点：各部门缺乏全局观点，不易于从企业内部培养熟悉全面情况的人才，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易于迅速决策。
26.7.4事业部制结构（M型）在多个领域or地域从事多种经营的大型企业普遍选择的一种典型的组织形式。集中政策下的分散经营。
1）优点：有利于高层集中经理战略思考，多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间权、责、利划分比较明确。事业部以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员的积极性，各事业部相对独立自主，独立地开展经营活动，利于培养人才。
2）缺点：由于各事业部的相对独立性，很容易产生本位主义，相互之间的协作困难。 26.7.5矩阵制结构
1）特点：在直线职能垂直指挥系统的基础上，增设横向指挥连系统。
2）优点：加强横向联系，资源利用率高，组织灵活，应变力强，易于培养专门人才，合作精神和全局观念，有利于创新。
3）缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时的观念，二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违反统一指挥原则。
26.7.6网络结构（基于契约关系形成的组织结构--貌似外包？）
1）特点：A很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要的业务；B网络型组织结构是小型组织的一种可行选择，也是大型企业在联络集团松散单位时通常采用的一种组织结构形式；C由于大部分活动外包，公司管理机构就是一个精干的管理班子，负责监管公司内部开展的活动。同时协调和控制外部协作机构之间的关系。
2）将构成企业核心能力以外的资产从组织中转移出去，在保留核心部门的情况下，将非核心部门部门外部化出去，这些部门的新概念----内部企业
3）不是命令与控制的关系，而是契约关系。外部资源供给中心在向核心部门提供服务和产品时，还可以像组织以外的厂商提供服务或产品，因此，各单位都对企业负责，而且具有创造性的企业精神。
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4）核心团队是企业组织效率的关键，由企业核心部门及人员构成，直接面对顾客。 26.8组织设计的基本原则：战略匹配原则＼管理幅度原则＼统一指挥原则＼权责对等原则＼监督制衡原则＼因事设职和因人设职相结合的原则 27.集权与分权：
1)职权：是指组织设计中给某一管理职位所赋予的作出决策，发布命令和希望得到执行的权利，与其组织中的一定职位有关，而与占据职位的人无关。
2)职权的分散化：称为分权，指决策在很大程度上分散到处于较低的管理层次上的组织状态和过程。
3)职权的集中化：即集权，指决策在很大程度上处于较高层管理层的组织状态和过程。 4)不存在绝对的分权与集权。
5)影响集权与分权的重要因素：A经营环境和业务活动的性质：不确定（分权）；确定（集权）。B组织规模和空间分布广度：规模大（分权）规模小（集权）。C决策的重要性和管理者的素质：重要决策（集权）不重要决策，管理者素质普遍较高（分权）。D个性较强和自信的领导者：集权。
6)过分集权的弊端（降低决策的质量、速度，影响决策的正确性和时效性；降低组织的适应能力；使高层管理人员陷入日常管理事务中；降低组织成员的工作热情）。
7)判断组织分权&集权的标志（所涉及决策的数目和类别；整个决策过程的集中程度；下属的受控制的程度）。 8)分权实现的途径：（改变组织设计中对管理权限的制度分配；促成主管人员在工作中的充分授权）
9)授权：指上级管理者随着职责的委派而将部分职权让给对其直接报告工作的部署的行为。A本质：管理者不去做部署能做的工作，只做不许由自己做的事。B授权过程：任务分派-职权授予（须使授权者明白其权限范围）-职责明确-监控权的确认（授权者应该明白自己对于授予下属完成工作负有最终责任，要对被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查）。
