>原合同遗漏规定的情况下，以原合同的指导思想为基础，以项目圆满完成为目标，通过谈判形成合同补充文件，使合同得以顺利执行。此外，合同履行还需要各种工程担保和保险手段提供有效的保障，常见的工程担保有履约保证、预付款保函、保留金保函、支付保函等，常见的保险险种有工程一切险、雇主责任险、第三方责任险、机动车辆险、职业责任险等。
>履约保证分为履约保函和履约担保两类。履约保函是EPC总承包商向业主提交的保证认真履行合同的一种经济担保，通常由银行开具，其额度一般为合同总价的10％；而履约担保则由保险公司或专业担保公司开具，其额度一般为合同总价的30％以上。当出现下列情况时，业主有权依据履约保证提出索赔：EPC总承包商没有按合同规定延长履约保证的有效期；EPC总承包商没有向业主支付己商定的或由PMC／监理决定的索赔款；EPC总承包商没有按照合同约定修补工程缺陷；业主有权终止合同的情况。
>预付款保函是EPC总承包商保证偿还业主提前支付的工程预付款的担保，预付款一般为合同总价的10~15％，特殊情况(如工程设备采购量巨大时)可为20％(甚至更高)，具体金额的多少要取决于业主的资金情况。预付款保函的担保金额一般不超过EPC总承包商收到的预付款总额，且随着业主从合同款项中逐渐扣回有关预 付金额而逐渐减少。保函在承包商收到预付款后开始生效，直至全 部扣完为止。
>保留金保函是针对保留金而做出的担保。为确保EPC总承包商能够如期保质地完成项目以及在缺陷通知期内履行修补义务，业主会 在每次的期中付款中扣留一定比例的款额作为保留金，直到其累计额达到投标书附录中规定的限额(一般为合同总价的5-10％)为止。当项目竣工移交后保留金的一半将支付给EPC总承包商，而另一半将在项目保修期届满后退还给EPC总承包商。保留金的性质实际上是一种现金担保，有时EPC总承包商为尽早收回资金，会提交一份等值保函代替此现金担保，若EPC总承包商未能按要求修补缺陷，则业主可聘请他人进行修补，费用由EPC总承包商承担，若EPC总承包商拒绝支付，则业主可要求保证人支付该项修补费用。
>支付保函是业主向EPC总承包商提供的保证支付工程款的担保。业主在合同中的主要义务就是支付工程款，此担保就是为了更好地保障EPC总承包商的利益。
>工程保险的有关规定参见本手册第15章相关内容。 5．3工程总承包项目工程变更
在项目实施过程中，由于受到水文气象、地质条件的变化影响，以及业主要求变更和人为干扰等，在项目工期和费用等方面都存在着变化的因素。工程变更是指非EPC总承包商承担责任的由上述因素引起的项目进度和／或费用的改变，通常由业主提出或由EPC总承包商提出并经业主同意。鉴于项目实施的不确定性，EPC总承包商应善于应对不断发生的项目状态变化，处理好工程变更和调整。 5．3．1工程变更的原因 1)业主要求的变化
>工程范围的增加与减少；
>改变任何工作的性质、质量或类型；
>改变工程任何部分的标高、基线、位置和尺寸； >改动合同对工程任何部分所规定的施工顺序或时间； >技术规范的变动；
>功能要求的变化；
>业主要求加速施工、暂时停工； >合同文件错误； >附加工作。 2)外部因素的变化 >人为障碍；
>法律法规及其解释的颁布、修改和废除； >物价上涨； >汇率变动；
>政府当局的行为； >战争、暴动、骚乱等。 5．3．2工程变更的程序
当变更是由业主提出时，EPC总承包商应按照业主颁发的变更令予以执行，并且变更令应成为合同文件的一部分。当变更是由EPC总承包商提出时，EPC总承包商项目经理部应建立工程变更管理程序，由控制部及时制定应对措施处理变更事宜。工程变更宜按下列程序执行：
>项目控制经理提出书面工程变更申请。
>报项目经理审查、批准。必要时，经工程总承包企业合同管理部门负责人签字确认，重大变更须报企业负责人签字确认。
>经业主批准，形成书面文件，其内容应包括变更原因、变更方案以 及变更对进度、费用、质量、安全等方面的影响程度的定量评估，并且有相关部门或岗位负责人的签字确认，对于重大变更还应经工程总承包企业负责人签字确认。
>组织实施。工程变更可能引起对项目进度和费用的调整。其中，对变更项目的估价，一般应参照合同中已有的单价或价格，或参照此类价格另行估价。但是，如果变更项目的性质和数量与原合同差别很大，而原合同中已有的单价和价格均不能用以参考时，业主、EPC总承包商和PMC／监理应在适当协商后，商定一个合适的单价或价格。
5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决 5．4．1违约的处理
项目经理部应按下列规定对合同的违约责任进行处理：
>EPC总承包商应承担合同约定的责任和义务，并对合同执行效果承担应负的责任。
>当业主或第三方违约并造成EPC总承包商的损失时，项目控制部应按规定追究违约方的责任，并获得损失的补偿。
>项目控制部应加强对连带责任引起的风险的预测和控制。 5．4．2索赔管理
索赔是在合同实施过程中，双方当事人根据合同及法律规定，对非己方的过错引起的，并且应由对方承担责任的损失，按照一定的程序，向对方提出请求给予补偿的要求。 (1)索赔原则
>公平性原则：必须根据法律赋予当事人的正当权利进行索赔，索赔应是补偿性的，而不是惩罚性的。
>以合同为依据原则：合同是双方当事人合意的表示，索赔必须依据合同的规定。
>实事求是原则：识别索赔的发生和确定索赔的数量必须以事实为基础，以施工文件和有关资料的记录为准。 (2)索赔理由划分
对于变更出现的原因，可以将索赔理由划分为业主导致的变更和非业主导致的但由业主承担责任的变更。对于业主导致的变更，EPC总承包商不仅可以依据合同规定要求工期或费用的补偿，还可以要求合理利润的补偿。而对于非业主导致的但由业主承担责任的变更，EPC总承包商只可以依据合同规定要求工期或费用的补偿。常见的索赔理由如下文所述。 1)业主导致的变更
>工程范围变更，如：工作量的增加或减少，额外工程； >业主未按规定提供施工现场、施工道路或工程设备； >业主提前占用已完工的部分建筑物； >业主干涉施工进度或工序；
>招标文件中提供的现场数据与实际情况的差异很大； >业主延误支付工程款。 2)客观因素引起的索赔 >不利的人为障碍；
>不可抗力，如战争、政局动乱、核污染等； >法律法规的变化； >物价上涨或汇率变动。 (3)索赔程序
>在项目控制部设立索赔管理小组，由具备专业知识的人员组成，且人员组成不宜经常调动，以便系统地进行索赔工作并积累经验。如果索赔数额较大，而双方对问题的认识进入僵持状态时，应考虑聘请高水平的索赔专家，协助进行索赔。
>索赔小组应依据合同进行管理，学习合同文件，培养索赔意识，行合同约定的索赔程序和规定。
>在规定时限内向对方发出索赔通知，并提出书面索赔报告和索赔证据。编写索赔报告应注意事实的准确性、论述的逻辑性、善于利用案例、文字的简洁性和层次的分明性。
>对索赔费用和时间的真实性、合理性和正确性进行核定。
>会议协商解决，注意索赔谈判的策略和技巧，准备充分、客观冷静、以理服人、适当让步。
>按最终商定或裁定的索赔结果进行处理，索赔金额可作为合同总价的增补款或扣减款。 5．4．3争议解决 (1)争议解决原则
>以事实为基础； >以法律为准绳；
>以合同为依据；
>以项目顺利实施为目标； >以友好协商为途径。 (2)争议解决程序
>准备并提供合同争议事件的证据和详细报告；
>邀请中间人，通过“和解”或“调解”达成协议；
>当“和解”或“调解”无效时，可按合同约定提交仲裁或诉讼处理； >接受并执行最终裁定或判决的结果。 5．5工程总承包项目收尾与合同终结 5．5．1项目收尾
项目收尾工作应按合同规定的程序、方法和要求进行，做好下列工作： >合同管理工程师应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理和核实，完成并向项目控制经理提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。
>项目控制经理确认合同约定的缺陷通知期限已满并完成了缺陷修补工作时，确认项目产品和服务已满足合同要求，按规定交由项目经理审批。
>项目经理审批后，及时向业主发出书面通知，要求业主组织核定项目最终结算及签发合同项目履约证书或验收证书，使合同达到终止状态。
>项目竣工后，项目经理部应会同项目控制部按规定进行项目总结评价，其内容包括：对合同订立及实施效果的评价，对合同履行过程及情况的评价，以及对合同管理过程的评价。 5．5．2合同终结 (1)合同终结的原因
>合同因履行而消灭； >合同解除； >债务相抵；
>EPC总承包商依法将标的物提存； >业主免除承包商的债务； >以新合同代替原合同； >债权债务同归一方； >双方协议解除合同；
>合同因双方当事人的约定而消灭的其他情形，如对不可抗力、破产的约定。
(2)合同终结的后果
合同因履行而终结时，EPC总承包商应要求业主及时颁发履约证书，项目经理部做好项目总结工作。合同因双方协议或某一方违约而终结时， EPC总承包商应：
>核算已完工程以及为完成预期工作所作合理准备工作的价格，要求业主支付。
>在收到上述款项后，将为项目订购的由EPC总承包商接收的生产设备和材料移交给由业主。
>做好合同文件管理工作，将所有EPC总承包商文件或其他设计文件交给业主。
>将临时工程和EPC总承包商设备撤离现场，如果合同终结是因为非EPC总承包商违约的情况，则EPC总承包商应要求业主支付清理费用以及此类设备的运输费用和人员遣散费用。
>做好索赔工作，对于双方产生的争议，按照争议解决程序处理。 本章内容涉及的文件清单祥见附录一。
第6章 工程总承包项目组织策划
本章重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方的职责分工。
6．1工程总承包项目组织机构
6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则 (1)一次性和动态性原则
一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。
动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人 员，并对组织进行动态管理。 (2)系统性原则
在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是EPC总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。
(3)管理跨度与层次匹配原则
现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导． (4)分工原则
总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。
6．1．2工程总承包项目组织机构模式
