组织行为学案例分析
1、分析案例
分析案例首先要站好角度，案例分析应注意从两个基本角度出发：
当事者的角度。案例分析必须站到案例中的主要角色的立场上去观察和思考，设身处地的去体验，与主角同命运。
全面综合的角度。这是综合型案例而言的。 要针对相关案例选用恰当的理论知识来分析案例。 2、案例分析的具体技巧。
案例分析包括两个互相关联的方面。第一方面就是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义的分析（包括找出案例所描述的情景中存在的问题和机会，找出问题产生的原因及问题间的主次轻重关系，拟定各种针对性的备选行动方案，提出它们各自的支持性论据，进行权衡对比后，从中找出抉择，制定最后决策，作为建议供集体讨论。）
第二方面是以严密的逻辑、清晰而条理的口述方式，把自己的分析表达出来。 案例分析过程包括五个主要步骤：
确定本案例在整个课程中的地位，找出此案例中的关键问题。 确定是否还有与已找出的关键问题有关。 选定适合分析此案例所需采取的一般分析方法。 案例分析一般可采用三种具体的分析方法：
系统法。就是把所分析的组织看成是处于不断地把各种投入因素转化成产出因素的一个系统。
行为法。这种方法，在分析时看眼于组织中各种人员的行为与人际关系。 决策法。就是要使用各种规范化、程序化的模型和工具评价并确定各种备选方案。 明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据。 将分析转化为口头发言的有效形式。 3、分析案例应注意的问题。
在案例分析中要做好学习记录；
对撰写案例的方面分析报告要简明扼要，一针见血，开门见山，一般不超过2500字。要用一句话把案例分析的主要成果概括出来，并成为报告的主题。
【人的认知】
一、经理的麻烦与小道消息
请想象你是一家公司的经理，有这样一个早晨：给你带孩子的保姆病了，你太太又不能请假。因此，你只得给邻居打了好几个电话，为照料三岁多的孩子作安排。你抓起一杯牛奶往外赶时，你家的小狗又绊了你一跤，你不得不去换掉溅满牛奶的西服。路上开车比平时更让你神经紧张，一个十几岁的小孩横穿马路，你的车差点撞上他。
你的雇员谁都不知道这些事情。他们只看到：上司绷着脸进来，径直走进他的办公室而没有像平时早上那样与大家打招呼，然后重重关上门。
到上午10点钟，关于你的行为已经有许多种说法。有的人说你遇上婚姻危机了；有的人说你在路上吃罚单了；还有一个职员说他昨天看到报纸上一篇文章，文章说当地一个投资者正在物色购买公司。正当大家推测“出了什么事”时，这一消息不胫而走。到了中午时，这一说法已经传遍了公司，说得像真的一样：公司已经被卖掉，上司就要丢掉饭碗，在今后的几个月中还会有许多人像他一样，加入失业行列。
问：通过这个案例你还能同意“耳听为虚，眼见为实”吗? “耳听为虚，眼见为实”这一生活经验受到挑战的原因是什么？
二、吃一堑能否长一智？
一天晚上，上任不久的厂长老方在厂里值夜班，当他打着手电筒，穿过一道灌木丛，走进铸造车间时，只听一个人在喊：“救命！救命！你不能这样对待他，你会把我师傅弄死的。”老方跑到铸造车间门口，往里一看，天哪！一个头发灰白的老工人躺在地上，地上流满鲜血，一股血腥气直朝鼻子冲来。一位陌生的彪形大汉一脸凶相正骑在老工人身上，一会儿揪住老工人的衣领，把老工人的头往地上撞，一会儿又去咬老工人的脸，老工人只会发出哼哼的呻吟声了。
老方马上掏出无线电对讲机，叫保卫科和医务科的人员马上赶来，然后冲进去，朝那个彪形大汉扑过去。一会儿保卫科的人来了，医生也来了，老工人马上送医院抢救，但彪形大汉并没有拘留，反而受到了表扬。
原来这位老工人名叫张富生，平时患有癫痫，但很少发作，今天上夜班，不知怎么一下
子病就发作，昏过去了，他的徒弟小李从来没有见过这种情景，立即惊慌地叫起来了，张富生摔倒时，关正好碰到一颗地上的螺帽，头上碰开了一个小洞，出了一点血，车间主任老朱闻讯赶来，马上解开张富生的衣领，又是人工呼吸，又是心脏按摩。正在这时，方厂长赶到了。方厂长朝老朱仔细看看，并不陌生，昨天在开会时还见过面，个子也不高，而且看上去很慈祥可亲。
讨论题：
1、 老方在此案例中出现了哪些错觉？ 2、 老方为何会产生这些错觉？
3、 从本案例中分析“眼见为实”的可靠性？
4、 根据本案例的情况谈谈你在管理中曾遇到过的错觉。 5、 今后如何防止错觉？
【人格与能力】
三、他应该跳槽吗？
高薪白领阿盛今年31岁，是一家著名企业的客户经理，年薪近10万。但是现在正面临着职业困惑。他向职业咨询师描述了他的苦恼：“一个对公司很重要的客户一直对我的工作很不满，上次例会上甚至当着上司、下属的面批评我做得不好，我当时很气愤，恨不得要上去揍他一顿！最近上司也找我谈话，让我处理好与这个客户的关系。我想到走人，但想到总体来说自己在这里做得还不错，又很犹豫。如果走，又该选择哪行呢？我一直希望从事市场工作，但是自己适合吗？另外，也许受到很多《富爸爸穷爸爸》一类思想的影响，我不想一直靠工作来赚钱，希望不工作的时候也有收入，实现财务自由，不知道自己业余是否适合从事直销工作（如安利、nuskin）?”