28.直线（指挥和命令）与参谋（服务和协助）：A直线职权：指给予一位管理者指挥其下属工作的权利。上下级的职权关系贯穿着组织的最高层到最低层，从而形成所谓的指挥链。B直线机构：对组织目标的实现负有直接责任的部门。C参谋机构：协助直线人员工作而设置的辅助与组织基本目标实现的部门。D参谋职权：建议权；强制协商权（规定在作出决策之前必须询问参谋人员的意见）；共同决定权（在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下使用）；职能职权（被授予一定程度的直接指挥命令权，常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件下使用）。
29.分工与协作：专业化分工是组织设计的一条基本原则，但分工过细也有缺点：A分工带来本位主义，强调以自我为中心；分工造成了工作单调乏味，影响员工的工作热情和创造性；加大部门之间的协调工作量；等。
30.正式组织（巴纳德：有共同的目标；相互沟通信息并有协助的意愿）与非正式组织(伴随着正式组织的运转而产生的)：
1）非正式组织：指存在于正式组织之中，是人们在共同工作环境中所形成的靠感情和非正式规则连结的群体，与正式组织相互依存，并对生产率有很大的影响。（梅奥）
2）非正式组织的形成：通过正式组织做不到的途径来满足人们的需要，其形成原因有A宫廷的利益指向；B共同的价值观和兴趣爱好；C类似的经历或背景。其特征有A以个人感情为联系纽带；Ｂ行为规范是非制度化的；Ｃ权力表现是个性化权威。非正式组织具有人格化特征，体现着对人及其多方面需求的关心。非正式组织广泛存在，即双重组织结构现象，在任何群体中都是不可避免的。
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3）非正式组织的影响：Ａ人际关系的制约；Ｂ非正式领导的作用；Ｃ非正式规范的作用；Ｄ提供非正式信息沟通渠道。
4）非正式组织的作用：Ａ积极作用（心理满足，创造和谐、融洽的人际关系；提高合作精神；最终改变正式组织的工作环境；促进任务的完成；扩大信息沟通的渠道；保护成员个性，满足多层次的需要；）B消极作用（若其目标与正式组织不一致，则极为不利；可能会束缚成员的个人发展；影响正式组织的变革进程，造成角色冲突，谣言传播）。
5）非正式组织的引导：积极引导；取优抑弊，扬长避短。A利用非正式组织成员之间的情感密切的特点，引导他们互相取长补短，互相帮助，提高职工的生产技术水平；Ｂ利用非正式组织成员之间相互信任＼说话投机＼有共同语言的特点，引导他们开展批评与自我批评，克服缺点，发扬优点，不断提高思想政治水平和工作能力。C利用非正式组织信息沟通迅速的特点，及时了解职工对组织工作的意见和要求，使领导做到心中有数，知己知彼；D利用非正式组织的凝聚力强，能较好地满则成员的社交等心理需求的特点，有意识的把有些组织无力顾及的群众工作交给他们去做，促进组织内部安定团结，具有重要的作用；E利用非正式组织内群体压力大，成员从众心理强，标准化倾向强的特点，在制订定额、目标和分配任务时可以标准适当提高，难度加大，提高工作效率，客服工作难关；F利用非正式组织中自然形成的领袖人物号召力强，威信高能力强影响力大的特点，在条件允许的情况下，对其领袖人物可以适当信任，并授予相应的权利，而把整个非正式组织纳入到正式组织的目标轨道上来，
31.组织凝聚力：指群体成员互相吸引及共同参与群体目标的程度。 组合效率（引导方案） 群体与组织目标的一致性 高 低 凝聚力 高 生产率大幅提高 A（构建团队，委以重任） 生产率降低 C（加强领导，彻底改造） 低 生产率中度提高 Ｂ （强化组织，改善沟通） 对生产率无明显影响 D（密切注视，因势利导） 32.组织变革：指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。
33.组织发展：指以变革为方式进行改进组织的行为、提高组织效率的过程。本质：改变人的因素，发展人的潜能和特性。
34.二者关系：相互区别又紧密联系：组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段，发展是目的。
35.组织变革的目标：是为了更好地适应组织内外条件的变化。A提高组织适应环境的能力；B提高组织的工作绩效；C承担更多的社会责任。