对于总承包项目管理组织机构模式，必须从三个方面进行考虑，即总承包项目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自身内部的组织机构；总承包项目管理组织与其各分包商的关系。总承包项目常用的组织机构模式包括以下几种。
(1)矩阵式项目组织机构
当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每一个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员的配置，根据项目的规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系，如图6．1所示。
矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式。
集 团 公 司
CORPORATION
EPC总承包管理手册
编 写 组
2 O 0 6年9月
目 录
第1章总则?????????????????????????????????1 1．1手册编制背景与目的??????????????????????????1 1．2手册编制思想?????????????????????????????1 1．3手册编制原则????????????????????????????2 1．4手册编制依据与主要参考文献??????????????????????2 1．5手册框架结构?????????????????????????????3 第2章工程总承包项目运作方式????????????????????????5 2．1工程建设项目的基本运作模式??????????????????????5 2．1．1传统模式????????????????????????????????5 2．1．2管理承包模式???????????????????????????6 2．1．3施工管理模式?????????????????????????????7 2．1．4伙伴关系模式?????????????????????????????7 2．2工程总承包模式???????????????????????????8 2．2．1工程总承包模式概述??????????????????????????8 2．2．2工程总承包模式适用的条件????????????????????????8 2．2．3工程总承包模式的分类??????????????????????????9 2．2．4工程总承包模式的特点?????????????????????????10 2．2．5工程总承包项目管理的要点???????????????????????11 2．3工程总承包的发展????????????????????????????13 2．3．1工程总承包在国内外的发展?????????????????????13 2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义???????????????????14第3章工程总承包企业管理??????????????????16 3．1工程总承包企业管理概述???????????????????????16 3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素???????????????????16 3．1．2工程总承包企业特点??????????????????????????16 3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展???????????????????18 3．2工程总承包企业的战略管理??????????????????????19 3．2．1工程总承包企业战略分析????????????????????????19 3．2．2工程总承包企业战略选择??????????????????????20 3．2．3工程总承包企业战略实施????????????????????????2l 3．3工程总承包企业的组织设计??????????????????????21 3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则???????????????????21 3．3．2工程总承包企业典型的组织机构?????????????????????23 3．3．3工程总承包企业组织设计的发展方向???????????????????24 3．4工程总承包企业的人力资源管理????????????????????25 3．4．1工程总承包企业的人力资源计划????????????????????25 3．4．2工程总承包企业人力资源管理??????????????????????26 3．4．3工程总承包企业项目经理????????????????????????27 3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管??????????????30 第4章工程总承包企业投标管理????????????????????????31 4．1工程总承包企业的投标决策??????????????????????31 4．1．1投标决策依据?????????????????????????????31
4．1．2投标决策过程?????????????????????????????32 4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分?????????????????33 4．2．1投标小组的组建????????????????????????????33 4．2．2投标过程中各管理层面的职责分工????????????????????33 4．3工程总承包项目投标报价程序?????????????????????34 4．3．1前期准备???????????????????????????????34 4．3．2编制投标文件?????????????????????????????36 4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交????????????????????40第5章工程总承包项目合同管理???????????????????????41 5．1工程总承包项目合同管理概述?????????????????????41 5．1．1总则?????????????????????????????????41 5．1．2合同管理的职责分工??????????????????????????42 5．1．3合同谈判???????????????????????????????43 5．1．4合同文件的组成????????????????????????????44 5．1．5合同评审???????????????????????????????44 5．2工程总承包项目合同的履行??????????????????????45 5．2．1总则?????????????????????????????????45 5．2．2合同履行过程管理???????????????????????????45 5．3工程总承包项目工程变更???????????????????????47 5．3．1工程变更的原因????????????????????????????48 5．3．2工程变更的程序????????????????????????????48 5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决?????????????????49 5．4．1违约的处理??????????????????????????????49 5．4．2索赔管理???????????????????????????????49 5．4．3争议解决???????????????????????????????5 1 5．5工程总承包项目收尾与合同终结????????????????????52 5．5．1项目收尾???????????????????????????????52 5．5．2合同终结???????????????????????????????52第6章工程总承包项目组织策划????????????????55 6．1工程总承包项目组织机构???????????????????????55 6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则????????????????????55 6．1．2工程总承包项目组织机构模式??????????????????????56 6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置???????????????????58 6．2工程总承包项目中的各参与方关系???????????????????64 6．2．1工程总承包项目各参与方????????????????????????64 6．2．2各参与方之间的关系????????????????????????70 6．2．3项目对外关系???????????????????????????71 6．3工程总承包项目开工会????????????????????????72 6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分???????????????72 6．4．1项目决策阶段?????????????????????????????72 6．4．2项目组织计划阶段???????????????????????????73 6．4．3项目实施阶段?????????????????????????????73 6．4．4项目试运行及竣工验收阶段???????????????????????74第7章工程总承包项目设计管理???????????????????????75