思考：
1.阿盛应该辞职吗？ 2.阿盛适合做直销的工作吗？
四、招聘保安
某公司的工厂需雇佣一批保安人员，最初聘用的标准为高中生，而且还要具备三年警察或工厂警卫的经验。按这个标准雇佣的保安人员，因文化水平高，故感到整天只检查进门的证件，太单调、乏味，表示无法容忍，因此对工作不负责任，离职率很高。后来工厂改为只雇用初中文化程度的人来担任这项工作，他们热爱本职工作，责任心强，缺勤率、离职率很低，保卫工作做得很出色。试解释这个例子说明了什么道理。
五、W电气制造公司的危机
张建是一个十分铁碗的人，对于自己认为正确的事情会毫不犹豫地坚持和实施。大学毕业以后，他以出色的成绩和工作能力被W公司看重，先后在研发部、人事部和客户部等部门担任职位。2004年被董事会任命为总经理，张建以为可以大展宏图了。
上任伊始，张建就制定了一系列严格的管理措施，例如明确纪律、奖惩分明、工资与个人绩效挂钩等方法改变了W公司原有的拖沓、人浮于事的状况。使得整个公司的面貌焕然一新，员工们就像是严格控制下的机器，高效地运转着。年底时，W公司以其出众的经营状况和令同行难以企及的利润额成为国内电气制造业的佼佼者。张建沉醉于赞美声中，但是他并没有盲目乐观。他知道，在竞争越来越激烈的今天，只有不断发展才能生存。于是，张建故意作出了把战略重点转移到客户的稳定和开发上来，同时大力从外界引进新员工，他相信“外来的和尚好念经”。于是公司的一部分管理费用从研发和生产部门转移到客户部，并且许多新招聘来的员工也在各个部门担任主要职务。张建认为者将给公司输入新的血液，很是得意。
其实在此之前，公司内部也不是没有不和谐的音调。张建十分强调自己的权威地位，对于自己的下属特别是广大员工只是“告知“而没有”解释“和”讨论“。他的这种政策让员工非常不满，大家曾多次在会上直接或间接地向张建提出过意见，但是张建根本就不予采纳，而且通过各种渠道对于多次提意见的员工和管理人员报复性的惩罚。但是由于近年来公司在他这种领导方式下发展得较好，所以渐渐也就没有人说什么。张建曾经不止一次地在公开场
合表示，他的目的就是要把公司带进世界500强。但是自从公司大量引进外来人才，并且让他们取代原来的老员工而担任要职后，对张建质疑和反对的声音渐渐响了起来。很多老员工抱怨说自己没有安全感，自己干了这么多年到头来还不如一个新来的。公司里蔓延出一股不安的情绪。张建也觉察到了这一切，他通过给老员工适当加薪的方法，暂时稳定了人心，但是各个部门的要职还是由新人担任。
问题出现在上个月，生产部门新任的经理由于和张建顶嘴而被就地免职。事情是这样的：张建为了争取到一个客户而要求生产部门加快生产进度。但是当时生产部已经是超负荷运转了，因为在此之前张建未来争取客户已经给了生产部门很大的压力。工人们已经怨声载道，许多老员工都有辞职的念头，幸亏那位部门经理说服力很强，留下了员工。这次加班无疑是火上加油，部分员工甚至出现了消极怠工的现象。部门经理向张建提出建议说宁可失去一个客户，也不能以伤害员工积极性和影响产品质量为代价。张建对此大为不满，大声斥责部门经理，说他不懂公司经营，说自己干了那么多年都是对的，还没有人说不。要求经理回去好好反思，并且要求他但领生产部全体员工加班加点，以公司利益为重，一定要按时完工。谁知生产部经理也十分倔犟，回去后马上写了一份辞呈，第二天就交给张建。张建看后大吃一惊，他没有想到竟然还有人辞职。但是他不愿意为了一个员工的辞职而改变自己做事的原则，他当天就批准了这份辞呈。他以为这种杀一儆百的做法能镇住大家，稳定住局面。谁知事与愿违，就在生产部经理辞职后一个星期，很多部门的经理也纷纷提出辞职。因为在他们看来，张建仅仅重视客户部一个部门，自己部门的此阿无状况很紧张，加之别的公司发现W公司的内讧之后，纷纷向这些部门的精英们抛出了橄榄枝，更加促成了他们辞职的愿望。与此同时，公司许多经营丰富、技术熟练的老员工也想跳槽，理由是自己多年的努力和辛勤根本得不到公司的认可，也看不到什么发展前途。
这时，张建着急了，他没想到会出现这种情况。要是让他们这些骨干都走了，关系的发展怎么办，但是要留住他们也很难，张建陷入了深深的惆怅之中??