36.组织变革的动因：A组织外部环境的变化：技术进步、法律法规的颁布与修订、国家宏观经济手段的改变、国家产业政策的调整与产业结构的优化、国内外经济形势的变化、国内政治形势及政治制度的变化、国际外交形式及本国外交政策的变化、国内外市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧；B组织内部条件的变化：管理技术条件的改变、管理人员的调整与管理水平的提高、组织运行政策与目标的改变、组织规模的扩张与业务的迅速发展、组织内部运行机制的优化、组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化等。C组织成员的期望与实际情况的差异。
37.组织变革的影响因素：组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化；诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有A战略【1.不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门设计；2.战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而要求组织变革】B环境【是导致组织结构变革的一个主要
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影响力量。因为组织在一定程度上时一个开放的系统，要适应新的环境条件要求，发展方向：弹性化或有机化】C技术【技术及技术设备水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征有相当程度的影响】
38.组织变革的阻力：A个人阻力：个人安于现状害怕改变的特性，对收入减少或失业的担心，不愿接受新工作的心理，非正式组织遭到的破坏，对未知的恐惧。【对现有资源分类的威胁；对现有权利的威胁，对专业知识的威胁；经济因素，群体惯性，有限的变革点，结构惯性。】【1心理上的障碍：懒的心理，稳得心理，怕的心理，等的心理。2威胁到既得的地位、权利、利益，反应在中高层管理者以及老员工方面。3对发动制度变革的人怀有成见4对未来不确定的东西的恐惧，不适应工作条件。】B组织阻力：组织的保守倾向，组织的年龄越长或越成熟，就变得越保守，表现在组织中形成的许多规则、管理；创业激情消退。 39.排除组织阻力的方法：对组织变革的抵制是客观存在的，是不可避免的，从另外一方面来说，阻力可能成为一种使变革保持稳定、安全的因素，使组织更加慎重地审核变革方案和考察它的可行性。要注意组织变革中的艺术性，积极创造条件，采取措施消除阻力，其方法主要有：1）保持公开性，增加透明度；2）相互尊敬，增进信任；3）加强培训，提高适应性；4）启用人才，排除阻力；5）注意策略，相机而动。
40.组织变革的过程：解冻【实施变革的前奏，主要任务：发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，采取措施克服变革阻力；同时具体描绘组织变革的蓝图，明确变革方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案】--改变【按照所拟定的变革方案的要求开展具体组织变革运动或行动，使组织从现有模式向目标模式转变】--再冻结【采取措施保证新的行为方式和组织形态能偶不断得到强化和巩固（缺乏这一阶段，变革的成果有可能退化消失。）】
41.组织变革的方式：改良式变革；革命式变革；计划式变革。 42.变革中最重要的四个因素：任务、结构、技术、人员。 43.组织变革的程序：确定变革的问题-组织诊断-提出方案-选择方案-制定计划-实施计划【组织变革的过程】-评价效果-反馈。
44.组织发展的具体形式：敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设、组织协调。 45.组织制度的特点：科学性、合法性、系统性、权威性、强制性、稳定性。
46.组织的制度体系：A组织的基本制度：是组织其他制度的依据和基础。Ｂ专业管理制度：责任制度＼组织的技术规范＼业务规范＼个人行为规范＼
47.现代公司的运行机制：A动力机制（公司从事经济活动具有内在推动力的基本动机、目标或目标系统）；B决策机制（公司能够自主地作出为实现自身主要目标和目标系统的政策性决定的可能性。西蒙：信息活动-设计活动-选择活动-评价活动）；C信息机制（公司对与其决策有关的各种信息的收集、传导、处理、储存、取出和分析的渠道）；D竞争机制（企业作为独立的商品生产者和竞争者的正常行为）；E约束机制；F社会责任。