7．1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围???????????????75 7．1．1设计部的岗位设置???????????????????????????75 7．1．2设计部的岗位职责范围?????????????????????????76 7．2工程总承包项目设计协调管理?????????????????????80 7．2．1设计部与控制部的协调?????????????????????????81 7．2．2设计部与采购部的协调?????????????????????????81 7．2．3设计部与施工部的协调?????????????????????????82 7．2．4设计部与其他部门的协调????????????????????????82 7．3工程总承包项目设计管理程序?????????????????????83 7．3．1设计策划???????????????????????????????83 7．3．2设计输入???????????????????????????????84 7．3．3设计过程控制?????????????????????????????86 7．3．4设计输出??????????????????????????????90第8章工程总承包项目采购管理?????????????????91 8．1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围???????????????91 8．1．1采购部的岗位设置???????????????????????????91 8．1．2采购部的岗位职责范围?????????????????????????91 8．2工程总承包项目采购协调管理?????????????????????95 8．2．1采购部与控制部的协调?????????????????????????95 8．2．2采购部与设计部的协调?????????????????????????96 8．2．3采购部与施工部的协调?????????????????????????96 8．2． 4采购部与其他部门的协调?????????????????????97 8．3工程总承包项目采购管理程序?????????????????????98 8．3．1采购的基本程序????????????????????????????98 8．3．2采购计划???????????????????????????????98 8．3．3采买?????????????????????????????????99 8．3．4催交????????????????????????????????101 8．3．5检验?????????????????????????????102 8．3．6运输????????????????????????????103 8．3．7中转与交付?????????????????????????????104 8．3．8剩余物资的处理???????????????????????????105 8．4甲方供材?????????????????????????????105 第9章512程总承包项目施工管理???????????????????107 9．1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围??????????????107 9．1．1施工部的岗位设置??????????????????????????107 9．1．2施工部的岗位职责范围?????????????????????????107 9．2工程总承包项目施工协调管理?????????????????????111 9．2．1施工部与控制部的协调????????????????????111 9．2．2施工部与设计部的协调?????????????????????????111 9．2．3施工部与采购部的协调???????????????????????11l 9．2．4施工部与其他部门的协调??????????????????????11l 9．3工程总承包项目施工管理内容?????????????????????112 9．3．1各阶段施工管理任务?????????????????????????112 9．3．2施工计划??????????????????????????????114
9．3．3现场施工开工前的准备?????????????????????????1 15 9．3．4施工现场管理????????????????????????????117第1 0章工程总承包项目试运行与竣工验收管理??????????121 10．1工程总承包项目试运行???????????????????????121 10．1．1工程总承包项目试运行概述??????????????????121 10．1．2试运行部的岗位设置与职责范围?????????????????121 10．1．3试运行计划?????????????????????????????124 10．1．4试运行方案????????????????????????????124 10．1．5试运行培训服务???????????????????????????125 10．1．6试运行准备工作???????????????????????????126 10．1．7试运行???????????????????????????????127 10．2工程总承包项目竣工验收??????????????????????130 10．2．1工程总承包项目竣工验收概述??????????????????130 10．2．2初步验收??????????????????????????????13 1 10．2．3竣工验收??????????????????????????????131 10．2．4竣工资料??????????????????????????????133 10．2．5竣工验收文件????????????????????????????135 10．2．6质量保修期?????????????????????????????136第1 1章工程总承包项目进度管理???????????????137 11．1工程总承包项目进度管理概述????????????????????137 11．1．1进度管理的目的和主要任务???????????????????137 11．1-2进度管理的工作程序???????????????????????137 11．1-3进度管理的职责分工??????????????????????138 11．2工程总承包项目进度计划的编制???????????????????140 l 1．2．1工作分解结构?????????????????????????140 l 1．2．2项目进度计划分级???????????????????????144 11．2．3项目进度计划分类编制??????????????????????145 11．3工程总承包项目进度计划的实施与控制????????????????147 11．3．1进度计划的实施?????????????????????????147 1 1．3．2进度计划的控制???????????????????????????-147 1 1．3．3进度报告??????????????????????????????150 11-4工程总承包项目进度计划管理技术??????????????????152 11．4．1横道图技术?????????????????????????????152 11．4．2网络技术??????????????????????????????152 l 1．4．3计算机辅助技术???????????????????????????1 52第1 2章工程总承包项目费用管理???????????????-?????154 12．1工程总承包项目费用管理概述????????????????????154 12．1．1费用管理的目的和主要任务????????????????????154 12．1．2费用管理工作流程??????????????????????????155 12．1．3费用管理的职责分工?????????????????????????156 12．2工程总承包项目费用计划的编制???????????????????157 12．2．1费用估算??????????????????????????????157 12．2．2费用预算??????????????????????????????159 12．2．3费用计划的分级管理?????????????????????????159
价不具有竞争力。因此总承包企业必须开展国际市场调研，搜集和整理国际市场价格信息资料，建立市场经济的观念和适应市场经济的计价方法。 6)编制投标文件
投标文件包括技术部分和商务部分，其具体内容见下面章节。 (3)技术标的编制
工程总承包项目投标文件的技术标部分包括项目的总体部署内容，用来评价投标人的技术实力和经验。技术标包括以下文件： >设计方案、施工方案与施工方法说明； >采购计划； >总进度计划；
>设计、采购、施工组织机构说明以及负责人的技术履历及外语水平； >施工机械设备清单及设备性能表； >主要耗材清单及其来源与质量证明。
另外，投标小组在编写投标文件的技术文件时应注意以下几点：
>投标文件的技术文件的编制应紧密结合招标文件，不宜细化和引申，更不应作过多的承诺。
>如果为中标而做了某些承诺，也应该有条件，以免带来被动局面。
>对于不能确定的事项，最好给出单位、数量和单价，一旦实际发生量和投标量有出入，可以有据可循，取得业主的认可与补偿。
>在标书的汇总和审定过程中，应能统一格调，消除矛盾，使工作内容、有关数字、图纸和技术文件能协调一致，同时应特别留意业主的技术变更。 (4)商务标的编制
投标文件的商务标文件包括： >投标保函；
>投标人的授权书及证明文件； >联营体投标人提供的联营协议； >投标人所代表的公司的资信文件；
>分包商的资信文件； >价格表；
>计日工的报价表；
>主要单价分析表(如果招标文件中有此要求)；
>如果是国际工程，包括外汇比例表、外汇费用构成表一级外汇兑换率； >工程款支付估算表； >用于变更估价的单价表； >永久设备报价；
>用于价格调整的物价上涨指数的有关文件。 4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交 (1)投标报价的确定
总承包企业领导层应在综合考虑了下列因素以后才能够决定总承包项目的最终投标报价金额：
>报价计算的准确度； >期望利润；
>报价风险及本公司的风险承受能力； >工程所在地区或国家的报价水平；
>对竞争对手优劣势的分析估计。 (2)投标文件的递交
投标人必须根据“投标人须知”中的有关规定在投标截止日期和时刻前以密封方式递交投标文件，未按规定书写或密封以及迟到的标书一般将被视为废标。在投标截止日期和时刻前，投标人可以通过书面形式修改、替代和撤销标书，其格式应与投标文件的格式相同。 本章内容涉及文件清单祥见附录一。
第5章 工程总承包项目合同管理
工程总承包的项目各参与方应在合同实施过程中自觉、认真、严格地遵守所签合同的各项规定和要求，按照各自的职责，行使各自的权力、履行各自的义务、维护各方的权利。工程总承包项目的合同管理，重点在于协调合同各方之间的关系，需要各方发挥协作精神，以“伙伴关系”为纽带，做好各项管理工作，使项目目标得以顺利实现。