思考：
1.从张建的管理行为分析张建的个性特征？
2.张建的哪些个性弱点引起W公司目前的困境和矛盾？ 3.如果你是张建，你会采取哪些举措挽救目前的局面？
六、谁当总经理更合适
某电子电器工业公司是一个由十几家小厂组成的专业公司。公司行政领导班子由四个成员组成。总经理由于年事已高即将退休，需要物色一个适合的新总经理。该公司的上级主管部门经过一段时间的研究考察，认为现任三位副总经理不宜提升，新的总经理需从下面挑选。各方面的意见是从李厂长和王厂长两人中选一个。下面是有关他们两人的资料。
李厂长，男，39岁，大学本科（电子专业），中共党员，原始该厂技术员，高级知识分子家庭出身。“文革”中父母受到严重迫害，他也受到影响；三中全会后，他一反过去的消沉，工作十分积极努力，认真学习科学文化知识，并善于把学到的知识用来指导工作，为本厂的产品开发、产品的升级换代，提高质量、建立科学的监测手段等都做出了重要贡献。他从技术科长提升为厂长后，对厂里进行了一系列的改革，加强了科学管理，使工厂的面貌大为改观，大大提高了经济效益，年创利和人均创利都是本系统的首位，职工收入也大幅增加。全厂精神振奋，一派欣欣向荣的景象。
李厂长性格开朗，精力充沛。善言谈，好交际，活动能力很强，积极开展横向联系，在全国十多省市开设了200多个经销点，30多个加工企业，效益都很显著。他认为，要发展就要靠技术，因此千方百计、不惜重金引进人才，至今该厂已有十几位外来的高级工程师和中级工程师。他还很重视产品的广告，每年要花几十万的广告费，电台、电视台、路边广告牌、电车、汽车以及铁路沿线都有该厂的广告，可谓“无孔不入”。他担任了市企业管理协会分会的理事，在协会中活动频繁，与各方面关系融洽，対厂里工作也有促进。李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚归，南来北往，风尘仆仆，不辞辛苦。该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获市优秀厂长称号，该厂的产品也被评为市优质产品。
但李厂长也有一个明显的缺点，这就是骄傲自满，自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，有时会暴跳如雷，不把公司领导放在眼里，经常顶撞他们，公司的“指令”常常被他顶回去。因此公司领导对这一点颇为不满。各科室也不太愿意和他打交道，他同公司下属的其他几个兄弟厂的关系也不融洽。这些厂的厂长们也对他敬而远之，对上级表彰他颇有微词。他也不善于做思想工作，认为这是党支部的事，所以平时遇到思想问题，他都是作为“信息”告诉书记，要支部去做工作。他和几个副厂长的关系处理的也不太好，领导几次协调也无济于事。
王厂长，男，37岁，大专文化程度（企业管理专业），中共党员，有技术员职称，家庭出身小业主，在“文革”期间，他不参与任何派性活动，而是偷偷学文化、钻研业务，组建
该厂时就担任了厂长，至今已近10年，他经历了该厂由衰到盛，几起几落的整个过程。对电子行业的特点非常熟悉，自己又有动手设计的能力。他最大的特点是精于企业管理，在学校学了计算机原理后，他率先把计算机运用到企业管理中去。他对整个厂的机构设置、行政人员的职责都有明确的规定，每年考核两次，奖惩分明。因此，平时大家各司其职，他却显得很悠闲自在，常常上这个科室转转，到那个车间看看，以便了解情况，发现问题。公司及有关部门召开的会议，他从来不缺席，而有的厂长常常忙的脱不开身。他似乎比别的厂长“超脱”得多，厂长们都很羡慕他。
王厂长性格内向，沉稳，不喜欢大大咧咧地发议论，对什么事情总要深思熟虑，三思而后行，人们说他“内秀”。他对自己厂的今后五年的发展有一个远景规划，听起来切实可行，也颇为鼓舞人心。对一些出风头的社会活动，他不太喜欢参加，但对各种开阔思路的业务技术讲座却很感兴趣。他很善于做职工的思想工作，认为企业职工的思想问题都是在生产过程中产生的，都和生产有关。一厂之长，要抓好生产怎么能不做思想工作呢。因此，对一些老大难问题，他从不推诿，都是亲自处理。他还要求各级行政干部做人的思想工作，并把它作为考核的内容。他和党支部、工会的关系都很好，而且积极支持他们的工作。他待人谦和、彬彬有礼，和本公司上下左右的关系都很好，公司有什么事，只要打声招呼，他就帮助解决了。因此，他的人缘挺好，厂里进行民意测验，几乎异口同声称赞他。
和李厂长不同，他不喜欢花高价引进工程技术人员，他认为这些人中不乏见利忘义之徒，只能同甘，不能共苦。关键时刻还是要靠自己，宁愿多花些时间来培养自己厂里的技术人员，这几年来，厂里也确实培养了一批技术骨干，有些人还很拔尖。他不喜欢高价做广告，他说我们的产品质量自己有数。我们不能做边卖边修的事。他把做广告的钱用来购买先进的技术设备，为提高质量服务。他说等到质量经得起“吹”的时候在做广告，但实际上他们厂的质量还是不错的。开箱抽查，合格率达98%。
该厂是市企业管理先进单位、区文明单位。工会是区“先进职工之家”，团支部是区“先进团支部”，他本人则荣获市优秀厂长和局优秀党员称号。
但也有不少人认为，王厂长缺乏开拓精神，求稳怕变，按部就班，工作没有多大起色。按照厂里的基础和实力，应该发展的更快些。可他的效益都比不上李厂长的工厂。和李厂长相比，他就显得保守、过于谨慎、处事比较圆通、不得罪人。王厂长听了这些议论，不以为然，依旧我行我素。
讨论：
1、依据有关个性理论，对两位厂长的能力、气质、性格进行分析、比较。
2、通过对他们的个性比较分析，你认为谁当总经理更合适。怎样才能做到“扬长避短”，“人尽其才”？
【价值观和态度】
七、是走还是留
王涛现在陷入了两难境地，他现在正为是走还是留而苦苦思索。事情还要从三年前说起。