48.组织管理活动的程序：根据已经确定的目标，对必须进行的各项业务活动加以分类和组织，据此设计出不同的管理机构和部门，划分不同的管理层次，明确规定各个部门、机构、层次和人员的管理职责以及他们之间的相互协作关系，并加以合理授权的过程。先战略后结构。【确定组织的整体目标--对目标进行分解，形成目标体系--对为实现目标所必须的各项业务活动加以分类和组织--划分职能部门，设置管理机构，进行合理分工--明确各部门的职责与权力-合理分配人员--建立和维持一个畅通的信息联系渠道--制定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、适应性、开放性和相对稳定性】
49.组织管理活动的职能：A组织管理职能的内容（组织设计；组织运用；人员任用；组织变革）B对组织管理活动的分析（职能分析；决策分析；关系分析）。
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50.决策的含义：就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准在多种备选方案中选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。1）决策针对明确的目标：目标必须明确、详细。
2）决策有多个可行的方案：若只存在一个方案就不用选择，也就不存在决策。
3）决策时对方案的分析、判断：对每个可行方案进行分析、评判，从众选出较好的方案，进行实施。
4）决策时一个整体性的过程：管理即决策，决策贯穿于整个管理活动的始终。
51.决策有效的标准：决策的质量和合理性；决策的可接受性；决策的时效性；决策的经济性。
52.决策的特点：目标性；可行性；选择性；满意性；过程性；动态性。 53.决策的类型： A 战略决策 高层管理者 对设计组织目标、战略规划等重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性、长期性、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性 中层管理者 对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及对经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性，中期性和战术性的特点。 基层管理者 设计组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具有琐细性、短期性与日常性的特点。】 管理决策 业务决策 *基层管理者必须了解管理决策与经营决策，时刻将业务决策与组织战略目标体系相结合，
才能做出合理的业务决策。在民主的企业中，基层管理者经常参与战略决策、管理决策。中层管理者为使决策合理，必须对战略决策有深入的理解，同时也必须知道如何帮助基层管理者进行业务决策，使全体员工接受决策的结果，让员工参与决策，使管理民主化，是提高管理效率的有效途径。高层管理者除制定战略决策之外，还通过决策来示范并引导管理决策和业务决策，从而促进战略决策的贯彻实施。另外，高层管理者要给与下属有力的帮助。 B程序化决策（指能够运用高常规的方法解决重复性问题以达到目标的决策）；非程序化决策：（为解决绝偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题做出的决策）。当然，在实际中，绝大多数决策介于上述两者之间。 C 确定性决策 风险型决策 不确定型决策 特点 决策中各种方案未来的各种情况非常明确，对问题、环境及结果明确了解 备选方案有两种以上的自然状态，每种自然状态发生的概率可以准确估计 备选方案有两种以上的自然状态且每种自然状态发生的概率无法准确估计
54.决策的本质： 完全理性决策 完全非理性决策 经济人假设，决策者的完全理性、完全客观、合乎逻辑、目标明确、方案结果明确、倾向选择那些可以产生最大经济报酬的方案， 社会人假设，决策者理性、资源及信息的有限性。 在决策中追求满意而非最优：由于种种条件的约束，在现实中往往只能作出比较满意的决策而不是最优的决策。 12