5．1工程总承包项目合同管理概述 5．1．1总则
按照时间顺序划分，工程总承包的合同管理，可以分为合同签订前(参见本手册第4章相关内容)和合同实施过程中这两个阶段的工作，其内容应包括总承包合同管理和分包合同管理(参见本手册第16章相关内容)。本章着重从EPC总承包商的角度，对工程总承包项目合同管理的主要内容进行了详细介绍，目的在于帮助EPC总承包商在合同的实施阶段对合同的履行、变更、索赔以及收尾工作进行控制，从而保证项目各方能够按照合同约定完成项目。合同实施阶段的管理工作主要由项目控制部负责，其内容主要包括设计跟踪、流转会签、批准、签署、履行支付、变更及索赔、争议等方面的管理。这些工作将在本章后面部分予以具体说明。
EPC总承包商项目经理部在合同管理过程中，应根据《中华人民共和国合同法》和相关法规的要求，认真执行有关合同履行的原则，以确保合同履行的顺利进行和项目目标的实现。合同管理的原则包括：
>依法履约原则：遵守法律法规，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益。
>诚实信用原则：当事人在履行合同义务时，应诚实、守信、善意、不滥用权利、不规避义务。
>全面履行原则：实际履行和适当履行合同义务。
>协调合作原则：要求当事人本着团结协作和互相帮助的精神完成合 同任务，履行各自应尽的责任和义务。
>维护权益原则：合同当事人有权依法维护合同约定的自身所有的权利或风险利益，注意维护对方的合法权益不受侵害。
>动态管理原则：在合同履行过程中，进行适时监控和跟踪管理。 5．1．2合同管理的职责分工
项目参与各方均应依据《中华人民共和国合同法》订立、履行、补充、修改和终止合同，并在合同管理过程中遵上述合同管理原则，严格执行合同。在工程总承包的实施过程中，EPC总承包商的主要职责如下所述。 (1)EPC总承包商项目经理
>制订各项工作的程序手册，建立项目的组织机构，明确部门分工和职责。 >与分包商签订设计、采购、施工等分包合同，在项目实施过程中协调各方关系。
>参与解决合同争议。 (2)控制部
>按时提交各类保证，如投标保函、履约保证、预付款保函、保留金保函等 >按时开工，提交项目进度计划，协助项目设计部按照合同规定进行设计保
证项目的进度、费用、质量和HSE目标。
>负责项目分包合同管理工作，协调各分包商之间的关系。 >做好项目文档管理，按时提交各种报表和文件。 >积极解决合同争议。 (3)其他部门
>项目设计部：在项目实施过程中按照业主要求进行项目设计工作，协助合同管理工作，如有需要参与设计分包工作。 >项目采购部：在项目实施过程中按照业主要求和设计文件进行项目采购工作，协助合同管理工作，如有需要参与采购分包工作。 >项目施工部：在项目实施过程中按照业主要求和设计文件组织项目施工工作，协助合同管理工作，如有需要参与施工分包工作。 >项目财务部：在项目实施过程中根据账目提供项目实施的各项费用的实际支出数据和资料，协助合同管理工作。 5．1．3合同谈判
合同谈判的目的，在于通过对投标书的报价和技术内容的进一步商讨，将遗留的问题予以澄清和解决，从而签订工程总承包合同。谈判组织成员宜为3-5人，并由其中1人担任组长。所有成员应是项目技术、造价、法律等有关方面的专业人员，组长应具有一定的谈判经验，懂得谈判心理，能够善于掌握谈判的进程。此外，这些人员还应具有健康的身体和充沛的精力，涉及海外项目时还应达到一定的外语听说水平。 (1)谈判的原则
合同谈判的原则，在于最终明确界定相互间的关系和责权，在双方都满意的基础上，签订合同或协议。因此，准备充分，在相互谅解的前提下寻求一致，是取得谈判成功的有效途径。 (2)谈判的程序
>探测对方意图； >报价，澄清立场； >讨价还价；
>达成合意，签订项目合同。 5．1．4合同文件的组成
由于业主选择的招标方式不同，工程总承包的合同文件有着不同的组成方式和称谓，但合同文件的本质内容并无很大的差异。合同通常由下列文件组成，且其解释的优先顺序为：
>合同协议书； >专用条件； >通用条件； >中标通知书； >业主要求； >投标书；
>会议记录、来往信函、补遗等构成合同组成部分的其他文件。 5．1．5合同评审
合同评审是指在项目经理部各部门进行总承包合同以及分包合同会签时对合同文件的内容和合同风险进行分析和评审(合同风险评审参见本手册第15章相关内容)。组成合同的各项文件应是互为说明和补充的，其内容是对双方权力、
责任和利益的具体规定，不应出现遗漏、错误或不一致。此外，由于EPC总承包商要负责项目的设计、采购和施工，其工作的某个或某些部分需要分包给分包商完成，EPC总承包商在签订分包合同时需要以总承包合同为依据，并将保护业主权益的条款写入分包合同中，否则因分包所造成的对业主权益的损害将由EPC总承包商负责补偿。因此，合同会签时还应评审分包合同是否与总承包合同的规定相违背。
合同评审应贯穿于项目实施的整个过程，’合同各方均应对合同的执行过程和效果进行跟踪，当发现合同文件存在矛盾、错误或不一致时，任何一方都应该立即通知对方，并本着有利于项目实施的原则，与对方以友好方式解决该矛盾、错误或不一致。项目经理部任一部门发现合同文件存在上述问题时，应及时通知项目控制经理，由项目控制部组织相关人员进行核实，然后在认真研究并提出修改意见后，将存在的问题和应对措施上报EPC总承包商项目经理，由项目经理审批后与业主或分包商协商解决。 5．2工程总承包项目合同的履行 5．2．1总则
项目开工后，现场具体的监督和管理工作应全部交由PMC／监理负责，但业主应指定业主代表负责与PMC／监理和EPC总承包商的联系，处理合同执行过程中的有关具体事宜。对于一些重要的问题，如工程变更、支付、工期的延长等，均应由业主负责审批。EPC总承包商在此阶段的中心任务是按照合同的要求，认真负责地、保证质量地按规定的工期完成项目并负责维修，对合同规定的目标实施控制并达到标准要求。控制目标主要有进度目标、费用目标、质量目标、HSE目标等，为达到这些目标，需要制定计划和措施，以保证这些控制目标的实现。项目控制部合同管理工程师应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。每个目标的控制措施在本手册其他章节中给予了具体描述。
5．2．2合同履行过程管理
合同双方应全面、适当地履行合同义务。工程总承包合同履行的过程管理，是依据总承包合同，对项目的进度、费用、质量、HSE、风险、分包等各方面的综合管理，具体体现在项目设计、采购、施工和试运行的各阶段中。EPC总承包商应按合同规定和PMC／监理的要求，为分包商提供方便和服务，协调和联系项目各方之间的工作。
合同履行过程中的管理是合同管理的重要阶段，其主要任务是监控项目实施与合同要求的差别、处理未预见情况等。从狭义上讲，其基础工作在于合同的文档管理，即按照合同规定制定工作计划并遵照执行，通过对项目实施的实际情况与合同条款的具体规定进行比较，及时发现偏差和采取纠偏措施，以保证项目目标的顺利实现。在这一过程中，EPC总承包商应：
>建立合同文件管理系统。合同文件管理中的职责，保证合同文件不丢失、不损坏、不外泄。
>合同管理工程师对各类合同文件，如记录、函件、证书、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等，进行收集、编号整理和分类存档。
>充分及时地收集和处理有关合同的全部信息、做出决策，对合同的 执行进行有效的干预。
>当发生纠纷时，以合同为依据，通过协商谈判与有关方面达成协议，做好索赔工作，积极解决合同争议。
>环境分析——国内外工程承包市场环境的最新变化。 >资源分析——总承包企业在设计、采购、施工以及咨询等方面的资源拥有情况。
>方略与期望分析——总承包企业长远方针战略以及其近期经营目标。 3．2．2工程总承包企业战略选择
工程总承包企业的战略选择是指制定可能的行动方案及对这些方案进行评价和选择，战略选择可以划分为三个方面的内容一战略方案的制定、战略方案的评价和战略方案的选择。 (1)战略方案的制定
总承包企业可选择的战略很多，关键在于要进行科学的分类，发现其内在规律性，以便制定战略时遵循。对于集团公司的总承包企业来说有以下几种战略方案可供选择：
>面向国内外市场，实施“走出去”战略。 >培育核心竞争力，实施“差异化”战略。 >适应国际化经营，实施“转型接轨”战略。 >坚持以人为本，实施“人才强企”战略。 (2)战略方案的评价
对于工程总承包企业来说，判断和评价一个战略的优劣是理智的选择一个战略的关键，战略评价主要是回答以下几个问题： >战略是否合理与可接受。
>战略是否利用了企业面临的机会。 >战略是否发挥了企业的优势。
>战略是否有力的抵消了恶劣环境因素的威胁和克服(避免)了企业的弱点。其中战略的合理性又称为战略的适宜性，即战略是否与行业环境和企业资源能力相适应。战略评价的另一项重要内容是战略的可接受性，工程总承包企业战略选择的目的是尽可能多的承揽总承包项目并使企业盈利，在给定预算条件下最大限度的发挥预算的效力。因此战略要被接受，财务上必须盈利。 (3)战略方案的选择
摆在总承包企业面前的战略方案可能不止一个，即使仅有的方案也需要真正“拍板定案”。一个战略的优缺点通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同时存在、相互交织，因此进行战略决策往往是一项十分艰难的任务。 3．2．3工程总承包企业战略实施
战略实施是把选定的战略转化为具体行动的过程。战略实施首先要解决资源规划的问题，即实施一项战略所需要的资源条件：哪些是需要承担的关键任务，在经营资源的配置方面需要进行什么样的变化，何时进行有关的调配，由谁来负责等等。对于总承包企业来说，雄厚的人力资源、先进的机械设备、具有创新性的施工工艺及技术专利等是其重要的资源条件。战略实施还涉及企业组织结构的调整，这对我国石油行业的总承包企业来说更是关键的任务，执行起来比较困难。但是对任何战略的改变，组织结构不进行相应的调整是不可能的。这就要求做好各方面的配套工作。 除此之外，新的战略还需要新的管理体系来保证。不同部门各自的责任是什么，战略实施过程中用什么信息系统来监测战略的执行情况，应建立什么样的企业文化，如何做到在战略改变时，组织的全体员工能够了解到相应的、充分的新信息，这些都是战略实施中要考虑的问题。
3．3工程总承包企业的组织设计
3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则
总承包企业组织是一个有机的系统，要将许多人员组织起来，形成一个有机的分工协作体系，确保战略目标得以实现，并不是一件容易的事情。从保证组织正常运转和战略顺利实施的角度看，在进行组织设计、选择组织类型时，应当遵循以下基本原则。 (1)目标一致性原则