某沿海城市W为了进一步推动城市经济的发展，提高国际知名度和竞争力，制定了鼓励海外华人归国创业的一项政策。此项决议一提出，就得到了许多海外华人的积极响应，王涛就是其中之一。王涛原来在国外一家金融机构做专职市场分析师。他在同行业的知名度很高，一些经济管理学院还想聘请他为高级讲师。王涛所属的金融机构高层管理者十分器重王涛，给予他优厚的待遇和福利, 同时他在国外建立了自己的家庭。因此，王涛的事业和生活都十分令人满意。然而，三年前，当王涛听说了W市的活动倡议后，马上决定放弃自己现有的优越条件回国创业，为国内金融市场分析水平的提高做一点贡献。同时，王涛最大的愿望就是希望以行业军人的身份领导国内金融市场投资分析行业的发展。
全然不顾公司和亲友的劝阻，王涛带着妻儿来到W市，他的到来得到了W市市长的热烈欢迎。恰好W市原有的一家市场投资分析机构缺少专职分析师，所以王涛立刻就被任命为这家机构的专职分析师。由于刚回到国内，所以王涛没有对职务和待遇提出任何异议，马上就投入了工作。他相信自己的工作一定能够得到大家的认可。
事情的进展正如大家所期望的那样，所有经过王涛操作的投资项目都获得了巨大的成功，王涛在国内投资分析业的名望也渐渐树立起来了。王涛自己心里也暗暗高兴，因为自己已经成为国内该领域的知名专家，更让他满足的是自己报国的愿望得以实现。但是令王涛不满意的是，他的职业目标不仅仅是做一个成功的分析师，而是成为该机构的领导者。王涛确信投资分析机构应该主动对前景进行预测，同时给企业和事业单位提供咨询，要充分发挥员
工的专业技能。因为在国外，政府的很多决策都是通过民间机构作出的。而在国内，这一切都看不到。这与王涛自己的看法截然相反，所以他一直期望成为该机构的主管，想通过这种方式来表达自己对行业的看法。王涛的初衷是无庸置疑的，但是让他感到失望的是，无论自己怎样努力，无论自己在业内取得了何种成就，自己丝毫没有被提升的迹象。“也许是怕我的薪水要求太高？”王涛这样认为，于是他主动向这家机构的主管部门提出，可以以现有的薪金水平来支付提升后的薪水，自己的真正目的是成就事业而不会是谋取名利。
上级部门的回复让王涛大感失望，他们说虽然王涛干得很好，在这方面也是专家，但是他毕竟是新来的员工，所以不可能得到太快的升迁。况且，还有许多老员工都是干了近十几年的功臣，要是让一个新人担当主管，恐怕会引起他们的不满。在回复中，上级还勉励王涛肯定他是该行业的专家，希望他安心深入第一线进行市场分析工作。他们还暗示说，在国内可没有主动申请升迁的先例，所以要王涛注意自己的言行。面对如此的态度，王涛无可奈何。接下来发生的事情就更让王涛费解。接近年末的时候该机构进行业绩评估，出乎王涛意料的是自己没有得到太多的认可，只是简单的口头表扬。而那些得到奖励或者升迁的，仍然是那些老员工。尽管他们这一年里没有作出很有价值的投资建议与项目，但是由于他们“出色的领导”，使得机构有了 “蓬勃的发展”，所以决定给予他们“应得的奖励”。
王涛顿时有一种失落的感觉，他没有想到自己在国内根本没有发展的空间。对前途深感失望的王涛决定回到自己以前工作过的那家国外机构去，因为当初他离开时该机构告诉他随时等待他的归来。自己报国的愿望达到了，但是成就事业的心愿却注定无法实现。就在王涛提出离职意向两三天后，关于他的风言风语就传了出来，有人说王涛利欲熏心，没有奉献精神，回国只不过时想自己捞一把。甚至还有人给他扣上了“不忠”的帽子。王涛感到极度意外和失望的同时，一时也拿不定主意。到底时该继续留在这里让事业停滞不前呢，还是冒着“不忠”的危险离去呢？
思考题：
1.分析王涛和W市投资机构的主管人员价值观取向的差异。 2.这种价值观取向的差异是否影响了王涛的工作态度和工作绩效？
八、严伟为何要跳槽？
严伟从大学时代起就是一个成绩突出，有自信和抱负的学生，他的老师和同学都对他日后的发展做了充分的估计，十分看好。他的专业是工程设计，但不知何故，毕业后被一家电器公司招为销售员了。刚开始，他对这岗位挺满意,不仅工资高,而且尤其令他喜欢的是这公司给销售员发的是固定工资,而不采用佣金制。好强的他担心自己没有这方面的实际工作经验, 如果比不过别人, 拿的佣金少了该多丢脸呀。
刚上岗位的头两年，严伟虽然工作兢兢业业，但工作成绩只属一般，可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些客户们搞熟了，他的业务量终于渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已在全公司技术业务员中大概属于中等了，至少在全公司几十名销售员中不会是末尾。下一年,根据和同事们的接触，他估计自己当属业务员上等水平了。由于这公司的政策是不公布每人的销售额,也不鼓励互相比较, 所以严伟对自己的成绩究竟如何没有多大把握。不过，这几年里，严伟日子过得很舒坦，同事们之间关系一团和气，大家拿一样的工资奖金，没有激烈的竞争，几个老员工还把自己的技术传授给他。
然而这种一团和气的日子不多了，去年，公司实行改革，打破大锅饭，改固定工资为佣金制，再也不能干多干少一个样，还要实行末位淘汰制。公司制定的报酬制度使命严伟的抱负与好胜心被激发出来，而且此时他在技术业务方面也已经老道成熟了，只要坐上了业务量的第一把交椅。就可以拿到最高的销售奖金。从去年开始, 严伟干得特别出色。尽管定额比前年提高了15%,可到9月初他就完成了全年定额。虽然他对同事们仍不露声色,不过根据公司的业绩公布,他发现没有谁已接近完成自己的定额了。10月中旬时,公司刘经理特地召他去汇报工作。听完他做的汇报后,那经理对他说\咱公司要再有几个像你一样棒的销售业务明星就好了。\严伟只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占整头么? 果然不久就风传他快要被提升为部门主管了。为此他一马当先,比过去干得更好。他觉得不能辜负公司头儿对自己的信任。不过近来他觉得自己心情不舒畅。一是部门经理经常要他干一些管理工作，过去他总是愉快的完成，可是现在销售奖和绩效挂钩，严伟觉的这些都成了负担。最令他烦恼的是大家之间的关系开始变味了。从过去的亲密无间，到现在的防范冷淡，大家工作干的情况都保密，不互相通报信息，特别是有一个过去关系不错的同事，对严伟更是虎视眈眈。没个笑脸，后悔不该把销售的高招和关系给他，现在倒成了竞争对手了，说早知今日，何必当初。