55.决策流程：确定问题和目标（发现问题，确定目标，合理的目标是有效决策的前提）--搜集信息（调查研究，搜集信息，并对其加以整理和分析）--确定决策标准（运用一套合适的标准分析和评价每一个方案。）--拟定方案（寻找达到目标的有效途径，制定多种可供选择的方案）--分析方案（对每一方案仔细分析和评价）--确定和实施方案（选择其一或综合成一，重要的工作）--评价决策效果（全方位的评价，在方案实施过程中要不断进行追踪，并对问题进行反馈。）
56.集体决策：如果决策的整个过程由两个人以上的群体完成，这种决策就称为集体决策。其优点有：多种经验和不同的决策观点为决策提供更完整的信息，产生更多的备选方案；使产生的决策更趋向于被接受；集体成员感觉到有机体共同制定的决策比个人制定的决策更为合理。
57.个人决策：决策的整个工程由一个人来完成。其优势：花费更少的时间、精力；高效率；避免从众心理和权威效应。省时省力，易于控制决策的质量与效率，责任明确。 58.集体决策的方法：德法菲尔；名义群体法；头脑风暴法；电子会议。 59.决策方法：决策树法；矩阵汇总法；博弈法；不确定决策法。
60.计划：是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。计划既涉及组织目标，又设计如何实现组织目标。
61.计划的作用：1）为组织成员指明方向，协调组织活动。2）预测未来，减少变化的冲击。3）减少重复和浪费的惯性活动。4）设立目标和标准以利于控制。 62.计划的地位：1）计划工作的首要地位。2）计划工作的普遍性。 63.计划的类型：
划分标准 按计划的期限划分 按计划的广度划分 按计划的明确性划分 按制定计划的组织层次划分 类型 短期计划 中期计划 长期计划 战略计划 作业计划 指导性计划 具体计划 高层管理计划 中层管理计划 基层管理计划 1年以内的计划 2~5年的计划 5年以上的计划 应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位，重要任务：设立目标 假定目标已经存在，仅提供实施目标的方案 规定一般性的指导原则，为组织指明行动方向，具有内在灵活性。 具有明确的目标和一套可操作的行动方案。 以整个组织为目标，着眼于整体、长远的安排。战略计划 着眼于组织各部门的地位及相互关系的确定。 着眼于每个岗位每个员工的工作安排。作业计划 特点
64.计划的权变因素：1）组织的层次：高层管理者从事的主要是制定战略性、方向性的战略计划；中层管理者计划则一方面包括各部门分目标等战略性的内容，另一方面包括各部门的工作方案等作业性质的内容；基层管理者的计划活动主要是制定具体的、可操作的作业性计划。2）组织的发展阶段：
指导性计划（计划的灵活性） 短期、具体计划 形成
长期、具体计划 短期、指导性计划 成熟 衰退 13
成长
3)环境的不确定性程度：不确定性大，指导性、短期性计划；4）未来的承诺期限：
65.计划的表现形式：1）组织的使命【是一个组织的最基本的目标，也是一个组织存在的意义】；2）组织的目标【组织活动所要达到的预期结果】；3）组织的战略【为了达到目标而采取的行动和利用资源的总计划】4）组织的政策【管理者考虑问题的指南，它能保证决策与目标保持一致，政策是指导决策的】5）组织的程序【是经过优化的计划，制定处理未来活动的一种必须方法的计划，规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤】6）组织的规章【一种最简单的计划，是控制人们在工作中的态度和行为的一种特定的常规计划】7）组织的规划【为在组织总体目标内特定的重点工程或任务所指定的一套专用计划】8）组织的预算【用货币数字表示预期结果的报表，一份数字化的计划】。
66.计划流程：估量机会--确定目标--确立前提条件--确立备选方案--评价备选方案--选择方案--制定派生计划--编制预算。
67.领导的职能：领导的职能与作用更反映在对环境的应变并引导组织内的变革中。包括三方面：1)维持信息交流；2）促成个人提供必要的努力。（促成组织成员的有效沟通，从而加强组织各部门之间的协作，并给与组织成员有效的激励。）3）提出和制动目标（制定高瞻远瞩的战略目标，带领组织不断前行）
68.领导过程的构成因素：领导者、被领导者、职权、客观环境和领导行为。其中起决定性作用的是：职权。