组织不是一个松散的自由组合而成的群体，它是人们为了实现共同的目标而建立的。在战略管理中，共同的战略目标规定并制约着组织的其它要素。也正因如此，组织成员才能够在共同的战略目标指导下有效地进行分工协作，并且最终实现共同的战略目标。所以，共同的战略目标是维系组织成员关系的纽带，是战略管理中组织管理工作的重要依据。 (2)稳定与适应原则
总承包企业要稳定，以求在多变的工程承包市场环境中生存下来；企业要有适应性，使组织能够不断地从外界学到有用的东西。稳定决不意味着僵化，一个僵化的组织其实是不稳定的，甚至是脆弱的，而只有当一个组织结构能够使自己不断地适应新的情况、新的要求、新的条件时它才能够永葆生机与活力。 (3)分工协作原则
为了使组织成员能够有效配合，产生最大的合力，依据企业战略进行组织设计时必须注重职务明确、管理跨度合理、专业分工明晰、协作有序等组织设计的原则。
(4)责权关系原则
责权关系是组织构成要素的核心内容。可以这样说，组织即是各种责权关系的体现。在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每术组织成员都能够明确自己应当做什么、有哪些权力、归谁领导等等，这是保证组织的稳定性以及增进组织运行效果的前提条件。 (5)信息畅通原则
在一个企业中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同级之间的信息往来沟通，这是企业进行有效协调和控制的基础。信息是企业的血液，有效的组织工作必须保证企业内外部的信息交流畅通无阻。 3．3．2工程总承包企业典型的组织机构
长期以来，随着企业经营管理实践的不断成熟以及相应理论领域研究的深入，人们规范出许多企业组织结构形式。下面将几种常见的企业组织结构形式进行简单介绍，总承包企业的战略管理层也可以从中吸收精髓，作为依据战略进行组织结构设计时的参考。 (1)直线制组织结构
直线制组织结构是工业发展初期企业的一种最早、最简单的组织形式。其基本原则是，下级从上级那里直接接受命令，上级对下级进行综合管理。在直线制组织结构中，高层管理者实行没有职能机构的“个人管理”，权力线是直线的，关系是明确的，完全按照有效的管理跨度和企业总人数来确定组织的层级。直线制组织结构的优点是机构简明、权力集中、命令统一、决策迅速。其缺点是：没有专门的职能机构和人员作领导的助手，这就相应地要求企业的最高领导通晓各种业务，成为全能人物。 (2)职能制组织结构
随着企业规模不断的扩大，管理工作日趋复杂，直线制组织结构已不能适应这种新的情况，企业开始设立专门的职能人员和职能机构，把相应的管理职责与权力交给职能部门，各职能部门在其权力范围内有直接指挥下级的权力，因此就出现了职能制组织结构。职能制组织结构的主要优点是：考虑了职能部门内部的专业化，简化了 对管理人员和作业人员的培训过程，能使设备和资源得到有效的利用。但另一方面，职能制组织结构也存在着不可避免的缺点，其中最为常见的是职能部门的成员可能更重视所在部门的目标而不是企业的整体战略目标。 (3)事业部制组织结构
事业部制组织结构又称产品或服务型组织结构。它是一种以成果为中心的组织形式，也是分权制的一种典型结构。事业部制组织结构的特点是将生产和销售某类产品(或服务)所必需的所有活动都集中于一个事业部内。对于石油行业的总承包企业来说，事业部制组织结构不太适用。 (4)区域制组织结构
区域制组织结构的特点是将生产产品或服务所需的全部活动都按照地理位置集中在一起。区域制组织结构具有以下优点：拥有较大的灵活性，能够适应各个地区的竞争情况；有利于将权力和责任授予下级管理层；能够促进一个地区内部市场、生产和财务等职能的协调；为培养高层管理人员提供了良好的机会。但是区域制组织结构的缺点在于：增加了保持全公司战略方针一致性的难度；可能需要更多的管理人员；由于某些参谋职能的重复设置，可能导致管理费用的增加。 3．3-3工程总承包企业组织设计的发展方向 随着总承包企业经营规模的不断扩大、企业文化的变迁、社会环境的变化等因素凸显，企业组织的战略也要相应的不断发展变化。总承包企业战略的发展变化要求企业组织做好相应的调整，重新确立关键性职能及其承担机构的层级地位，调整好各个职能部门之间的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方式方法。在具体实践中，总承包企业一般都设有工程技术部(负责设计、施工等技术工作)、采购部(负责合同采购等商务管理工作)、生产运营部(负责试运行等工作)等重要的职能部室，从而能够充分提高其设计、采购、施工一体化的总承包能力。 总承包企业组织设计的发展方向有以下几个方面：
>组织扁平化； >组织精简；
>组织的团队建设； >加强组织的学习能力； >组织“无边界化”；
>重视组织内部协作。
3．4工程总承包企业的人力资源管理 3．4．1工程总承包企业的人力资源计划 (1)定义
人力资源计划是指根据企业的发展战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的计划。对于总承包企业来说，其人力资源的需求受其承揽总承包项目多少的影响。 (2)总则
总承包企业在制定人力资源计划时应坚持以人为本，健全完善“公正、平等、竞争、择优”的用人机制和配套政策。努力营造吸引人才、留住人才、培养人才、
用好人才的环境。
(3)集团公司人力资源计划
中油集团公司的总承包企业应着力培养适应国际工程建设市场竞争、熟悉石油石化工程建设业务的高级经营管理和国际化经营人才；培养掌握石油工程建设前沿技术和具有创新能力的专家、科技带头人和科技骨干人才队伍；培养适应石油工程建设技术发展需要的高级技能人才队伍。
全面实施“335153”工程，即到2010年在整个集团公司培养出：
>30名具有行业知名度的技术带头人； >300名国家和集团公司级的优秀设计师； >500名适应国际工程管理的项目经理；
>10000名国家注册的工程建设执业资格人才；
>5000名通过模拟托福外语考试的专业人才； ． >30000名高级操作技术人才。
积极培养具有行业知名度的技术带头人，如集团公司认定的专业技术带头人、政府特殊津贴人员、全国设计大师等在业内有较高认知度的技术干部；继续开展集团公司优秀设计师的评选活动，促进优秀设计人才脱颖而出；通过培训和工程实践或与外方合作等各种形式，培养和锻炼一批适应国际工程管理的项目经理；认真贯彻落实国家执业资格制度，加强多层次执业资格人员培训、引进力度，为企业发展提供必要的保证；举办各种操作性强的岗位技能培训，锤炼出具有同行业一流技术的高级技工及作业队伍。 全系统开展综合培训，优选对工程建设针对性强的培训资料，进行工商管理、外语、法律、采购、索赔、项目管理等知识的实用性培训，造就一批具有大局意识、懂得法律惯例、长于工商管理、熟悉外语的复合型经营管理人才。为了实现以上目标，集团公司将采取“请进来、走出去”的方式加强人才培养、开发力度；同时，各企业应结合集团公司目标，制定本企业的人才培养目标和计划，多渠道、多形式提高队伍素质。重点引进炼化工程专业和建设工程项目管理等方面急需的高层次人才和国际化专门人才。继续加强与重点院校、科研单位及科技发达地区的人才交流与合作，多种形式吸引国内外知名学者和留学归国人员、大中专院校优秀毕业生为企业服务。
3．4．2工程总承包企业人力资源管理
总承包企业人力资源管理应考虑以下几方面的内容。
(1)制定明确的企业人力资源计划总承包企业在制定人力资源计划是应包括以下内容：
>人员需求计划：包括所需人员的专业(比如设计、采购、施工、合同、风险管理等专业)及其人数。
>招聘流程：明确人员的招聘方式及其程序。
>人员培训计划：包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
>投资预算：上述过程中所需费用计划。 (2)制定与实施有效的激励机制
有效的激励机制直接关系着员工的工作积极性，因此总承包企业应根据自身的特点制定有效的激励机制，对于参与总承包项目的员工，更应该及时了解其工作环境，实施有效的激励，从而有效地调动项目工作人员的积极性，增加项目团队的凝聚力。
(3)建立有效合理的人员考核制度
建立具有针对性、实用性的有效合理的人员业绩考核制度，是总承包企业人力资源管理的重要内容。总承包企业在建立人员业绩考核制度时应充分考虑参与总承包项目的工作人员业绩和企业职能部室人员业绩的合理比较问题。对于总承包企业来说，项目经理无疑是其最宝贵的财富之一，下节对总承包项目经理的责权利进行详细地阐述。
3．4．3工程总承包企业项目经理 (1)总则
>工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命项目经理。 >项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是实施和完成项目管理目标的根本保证，同时也是评价项目经理绩效的依据和基础。
>项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其具体内容包括：项目经理的职责、权限、利益与奖罚。
>项目经理与项目经理部在项目管理工作中应严格实行项目经理责任制，确保项目目标顺利实现。 (2)项目经理的任命条件
总承包企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。EPC总承包商项目经理应具备以下条件：
>具有各类注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格。 >具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。
>熟悉工程总承包项目管理的专业技术和有关项目管理的经济和法律、法规知识。
>具有类似项目的管理经验。 >具有良好的职业道德。 (3)总承包项目管理目标责任书
总承包企业在任命项目经理后，应与项目经理签订项目管理目标责任书，并将其作为考核项目经理和项目经理部的依据。项目管理目标责任书包括以下主要内容：
>规定应达到的项目进度、费用、质量、HSE目标等。
>明确工程总承包企业各职能部门与项目经理部之间的关系。 >明确项目经理的责任、权限、利益和奖惩。
>明确项目所需资源及计算方法，企业为项目提供的资源和条件。 >企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准和办法。 >项目经理解职和项目经理部解体的条件及方式。
>在企业制度规定以外的、由企业法定代表人向项目经理委托的事项。 (4)项目经理的责权利 1)总承包项目经理的职责
总承包项目经理应履行下列职责：
>贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益。
>代表总承包企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同规定的项目目标负责。