随着销售额的提高，严伟的佣金在公司销售人员里已经是头一块牌子了。不过公司人员
流动也越来越大，除了被末位制淘汰下来的员工被辞掉以外，还有几个业务高手也酝酿着要跳槽，部门里人际关系挺紧张。五天前，就在严伟要被提拔为部门主管时，他也离开了公司，因为另一家公司看中了他，许以更高的佣金把他给挖走了。
问题：
1、严伟为何要跳槽？
2、绩效竞争和企业员工的满意度之间的关系如何？
3、你对严伟公司的绩效管理和绩效文化建设有何意见和建议？
九、上任第一天
维邦公司是一家上海的英国独资企业，员工中有近一半的国外员工。今天是赵明担任维邦公司总经理的第一天，但是一上班就有好几件事情让他头疼。
就在他刚刚走进办公室不久，一名研发部的美国籍员工Linda就闯进了办公室，把手中的辞呈递给了赵明。一边还大声地抱怨：“我再也受不了了！我来这里是想工作，却被人看不起！我要求离开这里！赵明被她糊涂了。他马上让Linda先坐下，告诉他究竟发生了什么事。从Linda的叙述中，赵明了解到了事情的来龙去脉。Linda是一名刚工作一年的新员工，当初由于其出众的专业知识背景而被维邦公司相中，在研发部担任助理研究员一职。Linda原想在工作中好好施展自己的专业技能，但是现实的工作却让她很失望。研发部的主管是个保守的韩国人，他对Linda的到来一直感到不满。他曾经在公开场合表示对女员工不屑一顾的态度。他认为女员工不论专业水平有多高，始终在实际工作中不如男员工，女人就应该结婚生子做一个相夫教子的贤妻良母。这对于崇尚女权主义的Linda来说是不能接受的。实际工作中，韩国主管也不给Linda安排和其他男员工一样的研究工作，仅仅是安排一些记录和整理资料等琐碎小事。要是Linda对研发工作有任何建议，主管就说“男人做事，女人不要插手”。Linda曾多次向韩国主管提出意见，表示了自己对歧视的不满。但是事情却没有得到任何改观，Linda整天只能和记录本打交道。实在受不了这种待遇的Linda一气之下向赵明提出了辞职要求。赵明表示自己对事情还不太了解，让Linda先回去工作，答应很快给她一个答复。
但是事情还没有结束，就在Linda离开后半小时，生产部的主管－德国人Deshler怒
气冲冲地走了近来。刚进门就开始嚷嚷：“赵总，你能不能告诉我生产部谁说了算！我手下的员工根本就不听我的安排！”原来事情是这样的:负责生产任务的团队成员是中国人，大家看到每天的生产计划工作量不是很均衡，就私自决定调整了每天的生产计划。可是谁知Deshler一知道这件事情便大发雷霆，径直奔经理室而来。“太没有组织纪律和规矩了！要是人人都不按照计划做事，生产还怎么开展！他们可知道擅自改变生产进程会给公司带来多大的混乱和损失吗！很多计划都会受到影响，他们怎么连这点基本的常识都没有！”赵明听完Deshler的抱怨后表示，他会在调查核实后作出相应的决定。
劝走了Deshler，赵明原以为可以松口气了，谁知又有人等在办公室外面！他是公司的一位老客户，英国人John。他和维邦公司平时关系很好，但是此时他的表情却十分严肃不出所料，John张嘴就很惊人：“赵明先生，要是贵方觉得没有必要继续合作的话，我们可以马上取消下个月的订单。” John告诉赵明，在昨晚举行的客户联谊会上发生了一件让John极为不满的事情。本来整个晚宴进行得很顺利，但是在结束晚宴的时候，客户部经理和John握手道别时，竟然在和Peter说话，冲David点头。这位经理的举动深深伤害了John，他认为这位经理根本就不在乎自己这个老客户，根本就没有继续合作的诚意嘛。所以John今天马上到公司表示了自己极大的不满。听了John的抱怨，赵明马上代表公司向John表示深深的歉意，并且表达了继续合作的诚意。John总算心平气和的离开了。
刚刚十点钟，赵明就遇到了这么多“琐碎的小事”，看来他这个总经理真的不好当啊！
问：
1. 赵明在上任第一天遇到了哪些方面的问题？ 2. 试分析产生这些问题的主要原因。
十、贾厂长的困惑
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现现有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有一个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松驰，不可收拾；又说别的厂还没有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，第三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？
但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退不可原谅，因为责在自己，理应生罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”
贾厂长黯然。他想：“他是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。他们对早退受罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了??