69.领导的内容：1）塑造组织文化：组织文化蕴藏着巨大的能量，具有导向功能【组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标：A对组织成员个体的思想行为的导向作用；B对组织整体的价值取向和行为起导向作用】、约束功能【指组织文化对每个组织员工的思想、心里和行为具有约束和规范的作用】、凝聚功能【当一种价值观被该组织员工共同认可之后就会成为一种粘合剂，从各个方面把组织成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力】、激励功能【指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应】、辐射功能【一旦组织文化形成较为固定的模式，不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且会通过各种渠道对社会产生影响】。2）制定战略规划，推进组织长远发展。【对企业竞争战略研究思潮的理论流派：A结构学派：B能力学派C资源学派】3）构造组织核心能力，保持竞争优势；4）进行管理创新，提高效率；5）率领达成组织目标。 70.领导的风格：
1）领导方格论：布莱克和莫顿：对关心人及关心生产的不同程度的关心： 9 8 1.9 乡村俱乐部型管理：对员工关怀备至，创造了一种舒适、有好的组织氛围和工作基调 中庸之道管理： 贫乏型管理：以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份 2 3关 4心 5.5 5生 团队型管理：领导者对于工作和人极为关心，既重视组织的各项工作，又能通过沟通与激励使部下自觉齐心协力 9.9 9.1 9
7 关 6 心 5 人 4 3 2 1 1.1 1 适可而止，安于现状 任务型管理：领导者对工作极为关心，但忽略对人的关心，强调有效的控制下属完成工作。 6产 7 8 2）权变理论：领导行为的有效性不单纯取决于领导者个人的行为，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体情景和场合。没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式。 3）两个维度（任务行为&关系行为）==>四种模式：A费德勒模型【领导风格是固定不变的，
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提高领导者有效性的途径：替换领导者以适应情境；改变情境以适应领导者。 】、赫塞和布兰查得的情境理论【依据下属的成熟度水平选择正确领导风格的权变理论。】、路径-目标理论【领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的领导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致，即有效领导通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属】、领导者-参与模型【主要提出了领导者与决策参与者的关系，反对将领导风格视为不变，认为领导者可以根据不同的情境调整他们的领导方式】。
71.激励：就是组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，来激发、引导、保持和规划组织成化的行为，以有效地实现组织目标的系统活动。 72.激励的特性：相容性：【以组织成员的心理作为出发点，旨在满足组织成员的各种需要，即通过设计适当的奖酬形式和工作环境来满足其需要】、奖惩性【奖励与惩罚并举】、过程性【激励贯穿组织成员工作的全过程】、可变性【同一激励产生的行为表现在某一个组织成员身上不是固定不变的，受到多种主观因素的影响；同一激励导致的行为表现在不同的人身上有不同的反应】、目的性【激励的根本目的是为了搅动组织成员的积极性，从而实现组织目标，同时也应满足组织成员的个人需要，达到双赢】。