>完成“项目管理目标责任书”规定的任务。>在授权范围内负责与项目其他
参与方的协调，解决项目中出现的问题。
>对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。 >负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。 >接受和配合各项审计工作。
2)总承包项目经理的权限总承包项目经理应具有下列权限：
>经授权组建项目经理部，提出项目经理部的组织机构，选择、聘用项目经理部成员，确定项目经理部人员的职责。
>在授权范围内，行使相应的管理权。
>在合同范围内有权使用工程总承包企业的相关资源，并取得有关部门的支持。
>主持项目经理部的工作，组织制定项目的各项管理制度。
>根据企业法定代表人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事务。 3)总承包项目经理的奖惩对总承包项目经理的奖惩应包括： >经过考核和审计，工程总承包项目绩效显著，应按“项目管理目标责任书”的规定获得表彰和奖励。
>经过考核和审计，由于项目经理失职导致未完成合同目标，或给企业造成损失，应按“项目管理目标责任书\的规定承担相应处罚。
3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管主要体现在以下几个方面： >企业领导层应定期审查项目经理的月报或季度报告，在出现项目经理无法解决的事件时出面解决该问题，协调项目经理部与业主或其他参与方的关系。 >根据项目经理的要求，企业各相关部室选派人员组成项目经理部，并为这些项目经理部的人员提供相应的技术、资料等方面的支持。 >企业各相关部室对总承包项目的进度、费用、质量和HSE等方面具有监督、检查的权力。
>企业应对项目经理部各项工作进行阶段性评审和最终评审。 本章内容涉及的文件清单祥见附录一。
第4章 工程总承包企业投标管理
工程总承包企业核心业务就是通过投标承揽项目，因此对于总承包企业来说做好投标管理工作是非常重要的。总承包企业的投标过程可以用图4．1简单描述。
4．1工程总承包企业的投标决策 4．1．1投标决策依据
对总承包企业来说，投标前应当进行大量的准备工作，以便作为其投标决策的依据。投标前的主要准备工作有广泛收集工程项目信息、精心选择和紧密跟踪其具体内容如下。
(1)广泛收集工程项目信息
总承包企业可以通过以下途径收集工程项目信息： >国内外金融机构的出版物； >国家商务部发布的信息；
>一些国内外公开发行的刊物；
>公共关系网和有关个人的接触；
>对于国际性项目，通过我国驻外使馆、有关驻外机构或企业驻外机构； >对于国际性项目，还可以通过与国外驻华机构的联系。 (2)精心选择和紧密跟踪
总承包企业在跟踪与选择项目的时候应遵循以下原则： >符合企业的目标和经营宗旨；
>企业自身的条件符合总承包项目的要求； >工程具有较高的可靠性；
>竞争激烈程度应适合本企业投标。
4．1．2投标决策过程
总承包企业的具体业务部门或企业领导需要从获得的工程项目信息中，根据项目所在地区或国家的宏观环境是否适于进入市场，选择符合本企业经营策略、经营能力和专业特长的项目进行跟踪，或初步决定准备投标，这一选择跟踪项或初步确定投标项目的过程是总承包企业的一项重要经营决策过程。总承包企业领导应做好以下决策： >是否投标。
>是否需要选择合作伙伴或组建联营体。 >对于国际项目，是否需要选择当地代理人。 >是否需要选择分包商。
4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分 4．2．1投标小组的组建
总承包企业领导在做出投标决定后，应尽快组建投标小组，投标小组应由总承包企业各相关部门(一般包括企业商务部门、技术部门、计划规划部门等)抽调的人员组成，并由公司委派组长，如果投标成功，一般该组长会担任该总承包项目的项目经理。总承包企业组建的投标小组应具备以下条件：
>投标小组应由经验丰富、有组织协调能力、善于分析形势和有决策能力的人担任领导。
>小组中要有熟悉各专业设计、施工技术和现场组织管理的工程师。 >小组中要有熟悉工程量核算和价格编制的造价工程师。 >小组中要有熟悉合同管理、采购的工作人员。
>小组中要有精通投标文件所要求的语言的工作人员。 4·2·2投标过程中各管理层面的职责分工
总承包企业的投标过程需要企业各个管理层面的参与，包括企业领导层、企业职能部室和投标小组，其具体职责如下。 (1)总承包企业领导层 >投标决策；
>任命投标小组负责人； >确定最终报价。 (2)总承包企业职能部室
>选派组成投标小组的相关人员； >为投标小组的各项工作提供支持。 (3)投标小组
>做好投标的各项准备工作； >填写资格预审资料；
>参加现场考察与标前会议； >编制投标文件；
>开具投标保函，并准备投标需要的证明性文件； >参加开标；
>回答业主对标书的澄清问题。 4．3工程总承包项目投标报价程序 4．3．1前期准备 (1)项目调查
当总承包企业对某总承包项目感兴趣以后，首先要做的应是通过各种途
径对该项目进行详细的调查，调查主要分以下几个方面： >项目所在地区或国家的市场宏观政治经济环境调查； >项目所在地区或国家的自然环境考察； >对项目业主的调查； >对竞争对手的调查。
(2)获取招标信息、购买资格预审文件
工程总承包企业应始终对业内信息保持高度的敏感性。一旦发现与自身 专业适合、获利可能性大、有利于企业未来发展的工程总承包项目，就要给予密切关注，并在初步决定投标后，购买资格预审文件。 (3)填写和提交资格预审文件
投标人必须严格按照资格预审文件的要求填写，并提交有关的证明文 件。特别需要注意的是，联营体不仅要提交联营体协议或草案，还必须向业主提交能反映组成联营体的参与各方资质条件的证明文件，由业主对参与各方分别进行资质审查。
(4)购买和研究招标文件 通过资格预审的投标人，在确认投标后应向业主购买招标文件，并认真研读招标文件，重点应放在“投标人须知”、专用条件、技术规范、业主功能描述书、投标书附录等方面。 (5)选择分包商
鉴于总承包项目的庞大规模，EPC总承包商往往需要将一部分工程分包出去，这些分包工作可能包括工程设计、采购、施工等方面。虽然分包商只承担工程小部分的工作，但它们仍然会对整个工程的进度、质量和费用起到重大影响。因此，在投标阶段应制定分包计划，进行分包询价和拟定分包人选，从而在很大程度上可以降低EPC总承包商的风险，有利于工程在约定的工期内顺利完成。 (6)现场考察与标前会议
业主一般会在投标期限刚过一半时组织所有投标人进行现场考察，并在考察期间召开一次投标人会议用以解答投标人的质疑。投标人应对工地现场进行认真考察，为以后的工程设计和工程估价做准备，并在标前会议上要求业主对有关问题进行澄清。 (7)报价决策
在研究招标文件后，投标小组还应针对与拟建工程项目相关的承包市场和生产要素市场进行调查，通过量化的方法分析公司中标的可能性，从而做出报价决策。在对业主方面进行调查时，项目的地理位置、资金来源及落实情况、业主的工程建设经验和以往信誉往往是投标人关心的重点。
在对竞争对手调查时，首先应了解共有多少竞争对手，然后尽量搜集其管理水平、专业特长、人员设备情况、财务状况、联营体组建情况等方面的资料。对于投标人来说，总承包项目的中标与否不仅取决于报价的高低，而且取决于投标人的技术、管理、经验和信誉。在对生产要素市场进行调查时，应先熟悉工程所在地区或国家的有关劳动力、机械设备、施工材料进出口的政策法律，还应了解当地的经济状况、风土人情和宗教习惯，然后对工程建设所需的各种资源进行询价。在充分调查有关工程建设的市场状况后，投标小组将所有影响中标可能性的因素罗列出来，并用数学方法或以经验为依据对这些因素赋予各自的权重，权重的取值应反映该因素对项目可行性的影响程度，影响越大则权重值越高。接着由投标小组组织有关专家对每一项因素给予打分，各因素的权重与专家打分的乘积
即为此次投标成功可能性的反映值。依次确定报价高低。另外，在报价决策时还要充分考虑风险因素，具体内容参见本手册15．2节。 4．3．2编制投标文件 (1)投标小组组长职责
在编制投标文件期间，投标小组组长应做好以下工作： >分发业主的招标文件以及随后的补遗资料。 >确定投标文件的目录。
>依据目录和规定时间制定投标文件，编制进度计划以及小组成员职责分工，并分发给小组成员。
>确保投标文件满足业主所有的管理要求和财务要求。 >收集关于招标文件的澄清要求，并提交给业主。 >负责与业主的沟通工作。
>将所准备的投标文件与以前同类项目实施的结果进行比较。 >做好投标报价工作的进度计划和所需费用的控制工作。 (2)工作程序
在编制投标文件时，投标小组应遵循以下程序。 1)工程设计、核算工程量
工程设计是核算工程量和估算报价的基础，是编制施工方案的依据，也是影响投标成败的关键。因此，工程设计必须按照招标文件的有关要求和相关技术规范的规定，根据工程的特点和当地的自然地理条件，选择科学的工艺和流程，最大限度地实现质量、进度和费用三者之间的完美结合。投标人根据投标文件以及工程设计进行工程量核算，并估算报价。 2)就有关问题向业主质疑
投标阶段的技术澄清是相当重要的。招标文件本身一般会有缺陷或问题，有些问题可能是由于技术水平的局限、方案的不成熟或出版打印的错误造成的，有些问题则是业主有意模糊或掩饰，给投标人一个比实际情况要好的错误印象，如标书中对沿线地质地貌的描述等，所以投标人必须对这些问题提出质疑，不能以不确切的信息进行投标报价，以免在日后实施工程时蒙受损失。 3)编制技术建议书
技术建议书是总承包企业技术、经验、资源状况和管理能力的体现，也是工程质量达标、按期完成和节约成本的途径，因此投标小组必须依据设计文件和已核算的工程量，参照工地现场的水文地质条件以及劳动力、材料和机械设备的供应情况等，在满足工期的前提下编制出科学合理的技术建议书。 4)市场询价
总承包企业应对工程建设所需的人、机、料在不同的地区或国家分别询价，并且还应根据其历史变化预测出未来的市场价格。工程物资询价还涉及到物资的供货、运输、保险、储存等方面，采购必须满足施工进度的要求，这也是在询价中必须考虑的问题。如果建设项目的施工地点比较分散，特别是像管道工程这样的线形项目，其所需货物的供货地点应该是分散的，在充分考虑供货能力、运输条件、仓储条件和采购成本后，供货地点应就近选择和分散布置。 5)计算报价
目前在我国石油行业工程总承包领域内，项目投标程序及报价体系框架正在建立，但不完善，尤其在国际工程投标报价上，所采用的计价方法仍是套算定额的模式，无法反映本企业的施工技术特色、施工工效及建造成本水平，也使得报
(2)职能式项目组织机构
所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，根据业务的划分设置若干业务职能部门，构成按基本业务分工的职能式组织模式，如图6．2所示。
图6．2职能型项目组织机构示意图