下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或不罚，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对他们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？??
贾厂长皱起眉头。 思考题：
1、贾厂长搬起石头砸自己的脚，反映了贾厂长什么样的人性观和管理价值观？
2、贾厂长改革了迟到扣奖金的厂规后，工人欢迎，为什么早退扣奖金却遭到工人的反对呢？
遇到工人反对，贾厂长应如何办呢？
微软的情绪与情感管理
表面上看，微软是一家技术领先的公司，它以不断进步的技术和解决方案，在不断地创造和满足着客户的需求，制定并左右着市场竞争的未来规则事实上，推动微软持续进步和发展的，则是蕴藏在微软公司内部的一种追求成功和创新的人气、情感和情绪。
微软公司的价值观主要包括：诚实和守信；公开交流，尊重他人，与他人共同进步；勇于面对重大挑战；对客户、合作伙伴和技术充满激情；信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责；善于自我批评和自我改进、永不自满等。但是最能体现微软公司文化精髓的，还是比尔·盖茨的一句话：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。”
微软公司里的官僚作风比较少。公司放权给每一个人主导自己的工作。公司没有“打卡”
的制度，每个人上下班的时间基本上由自己决定。公司支持人人平等，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。
微软实行“开门政策”，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，有一个新的员工开车上班时撞了比尔·盖茨停着的新车，她吓得问老板怎么办，老板说?“你发一封电子邮件道歉就是了。”她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔不但回信告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。
如果说，盖茨是微软的“大脑”，那么鲍尔默就是微软公司赖以起搏的“心脏”。身材魁伟、习惯咬指甲、大嗓门、工作狂的鲍尔默是天生激情派。他的管理秘诀，就是激情管理。激情管理，给人信任、激励和压力。无论是在公共场合发言，还是平时的会谈，或者给员工讲话，他总要时不时把一只攥紧的拳头在另一只手上不停地击打，并总以一种高昂的语调爆破出来，以致于他1991年在一次公司会议上，连续高喊：“微软视窗视窗”，叫得太猛太响亮，喊坏了嗓子，不得不进医院动了一次手术。鲍尔默的出现无疑为微软增添了更多的活力与激情。而且他在管理方面的得心应手让盖茨终于得以从捉襟见肘的管理状态中逃脱了出来，成为一名专职的程序员。这位更擅长团队情绪管理和公关的微软新掌门一上台，就向媒体公开了“重组微软”的核心价值观：用激情主义在合作伙伴、客户和业界同仁中塑造微软诚信的商业新形象。
【人的需要、动机、行为】
十一、厂长，你该怎么办？
陈华是某厂的青年工程师，现年31岁，他业务精通，工作努力，待人热情，最近被厂部提升为技术部主任。原以为他会更加努力地工作，为该厂的产品升级换代作出新的贡献。不料几个月下来，他的工作成绩令人失望，原来不会抽烟的他近来常常抽烟，有人还发现他曾醉倒在马路旁。
据了解，有些同事看到他升为主任有点不服气，工作不太配合。另外，一些工人认为他是老好人，所以他要求定制的零件迟迟不生产，为些，他还和有关人员吵了一架；又听说，近来他的妻子和他关系有点紧张，他自己常常上医院看病。
不久，陈华向厂部递交了一份请调报告。 请根据上述案例，讨论以下问题：
1、 陈华的挫折感主要是由什么原因引起的？ 2、 陈华遇到挫折后的行为属于什么行为？
3、 如果你是该厂厂长，你将如何处理陈华的请调报告？ 4、 你怎样来矫正陈华的挫折感？
【激励】
十二、山花煤矿的奖金分配风波
山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。该矿现有员工5136人，其中，管理干部458人，占全矿员工的8.9%。1990年全矿员工在矿党政领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了2人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨发15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做贡献的广大干部和员工。
在这15万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和有关科室的领导开了一个“分配安全奖金”会议。袁矿长首先在会上发言，他说：“我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和员工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为每个人的贡献有大小，我看工厂和干部就该拉开距离，如工人只是保证了自身安全，他们的安全工作面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、一个区、队或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还向局里缴了风险抵押金，立了军令状，不但要负经济责任，同时，又要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引
玉吧！请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。”
王科长说：“总的奖金是15万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。这样分下来，全矿处级干部13人，科级干部130人，各类管理人员307人，员工4678人，刚好分均。”袁矿长接着说：“就这五个档次，大家发表一下意见。”
过了一会，管生产的冯副矿长说：“我原则同意这个分配方案，这样虽然能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次5元太少了，并且不论什么工种都是5元，这不是太平均了？我们既然反对平均主义，就要工人和干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也拉开个档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。”
安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了，于是便开了腔：“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故哪次没到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多拉一个档次，六个档次。”
陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等几位科长的不满，于是大家你一言我一语地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说，“今天这个会大家讨论得很热烈，意见各不一致，为了同意思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉些档次，要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁地给点按理说照顾到了全矿员工，就会使意见相对小一些，要说影响生产，我们现在实行的是岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科长尽快把奖金发下去，散会。”
奖金发下去后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断地发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区歌煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心，铁道工说司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家最终说了心里话，他们说，“我们拿的安全金少，没加那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”还有一些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全金。”一段时间矿里的安全事故仍然在不断地发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，但是矿局各区队从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。
讨论题：
1、 奖金分配方案是否合理？为什么？ 2、 如果你是袁矿长，如何处理发生的风波？
3、 根据本案例所提供的信息，试设计一个更合理的奖金分配方案。
十三、全勤抽奖
美国某公司面临缺勤率高的严重问题，尤其是在星期一和星期五，通常有15%~20%的员工不来上班。公司曾制定过一项规定，对任何无故缺勤的扣发当天工资。这项规定刚实行时，缺勤率稍有下降，但过了一段时间，缺勤率反而更高了，使公司每天因缺勤而造成的利润损失高达约$2000。经分析，这是因为现在人们工资普遍较高，对少领一天的钱并不在乎，而三天的周末对他们更有吸引力。
为了改变这种情况，公司决定采取新的方案。公司拿出了相当于缺勤损失的1/3的资金用于这套新方案。这个方案是这样的：每星期五下班前，举行每周抽奖。凡是本周全勤的员工有权参加，中奖的一个人可获得一部黑白电视机或是相当数量的奖金。这种每周全勤抽奖在每星期五重复举行。另外，每双周星期五还举行双周全勤抽奖，凡两周连续全勤者可参加，中奖的一人可获得一部彩电或相当金额的奖金。此外，还有每四周举行一次的全勤抽奖（奖品是一部落地式大彩电），每七周一次的抽奖（一套起居室家具），每十二周一次的抽奖（一套卧室家具），每二十周一次的抽奖（到著名风景区游览一周），每一年一次的抽奖（到夏威夷度假两周）。
这个方案施行后，缺勤率明显下降，平均约3%~4%。 讨论题：
1、 该公司运用的是什么强化方法来改变员工的缺勤？该方法有和利弊？ 2、 可否设计另一更好方案？请陈述理由。
十四、让员工敲锣
台湾有一家公司，在公司的大厅里，装置了一个大铜锣，只要业绩突破新台币100万的人，就可以去敲它一响，突破200万则敲它两响，依次类推上去。
该公司的办公室，就是紧临着大厅，所以，只要这个铜锣被敲，它的声音马上会传入办公室内，也等于是告知全办公室内的人，有人的业绩突破了百万大关了，当这位敲锣的同仁步入办公室的同时，所有的人又都会起立鼓掌，给予他英雄式的欢呼。
据该公司管理部门有关人员表示，这种被大家鼓掌欢呼的场面，是多么有面子的一件事，当然，谁都希望自己是下一个敲锣者，也接受大家的欢呼，不过，想要敲响它，首先是把业绩给做到，这正是该公司装置这个大铜锣的目的。
试用有关激励理论分析该案例。
十五、解决迟到问题
某公司对迟到问题采用扣奖金的方式，效果不太理想，后来采用全勤奖的方式，每个月全勤奖金50元，收到比较好的效果。最近，公司迟到的现象又开始严重起来，一调查才发现大家的工资都涨了，50元的激励效果就不明显了，公司决定采用年终抽奖的方式，所有全勤的员工可以参加抽奖，特等奖是彩屏手机。
请评价该公司采用的几种激励措施，最后一种方法会取得好的效果么？
十六、青田乳胶制品厂
青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名。固定资产2200万元，共有6个车间，8个科室。该厂地处南方沿海城市，开放早，有吸引力的优势，在80年代初，极力网罗人才，吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人，其中高工4名。不过他们虽确有专长，但与本厂业务并不一定十分对口，有的专长是生汁处理，有的专业是新型橡
胶开发，有的只精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。不过四们高工这种声势，总令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。为加强此厂领导，最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持，勉励放手大干。
此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整后总有些毛病，不够理想，加之因竞争激烈，或因需求季节性或因信息欠灵，赶不上时尚，效益不高。陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。经过调查，陈厂长发现内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求量极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普及，于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。经了解，英国一家公司有它的专用生产线供应，且号称“80年代世界前沿水平，全电脑控制”。陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。经与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的主价达成购买协议。英方答应尽快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生产。