73.马斯洛需求层次理论：生理的需要（包括维持基本生活所需要的各种物质上的需要）；安全的需要（人类免除危险和威胁的需要，工作、医疗、福利等）；社交的需要（感情和归属方面的需要，包括与同事们保持良好的关系，在非正式组织中得到满足，友谊、感情、归属等）；尊重的需要（希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予承认并给予较高的评价，被认可、自尊等）；自我实现的需要（希望在工作上上有所成就，事业上有所建树，实现自己的理想和抱负）。特点：认为人的物种需要是由低到高排列的，只有低层次的需要得到了满足，才能产生更高一级的需要，基本符合需要发展的规律。不足：人的需要层次划分过分简单、机械，没有提出衡量各层次需要满足程度的集体标准，没有考虑到一种行为结果可能会满足一层以上需要的情况等。 74.阿尔德佛的ERG理论：针对马斯洛需要层次理论受到的批评，他做出了某些但不是全部的改变：将人的需求分为三类：存在需要【关系到机体的存在，报酬、福利补贴、安全的工作条件以及职务的安全感】、关系需要【人际关系的需要，通过与职务内外其他人的互相作用得到满足】、成长需要【个人发展和完善的需要】。特点：其在分类上并不是比马斯洛的需求层级理论更完善，他对需求的解释并未超过马斯洛需求层次理论的范围。1）ERG理论不那么强调层次的顺序，多种需要可以再一个时间发挥作用，而且在一种需求得到满足后既可能进展到下一种更高的需要，也可能没有；2）该理论认为较高级的需要受到挫折后可能导致倒退，使人更加关心低级需要，不像马斯洛预言的那样继续努力去满足受挫折的需要；3）该理论认为，一种需要的满是与其重要性有正相关的关系。
75.赫兹伯格的双因素理论：凡是与组织成员工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素称为激励因素，凡是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的另一类因素称为保健因素。该理论认为：当组织成员感到满意时，往往归于激励因素；而当他们感到不满意时，则常常抱怨保健因素。满意的对立不是不满意而是没有满意；不满意的对立面不是满意而是没有不满意。因此，改善保健因素职能只能起到安抚员工的作用，带来的是“没有不满意”，而不一定能起到激励作用；因此，要想真正激励员工努力工作，就必须改善那些激励因素，这样能增加员工的工作满意感。缺点：不具有普遍性。
76.麦克利兰的成就需要理论：在人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种：成就需要【根据适当的标准追求卓越、争取成功的一种内驱力】、权力需要【影响和控制别人的一种欲望或者驱动力】、合群需要【人们寻找他人接纳和友谊的欲望，获得他人赞同的欲望】。Mr.麦认为成就需要的高低对个人和组织都起着特别重要的作用，因此称为成就需求理论。
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77.需求理论之间的关系：
需要激励理论之间的关系 需求层级理论 生理的需要 安全的需要 社交的需要 尊重的需要 自我实现的需要 78.*行为激励理论：1）过程激励理论：从连接被激励着需要和行为结果中间的心理过程这个角度来研究激励问题的：A期望理论：弗洛姆：激励程度【个人工作积极性的高低和持久程度，即努力的大小】=效价【个人在主观上认为结果能男足需要的程度】*期望【个人对某一行为导致某种结果和结果满足需要的概率大小的经验型判断】
效价高*期望值高=激励程度高；效价中*期望值中=激励程度中；效价低*期望值低=激励程度低；效价高*期望值低=激励程度低；效价低*期望值高=激励程度低：由此看出：要是激励程度达到最大，必须同时保持高的效价和高的期望值。B波特-劳勒激励模型：P275是一种较全面的过程激励模型。激励不是一种简单的因果关系，要是极力产生预期效果，就必须考虑到奖酬内容、制度、组织分工、目标设置、公平考核等综合因素，还应注意个人的满意度在激励中的反馈。
C公平理论：亚当斯，社会比较理论：主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。该理论认为在激励过程中被激励者之间常常会将自己工作中所付出的代价与自己所取得的报酬同别人的进行比较，人们通常要求自己在与别人付出同样代价的情况下也能与别人一样得到同样的报酬。特点：第一次将激励和报酬的分配联系在了一起，说明人是要追求公平的，从而揭示了现实生活中的许多现象。公平与否都源于个人的感觉。D目标设置理论：认为目标的设置对绩效有明显的影响。三个维度：目标的具体性、目标的难度、目标的可接受性。