职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。 (3)项目型组织机构
在项目型组织机构中，需要单独配备项目团队成员。组织的绝大部分资源都用于项目工作，且项目经理具有很强自主权。在项目型组织机构中一般将组织单元称为部门。这些部门经理向项目经理直接汇报各类情况，并提供支持性服务，如图6-3所示。
图6．3项目型组织机构示意图
6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置 (1)EPC总承包商项目经理部的定位及其组织机构
当EPC总承包商与业主签订合同以后，应立即组建EPC总承包商项目i经理部。EPC总承包商项目经理部必须严格按照合同的要求，组织、协调和管理设计、采购、施工、投产试运行和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，实现合同约定的各项目标。
EPC总承包商项目经理部接受业主、PMC／监理的全过程监督、协调和管理，并按规定的程序向业主、PMC／监理报告工程进展情况。其主要职责包括：
>负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作。
>建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度，负责EPC总承包商项目经理部的各项管理工作。
>完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计分包商的选择、 评价、监督、检查、控制和管理。
>承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选择、评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和管理；负责编制项目采购计划。
>承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。
>编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、HSE管理与控制。
>负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。 >在合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和 对外协调工作。
>协助业主成立投产试运指挥机构，统一协调整个项目的投产试运工作。由于每个总承包项目都有各自特点，所以在其项目组织机构的设置方面也有差别，在本指导手册中给出了一种比较常见的总承包项目组织机构，以供使用者参考，如图6-4所示。
根据国内外工程管理的经验，在设立EPC总承包商项目经理部组织机构时应注意：项目的控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用，尤其是控制部门要对项目的进度、费用等进行管理与协调，并且最后还应做完工总结，因此可以考虑放宽控制部门和质-量管理部门领导的权限并提升其
行政地位。另外，根据项目的规模不同，对于大型项目质量部和HSE部应单独作为两个部门，而对于小型项目这两个部门可以合并为一个QHSE部门。
(2)各部门职责分工 1)行政办公室
行政办公室主要负责以下工作：
>负责项目的日常管理工作。
>负责项目经理部党、团、工委的日常工作。
>负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报。
>负责项目经理部中长期培训规划、年度培训计划的编制及监督实施，负责项目经理部员工的日常培训，组织对培训效果进行评价。
>负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制订与修订定员定额、标准、管理办法并组织实施。
>负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作。
>负责业绩考核管理工作，负责人事档案管理工作。 >负责总承包项目的团队文化建设工作。 2)中心调度室
中心调度室主要负责以下工作：
>负责总承包项目建设的总调度、协调工作。
>负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工作。
>指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。 >施工材料调拨，主持生产例会。 >即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。
>收集各类信息(包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣工资料等)。 3)设计部
设计部主要负责以下工作：
>全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。 >编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。
>负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。
4)采购部采购部主要负责以下工作：
>承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。
>负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。
>负责编制项目采购计划。 5)施工部
施工部主要负责以下工作：
>负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。
>负责选择施工分包商。
>审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。
>负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。
>发放施工图，参加设计交底等工作 6)控制部
控制部主要负责以下工作：
>编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。 >编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。 >负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。
>对施工材料进行统一管理。
>对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。 >编制项目报告等。 7)质量部
质量部主要负责以下工作：
>承担项目质量的管理与控制工作。
>建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。 >负责项目的质量风险管理工作。
>具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的实现。 8)HSE部 HSE部主要负责以下工作：
>承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。 >建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。 >负责项目的安全风险管理工作。 9)财务部财务部主要负责以下工作： >负责项目的所有日常经费管。
>工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。 >对各分包商资金的支付。 >各种单证的复核。
>贷款利息的控制。 10)试运行部
试运行部主要负责以下工作：
>试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。 >试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安全、环保、质量及合同等要求。 11)信息文控中心
信息文控中心主要负责以下工作：
>负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、接收、分发、借阅、出版、备份、归集、整理、跟踪、传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。
>解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安全、完好。
>文档整理分类，在项目结束后负责项目文档的移交工作。
>作为项目部法律事务的管理机构，负责执法监督及其相应的动态信 息的收集、识别，整理出适用法律法规清单并发布。 6．2工程总承包项目中的各参与方关系 6．2．1工程总承包项目各参与方
在石油行业总承包项目建设实施过程中，会涉及到多个参与方，这些项目参与方有：业主、业主代表、EPC总承包商、PMC／监理、分包商、供应商、无损检测单位、驻厂监造单位和政府质量监督站，下面对各参与方的职责进行简单说明。 (1)业主
在项目的初始阶段，业主会组建业主项目组，作为业主执行总承包项目的机构，与其他各参与方直接接触。项目组负责项目立项、审查、组织管理和协调，通过招标选择勘察及初步设计单位、PMC／监理、EPC总承包商等单位，组织总承包项目的建设和运行，并接受政府监督和集团公司的监督和管理，按程序向集团公司汇报工程进度、质量、费用、HSE等情况。 其主要职责包括：
>确定总承包项目建设总体目标以及各项管理目标，审查EPC总承包商编制的总体部署和运行计划。
>建立完善的项P管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度。 >建立完善的项目质量管理和HSE管理体系，对PMC／监理和EPc 总承包商实行质量和HSE绩效管理。
>编报项目年度投资和总体投资计划，并筹集资金。
>组织项目预可研、可研(咨询)、勘察与初步设计、PMC／监理、EPC总承包商等招标工作。 ‘
>负责工程技术管理工作，组织预可研、可研、初步设计的审查，完成各种评估报告。
>制定或委托EPC总承包商制定试运行方案。
另外，业主应按照总承包合同规定的内容行使其权力、履行其义务，其详细的职责范围参见“PMC手册”。 (2)业主代表 对总承包项目，业主一般会在项目的前期成立内部项目工作组作为其管理项
目的代表，代表业主负责对总承包项目的监督管理协调工作。业主代表的具体职责如下：
>作为业主的延伸，全面协助业主进行项目的管理工作。 >对业主的融资活动提供支持。 >确定项目中选用的标准规范。 >负责对整个项目的招投标工作。 >负责业主方的合同管理工作。 >编制业主的费用估算。
