提醒：论文可以按这个结构写，但一定要把子题目融入进去，切记！！ 论大型信息系统项目的沟通管理 子题目：
摘要：
2012年10月，我作为项目经理参加了XX省地税系统税收专业化管理系统项目的建设，该项目主要是为XX省地税系统全面推行国家税务总局于2012年所提出的税收专业化管理提供有效的软件支撑平台，利用工作流技术推进税收管理的流程化进程，对所有涉税管理事项的过程和结果进行全省集中管理和监控，该项目被列为XX省地税系统“十二五”信息化建设重点项目。项目总投资550万元人民币，项目建设工期为18个月，该项目于2014年3月一次性通过了建设方的验收，受到了建设方领导和公司管理层的一致好评。本文基于大型信息系统项目的特点，结合项目实际情况，阐述了项目沟通管理的主要过程，讨论了大型信息系统项目在制定沟通计划时应考虑的内容以及应遵循的步骤，沟通中所需要注意的要点，以及实施有效沟通管理的工具方法。主要从编制沟通管理计划、信息分发、绩效报告、项目干系人管理这四个方面进行了论述。 正文：
2012年10月，我作为项目经理参加了XX省地税系统税收专业化管理系统项目的建设，该项目主要是为XX省地税系统全面推行国家税务总局于2012年所提出的税收专业化管理提供有效的软件支撑平台，利用工作流技术推进税收管理的流程化进程，对所有涉税管理事项的过程和结果进行全省集中管理和监控，该项目被列为XX省地税系统“十二五”信息化建设重点项目。项目总投资550万元人民币，项目建设工期为18个月，该系统整体架构主要由三个部分组成：综合办公管理平台、税收业务管理平台、纳税人服务管理平台。三个部分松散耦合交互，分别面对不同的使用对象群，但各部分之间存在着大量的信息共享和数据交换。该项目采取B/S架构，服务器使用IBM小型机，服务器操作系统采用AIX6.1，数据库采用oracle 10g，中间件采用weblogic，使用JAVA语言开发，使用SVN作为配置管理工
具。该项目具有项目周期较长、项目规模较大、项目团队构成复杂、项目目标构成复杂、项目干系人较多等特点，属于典型的大型及复杂项目，结合项目的实际情况和以往项目实施管理经验，在组织架构上我选择了强矩阵型组织，并将整个项目分为综合办公管理平台子项目、税收业务管理平台子项目、纳税服务平台子项目等三个子项目来进行管理，分别设置了项目经理。而我作为承建方项目总经理，主要负责项目建设过程中的项目管理工作，更多的时候是从事“间接管理”。
沟通在整个项目建设过程中重要性毋庸置疑的，任何一项活动的开展都离不开良好的沟通，因此项目沟通管理的好坏也就成为了决定整个项目成败的一项重要因素。项目沟通管理就是确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需要的过程，由于该项目的项目干系人众多，项目规模大，团队构成复杂等特点，对项目沟通管理工作提出了更高的要求，因此我在该项目的项目管理工作中也着重加强了项目沟通管理，主要从项目沟通管理计划的编制、信息分发、绩效报告以及项目干系人管理这四个方面进行。
一、项目沟通管理计划的编制 做为一名合格的项目管理人员，在做任何一项活动之前都必须要制定出科学合理可执行的计划，这样才能做到有的放矢。制定项目沟通管理计划主要就是为了确定项目干系人的信息以及项目干系人的沟通需求，简单的说就是，哪些人是项目干系人，他们对该项目会造成什么样的影响，谁需要什么样的信息，这些信息我们该如何分发给他们。在制定该项目的沟通计划过程中我按以下步骤开展了工作：
1、 识别项目干系人
该项目涉及的项目干系人较多，为了能够完整确定所有的项目干系人，我和我的团队成员采取了头脑风暴法，参照公司以往项目管理经验，结合项目章程、项目管理计划以及项目范围说明书，罗列出可能涉及到的所有项目干系人，以及对本项目可能会产生的影响。其中项目的主要干系人包括有：建设方的领导，建设方的业务专家，建设方的最终用户，我公司的管理层领导，项目团队成员等。
2、项目干系人分析