该理论是过程激励理论中比较重要的一个理论，其贡献在于：认为设置合适的目标是管理情景中直接有效的激励方法和技术，它还告诉组织的激励者应该把组织目标转化为个人目标，并进行反馈和奖励，以充分调动组织成员的积极性。2）行为矫正理论：A强化理论：斯金纳：不涉及主观判断等内部心理过程，只讨论刺激和行为的关系。强化理论指员工行为的结果会反过来影响行为的发生。员工会对过去的行为和行为结果的学习，来影响将来的行为。也就是说，只要控制行为的结果，就可以达到控制和预测员工的行为的目的。三种强化手段：正强化、负强化、消退。B归因理论：认为人们对过去的成果或失败一般会有四种归因，包括努力程度（相对不稳定的内因）、能力大小（相对稳定的内因）、任务难度（相对稳定的外因）、运气和机会（相对不稳定的外因）。若把失败的原因归因为相对稳定的内、外因因素，就会使人动摇信心，而不再坚持努力行为，而如果把失败的原因归于相对不稳定的内、外因速，则会使人们继续保持努力行为。C挫折理论：主要研究阻碍人发挥积极性的各种因素，
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ERG理论 存在需要 关系需要 成长需要 双因素理论 保健因素 成就需求理论 合群需要 激励因素 成就需要 权利需要
了解挫折产生的原因，遭受到挫折后的表现以及对应挫折的办法。
79.激励的原则：1）物质激励与社会激励相结合；2）正激励与负激励并举，以正激励为主；3）差异化和多样化相结合；4）保持激励的公平；5）讲求成本-效益核算
80.激励的方法：1）报酬激励；2）目标激励；3）工作激励【修正员工的行为、变更工作时间、工作再设计】；4）文化激励【价值观激励、榜样激励、组织形象激励、组织道德激励】。 81.控制：是监视各项活动保证其按计划进行，并纠正各项偏差的过程，是管理的基本职能之一。
82.控制的重要性：由于控制是保证计划顺利执行和组织目标得以实现的必要管理职能，而在现实中，由于各方面的原因【A组织内部因素的改变：人员能力的发挥、资金供给、相关部门的配合等B外部环境的影响：经济、政治、自然、社会等因素】，组织的计划都不能完全顺利的实施，因此，控制工作就是要发现计划执行中的问题和偏差，并采取纠正措施，使得原计划能够顺利的执行。
83．控制的基本内容：也就是控制的对象，分为对人员【最常用的控制方法：直接巡视、对员工进行系统化得评估】、财务【审核各期的财务报表、保证一定的现金存量、保证债务的负担不致过重、保证各项资产都得到有效的利用】、作业【指从劳动力、原材料到最终产品和服务的转换过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供铲平或服务的质量，有生产控制、质量控制、原材料控制、库存控制】、信息【建立管理信息系统，保证及时、充分、可靠地为管理者提供信息】和组织的总体绩效【组织上层管理者的控制对象，有效地实施组织对组织绩效控制的关键在于科学地评价、衡量组织绩效】的控制。
84：有效控制系统的特性：准确性、适时性、经济型、灵活性、通俗性、客观性、战略布局性。
85.控制的模式：1）反馈控制：目的非改变本次行动，而是改进下一次行动。找出偏差并分析其原因，制定出纠正的计划并进行纠正，从而改进下一次实际工作的成效，其控制对象是对最终结果的控制，有端部反馈（对最终结果的控制，如质量、销售额等）和局部反馈（对中间结果的控制，如产品样机、工序质量等）。其弊端在于：事后性和时滞性；2）同期控制：与工作过程同时进行，特点在于马上对于偏差进行纠正，目的在于保证本次活动尽可能少发生偏差。同期控制的两项职能：技术指导、监督。3）前馈控制：对原因的控制，防患于未然。有效的前馈控制的必要条件：A必须对计划和控制系统进行透彻、仔细的分析，确定重要的输入变量；Ｂ必须建立清晰的前馈控制的系统模型。Ｃ注意保持模型的动态性，经常检查模型以了解所确定的输入变量及其相互关系是否仍然反映实际情况。Ｄ必须经常收集系统输入量的数据并输入控制系统。Ｅ必须定期评估实际输入量和计划输入量之间的差异，并评估其对最终结果的影响；F必须采取行动，不但应指出问题，还应采取措施来解决它们。 86.控制过程：确定控制标准【时间标准、生产率标准、质量标准、行为标准。确定标准的方法：统计方法、工程方法、经验估计法】、衡量【衡量工作、分析衡量结果】、采取管理行动【改进工作绩效、修订标准】。
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