>准备初步设计，并取得政府相应部门的批准。
>在项目实施阶段，对详细工程设计、采购、施工以及试运行进行管理。 (3)EPC总承包商
EPC总承包商作为项目的核心执行主体，负责项目的各项具体工作的执行；在严格按照总承包合同中的规定履行其职责的同时，要接受业主或业主代表、PMC／监理等监督管理，并对各分包商进行监督管理。而EPC总承包商项目经理部作为总承包项目的执行机构，其具体职责参见本章6．1中的规定。 (4)PMC／监理
PMC／监理受业主委托，对EPC总承包商项目经理部的设计、采购、施工、试运和保修等方面的工作进行进度、费用、质量、HSE等方面的监督管理，其主要职责包括：
>负责总承包项目的勘察设计阶段、施工准备阶段、工程施工阶段、竣工验收阶段、试运行阶段和保修阶段全过程的管理和监理工作。 >协助业主或业主代表编制工程总承包等招标文件，编制工程监理规划以及总体、年度、季度、月度的工作计划。
>审查EPC总承包商编制的工程建设总体、年度、季度、月度的实施计划，并对其实施进行监督、检查，建立监理文件、信息管理系统及信息传递程序。 >编制项目质量监理手册，监督EPC总承包商的设计技术交底和图纸会审工作。
>参加重大质量问题的处理，建立并监督执行工程进度控制、投资控制、质量控制管理体系，制定并监督执行工程安全、健康和环保监理体系，对勘察设计质量、进度、投资进行控制。
>协助业主编制工程材料和设备等招标所需要的文件，材料、设备采购的技术规格书的审查。
>审查、验收施工图设计文件，核查工程设计概算和施工图预算，组织设计图纸审查。
>审查EPC总承包商提供的采购方案，审查EPC总承包商的采购进度计划，物资供应、分配计划、运输计划。
>监督检查EPC总承包商计划和合同执行情况，审查EPC总承包商采购招标技术文件，监督EPC总承包商采购招标、议标、定标过程。
>对催交计划及催交过程监督审查，对EPC总承包商的监造检验过程进行监督检查，对EPC总承包商的中转仓储过程进行监督，监督检查现场采购过程。 >对承包商物资供应的质量保证及售后服务管理进行监督控制。 >对重大的变更和索赔提出处理意见。
>审查批准总承包项目经理上报的施工组织设计和施工难点段的技术方案。
>协助EPC总承包商协调勘察、设计、施工、检测、供应等各方之间的关系。
>组织工程竣工预验收，参加工程的竣工验收和试运行。 >配合项目组提交工程项目实施的总评价报告。
>提交工程监理资料，审核工程竣工资料。
(5)分包商各分包商负责各自标段内的各项工作，对于设计、采购分包商，主要完成分包合同中规定的各项工作。
对于施工分包商，其主要职责如下：
>在总承包项目经理部的领导下，严格履行分包合同和投标承诺，按期、优质、安全完成所承担的工程建设任务。
>严格执行EPC总承包商制定的项目管理办法、规章制度及相关规定，并建立健全项目经理部各项规章制度和管理办法，满足总承包项目的管理要求。 >开工前按程序文件的要求，及时上报各项报验资料、施工组织设计、HSE“两书一表”(HSE作业指导书、HSE作业计划书和HSE现场检查表)等文件资料。
>施工机组(作业队)设备现场到位满足工程要求，不可替换的项目管理人员、特殊工种人员符合资质要求，并按要求及时到位。
>工程建设中严格执行标准规范，按EPC总承包商编制的总体部署、执行计划和程序文件组织施工作业，现场管理符合要求。
>建立健全的质量管理体系、HSE管理体系，执行和落实EPC总承包商质量手册和HSE手册，并贯穿于施工生产全过程，实现项目质量和HSE管理目标。 >按要求上报进度和质量和HSE周报、月报，做到信息传递及时、真实、准确。 (6)供应商
物资供应商应严格按照采购合同中的规定履行其职责，提供合格的材料或设备，并接受业主、EPC总承包商和PMC／监理的监督检查。 (7)无损检测单位
业主可以通过招标自行选择无损检测单位，也可以委托EPC总承包商选择无损检测单位，无损检测单位履行第三方检测的职责，承担总承包项目的无损检测任务，其工作联系必须通过PMC／监理的指令得到实现，其主要职责包括： >按程序完成无损检测工作，对其检测焊缝的评定承担责任。
>所有检测记录必须按规定要求填写上报，对数据的真实性、准确性、完整性负责。
>每次无损检测评定报告向PMC／监理、总承包项目经理部各提供一份结果。
(8)驻厂监造单位
EPC总承包商应通过招标投标或根据业主的指定选择一家驻厂监造单位，驻厂监造单位主要职责如下：
>EPC总承包商应授予监造人员一定的权利，以利于监督工作的正常开展。 >质量监造人员要针对加工制造的物资或设备，制定监造计划和监造实施细则。
>对于长输管线项目，监造人员应控制钢铁厂、钢管厂、防腐厂对不同壁厚、不同材质的钢板、钢管要采用不同色环标识，防止混管和误用。 >监造人员要认真填写有关监造过程的质量记录。
(9)政府质量监督站
政府质量监督站代表工业项目工程质量监督总站对总承包项目行使政府质量监督职能，其主要职责包括：
>贯彻执行国家、集团公司有关建设工程质量监督工作的方针政策、法律法规、规定和办法。
>受理工程质量监督申报，承担监督责任，组织实施监督细则，规范整个项目质量监督工作。
>对于长输管线项目，负责组织上线监督机构和监督人员的审定、培训、考核工作。
>审批并统一下达各监督分部编制的质量监督计划，负责整个项目质量监督任务的分配和调度，监督、指导和协调整个项目质量监督工作。
>组织整个或专项工程质量检查，参与重大工程质量事故的处理，并参加工程竣工初步验收。
>检查各监督分部监督工作质量，对不履行监督职责和违反工程质量监督工作规定的监督分部和监督人员，提出处理意见上报总站，由总站按有关规定进行处罚。
>审查汇总各监督分部的工程质量监督报告，起草整个项目的质量监督报告，向竣工验收机构提交工程质量监督报告并报集团公司规划计划部和国家发展和改革委员会备案。
>向国家和集团公司有关主管部门汇报工程质量监督工作情况，组织总结、交流和推广工程质量监督工作经验，并整理归档整个项目的质量监督档案。 6．2．2各参与方之间的关系 (1)各参与方关系示意图
在石油行业总承包项目中，项目的参与方众多，而且各参与方之间的关系也比较复杂，各参与方关系如图6-5所示。
(2)各参与方关系说明
>政府质量监督站和业主、PMC／监理、无损检测单位、分包商在工程建设过程中是监督与被监督的关系，各方应密切协作、加强管理，建立正常的联系渠道，强化信息交流手段。
>业主和EPC总承包商是合同关系，EPC总承包商必须按照承包合同规定高质量的完成任务。
>业主和PMC／监理也是合同关系，业主根据工程建设的需要，在 PMC／监理合同中明确授予PMC／监理权限，PMC／监理应与业主、 EPC总承包商密切协作，在现场实施及时、公正、有效的监督管理，保证程建设的顺利进行。>PMC／监理和EPC总承包商是监督管理与被监督管理的关系，PMC／ 监理对EPC总承包商进行监督管理。施工分包商必须理解和尊重 PMC／监理，接受PMC／监理的合法监督管理，并为PMC／监理提供 方便。
>EPC总承包商通过招标确定各分包单位，他们之间是合同关系，各分包商必须按照分包合同规定高质量、高速度、高水平的完成分包任务。
>无损检测单位以及驻厂监造和EPC总承包商是合同关系，受监理 的管理。
>在国外总承包项目中，没有监理和检测单位，业主会选聘一家工程咨询公司作为其代表来履行监理单位和检测单位的职责，因此业主 和业主代表之间是合同关系。
6．2．3项目对外关系
在总承包项目的实施过程中，会遇到许多外界因素的干预，在国内的总承包项目中，尤其是长输管线项目，地方政府就是一个最突出的影响因素，而在国外承揽的总承包项目中，项目所在国的地方政府、各类非政府组织、文化宗教等对项目影响更为显著。与这些外界相关方协调好关系，对项目的成功尤为重要。 (1)与地方政府的协调
在国内的总承包项目实施过程中，与地方政府联系最为密切的工作是项目征地工作，另外项目的环保工作一定要符合当地环保部门的要求。 (2)国际总承包项目的对外关系协调
在国外承揽的总承包项目实施过程中，与项目所在国相关方的关系更为复杂，相关方比较多，考虑的因素更多，项目风险也比较大，因此与这些相关方协调好关系对项目成功显得尤为重要。根据经验，针对此类国际总承包项目，EPC总承包商通常会寻求一家当地的合作单位来为其协调与当地各相关方的相互关系。
6．3工程总承包项目开工会
此会议是EPC总承包商项目经理部的开工会议，标志项目实施工作的正式开始。通过此次会议使项目经理部的人员了解合同的任务，并由项目经理发表项目的目标、项目管理规定和项目实施方案，有秩序的协同开展工作。项目开工会通常被作为项目的研讨会。在会上项目经理要对项目的工作范围做一个简述，负责管理项目各职能部门的经理们有责任准备各部门的专业策略，这些策略将指导和引导项目经理部的成员工作并成为项目实施策略。
所有的项目经理部成员都被要求参加这次会议，并鼓励踊跃发言，坦率 地提出各自的想法和意见。项目经理负责将由各部门经理所编制的工作程序进行汇总，并形成最终的项目程序。
召开项目开工会后，项目开始进入全面展开阶段，各部门开始按照项目 要求，根据项目程序，有条不紊地开展工作。
召开项目开工会有助于项目团队氛围的形成，从而提高项目团队的凝聚力和执行力。
6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分
6．4．1项目决策阶段
在项目的决策阶段业主需要完成以下工作： >编制项目建议书；
>编制项目的预可研和可研报告； >项目的各项评估报告； >向主管部门报批； >项目资金筹措；
>委托或自行完成项目的初步设计。
6．4．2项目组织计划阶段
在总承包项目组织、计划阶段的各项工作主要由业主来完成，具体如下： >项目总体部署的制定；
>项目EPC总承包商、PMC／监理等的选定； >编制相关的招标文件； >组织评标；
>各类项目合同的签订；
>协助EPC总承包商完成总承包项目的各项征地工作。
6．4．3项目实施阶段
在总承包项目的实施阶段，主要由EPC总承包商来负责各项工作，EPC总承包商的主要职责如下：
>编制项目管理计划和项目实施计划； >根据实际情况选择相关分包单位； >施工图设计； >项目物资采购； >项目施工组织； >项目的目标管理；
>项目实施过程中风险管理。 6．4．4项目试运行及竣工验收阶段
在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由EPC总承包商进行指导，PMC／监理、政府质量监督站等参与试运行，并对EPC总承包商的试运行工作进行监督管理协调。在总承包项目的竣工验收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，EPC总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作，PMC／监理和政府质量监督站等也参与其中。 本章内容涉及的文件清单祥见附录一。