识别出所有的项目干系人后，我们直接对所有的项目干系人开展了走访活动，分别了解各项目干系人有哪些需求，由于该项目的规模比较大，业务性较强，所以建设方领导和业务专家在该项目中是关键干系人，因此在进行走访过程中，我要求团队成员对他们提出的需求特别加以重视。
3、沟通需求分析
对收集到的项目干系人信息需求，我们进一步进行了汇总分析，明确和界定出谁将与谁进行沟通，谁需要接收到什么信息，什么时候需要，以及信息传输方式等。
通过上述一系列的工作，我们最终形成了项目沟通管理计划，其中包括了：项目干系人的沟通需求、所发布信息的描述、信息接收的个人或组织、沟通频率、信息分发技术和方法、通用词语表等内容。
二、信息分发
对于不同类型的项目干系人，我们采取了不同的信息分发方式，遵循沟通内外有别的基本沟通原则。对于外部的关键项目干系人，我们的沟通形式会比较正式，沟通文档也比较规范，并注意保持沟通口径的一致性，一些阶段性的重要信息，我们都会采取汇报会的形式向项目干系人进行汇报，其他相关信息则遵循了建设方的沟通习惯，因为是在建设方现场开发，我们选择了利用建设方的内部迈捷邮件向建设方领导及业务专家进行信息分发；对于内部的项目干系人，特别是项目团队成员之间，在沟通方式上相对要非正式一些，经建设方同意，我在开发环境内部网络上搭建了腾讯通即时通信平台RTX，项目团队成员中年轻人居多，这种非正式的交流方式对他们来说更适合，更有利于信息沟通。由于建设方的最终用户是全省各层税务机关的税务管理人员，用户分布在全省各地，但建设方的内部网络建设非常到位，因此，RTX也对建设方的最终用户代表提供注册，方便用户代表能灵活便捷地与我们进行沟通交流。
三、绩效报告
绩效报告是项目干系人了解项目当前的状态、进度，以及项目建设后期预测情况的重要途径，由于大型复杂项目涉及到的面较广，能够形成准确及时的绩效报告更加有助于项目建
设正常有紊进行，因此，我要求所有的团队成员必须记录工作日志，各子项目经理按天统计成员的工作日志并形成工作周报，我每周一召开一次例会，各子项目经理分别对其子项目的当前状态、进度情况进行汇报，大家共同对各子项目的情况进行分析评审并预测未来的发展趋势，同时对整个项目的总体情况进行总结并预测，最终归集整理形成真实有效地绩效报告提交建设方和公司管理层，以便于其清楚地了解项目建设进度、成本、质量等各方面的综合情况。
四、项目干系人管理
大型复杂项目涉及面广，项目干系人众多，冲突也就不可避免，处理冲突的最好办法就是解决问题，项目干系人管理的主要作用就是为了解决项目干系人之间出现的问题，这也是由我来负责的一项重要工作。其实大部分时候出现的问题并不是根本性原则性问题，而是因为沟通不畅信息不对等所造成的，所以解决问题最好的办法就是面对面的沟通，大家坐到一起把问题解释清楚，并商议出合理的解决方案。例如，建设方某一位业务专家在范围确认过程中，以税务系统现有管户制软件系统的设计思路来对税务管理员平台子项目进行范围确认，认为我们的项目与业务需求不符，超出了项目范围，确认不通过，开发人员通过电话及RTX与其沟通过多次，就是不能达成共识，为此我专程与税务管理员平台子项目经理一起找到该业务专家，对照项目范围说明书及相关业务需求进行了面对面的交流研讨，最后与其达成了共识，业务专家意识到长时间的重复工作让其已经产生了思维定式，没有能理解税收专业化管理的根本意图，最终确认通过。
经过项目全体人员的共同努力，该项目于2014年3月通过了业主方的验收，受到了建设方领导、管理层员工的一致好评。本项目能成功通过验收得益于我成功的沟通管理。当然，在本项目管理中存在着一些不足之处，比如：在项目干系人识别时只注意了税收相关业务部门的干系人，而漏掉了基金业务部门，在一定时期内对项目建设带来了困扰，但是我及时发现了这一问题并予以纠正消除了影响，未对整个项目造成重大影响。通过参加此次的项目管理工作，让我深刻认识到沟通管理在整个项目中的重要性，特别是大型复杂项目更应该加倍予以关注，因此，在今后的工作中，我将认真学习并熟悉应用各类沟通技巧，努力提高自身的项目沟通管理能力和管理水平，为我国的信息化建设贡献一份微薄之力。