不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元货款，直到1990年10月才将全套生产线运到，并派来两名专家。陈厂长精心挑选了配合英国专家工作的调试组，由高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精通，只是外语不行。厂方当年在把他全家从内地调过来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂领导十公感激。陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。他工作欠主动，但英语好。另一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风忠实英语还可以，便接受了他的请求。调试组正式组成。
然而调试工作一开始就不顺利，许多重要部件远低于设计要求，如烘干箱总不能稳定达到工艺要求温度卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能动作，等等，缺陷部位多达17处。我方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽想多用尖端技术，但考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。两专家虽使出浑身解数，也一筹莫展。眼看四个月期限将至，英方老板带上另一专家来支援。又经月余努力，未见起色。英方老板声称不堪负担，只有“暂时撤离”，否则便将破产云云。我方据合同力争，英方提出再补交10万美元，然后“共同努力，以求完美。”我方一再据理交涉，英方死皮赖脸，摊手耸肩，强行撤离。
华为的组织文化带给我们什么样的启示？
三十三、“伟志文化”错在哪里？
20世纪80年代以来，文化管理登上了历史舞台。目前，西方企业倡导和重视提高员工的工作生活质量，提高员工的主人翁意识。创造支持性的工作环境，开发员工的创造性，建立学习型组织等都是这一趋势的典型表现。
在我国，组织文化建设也引起了越来越多的企业领导者的重视和实践，但同时，也出现了许多困惑与难题。陕西伟志公司的组织文化建设就突出的反映了这一曲折的历程。伟志公司在组织文化建设过程中出现的许多问题都源于高程管理者对组织文化的误解与偏见，这在我国企业发展中可能具有一定的普遍性，因此，很值得探索与研究。
境界越高，效果越差？
陕西汉中伟志西服长从1987年建厂以来，销售收入近3亿元，已成为利税2000多万元的当地私企利税第一大户。裁缝出身的向炳伟在创业之初就将组织文化作为建立长寿公司的精神支柱而不懈地追求与探索。十多年来伟志公司的组织文化建设大致经历了三个阶段，他是伴随着给企业带来生机与活力和不断产生难题与困惑走过来的。
1、 朴素的情感关爱阶段
向炳伟在创业之初就开始分析许多企业职工工作的积极性不高的原因。他认为这是因为员工缺少对未来的希冀，缺少一份关爱、信仰和精神。应该说，当时向炳伟的分析非常准确，既与以人为中心的现代企业管理一致，也符合民情和当时企业的实际，他提出了“利国、利民、利企”和“互帮、互学、互爱”的企业精神。
这一时期的伟志职工大都来自陕西汉中，思想比较朴实，出来打工更多是出于对经济利益的追求，很难奢望在工作中去满足归属、爱与尊重的需要。在很多企业主来看，他们应该属于典型的“经济人”范畴。但向炳伟并没有采取“胡萝卜加大棒”的管理模式，而是把他们作为“社会人”来对待，重视同时满足职工并不高的物质期望和关爱需求。这使员工对企业产生了一种强烈的归属感，也大大提高了员工的工作热情、活力以及对未来的新的期望与信心，增强了企业的凝聚力；管理是协调个人和集体的努力来达到群体目标的过程，职工
既满意又受到激励便呈管理成功的关键。向炳伟一开始就知道了这一点。
2、 企业理念的觉醒阶段
随着时间的推移，伟志职工的工作热情逐渐减弱。在向炳伟看来，这是由于在前期的组织文化建设中没有形成一种共同的价值观和共同的愿景。向炳伟通过深思，将自己的人生精华和伟志几年来的成功经验浓缩成四个字：善、诚、智、勤。从此，伟志有了自己清晰的企业理念。源于这一理念，伟志公司将组织文化的核心定位在爱国、爱家、爱他人上。
在这一阶段，伟志公司组织文化建设的实际效果并不如想象的那样理想，甚至评选出来的贯彻组织文化的标兵分公司出现了连年亏损。是组织文化做虚了，还是经营方法有误？伟志的干部们开始对自己的组织文化产生疑问。为了澄清认识，在一次会议上，向炳伟给全体中层以上干部出了一道选择题：办伟志公司的中心目标是建立优秀的组织文化，还是追求获得最大的盈利。干部中两种观点的支持者都有。
3、 试图融合组织文化与经营管理阶段
向炳伟非常清楚许多中层以上的干部对伟志公司组织文化的态度与自己有差异，于是他开始执行总裁等几个主要干部沟通。不同的意见让他开始觉得推广组织文化光靠热情还不够，不能让组织文化独立于企业经营之外，而应该在企业理念的指导下，把伟志的文化融入到企业生产经营中去，此外还要从企业管理制度上进行根本性改革。
这样，伟志公司明确提出了让组织文化服务于企业的经营管理，企业管理也必须受到组织文化的指导和制约。通时，向炳伟试行股份制改造以期突破老板与“打工仔”的地位关系。此外，完善管理制度、规范员工行为，重新编制了《员工手册》，严格按制度对员工进行考核与规范，调整了报酬制度。让报酬与工作绩效挂钩，提高报酬分配的激励作用，并实行“二六二末位淘汰制”。
但是，伟志公司这一阶段的文化建设和管理改革使员工的满意度大幅度下降，组织文化与企业经营管理的初步融合并没有为企业管理的发展带来生机与活力。
到1999年组织文化的力量越来越弱，向炳伟甚至最终取消的组织文化部。
讨论题：
1、 你认为伟志文化错在哪里？请说明理由。
2、 如果不取消伟志公司的组织文化部，那么该部门下一步的工作应该如何开展？
三十四、GE学习并收获着
1878年，爱迪生在摩根的资助下，成立了爱迪生通用电气照明公司，从那时起，GE公司就一直是世界上最成功、股票市场评估值最高且最引人注目的公司。到1995年为止，GE成了在道琼斯指数成分股原始名单中唯一从道琼斯创立100年来一直保留在其名单的一个公司。长久以来，GE公司经营实践的持续发展，一直被世人公认为重要且有影响力的。
进入20世纪90年代，世界经济严重衰退，美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也出现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，甚至被人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价暴跌，董事长不得不引咎辞职。
在这艰难的年代，美国通用电气公司却一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长（见表1）
表1
时间 销售收入（美元） 税后净利（美元） 1988年 446亿 34亿 1989年 491亿 39亿 1990年 526亿 43亿 1991年 546亿 44亿 1992年 571亿 47亿 通用电气公司之所以能保持卓越的业绩，与其一直崇尚创新学习的传统是分不开的，历届CEO都是通过创新为公司创造了新的价值。
在GE公司中，历届CEO的洞察力是其有目共睹的。纵观GE公司的历史，GE的8个首席执行官都曾为该公司的发展做出过重要贡献。他们每个人都有明显不同的背景，这对公司几年来的持续发展有着显著和重要的作用。
1、爱迪生（1878）：建立Edison电气照明公司。
2、柯芬（1892）：把公司业务扩展到所有电气：通过专利权。联盟寻求市场优势。形成GE公司（1892）；注重在阶段性的财务危机中保持公司清偿能力；创造了直线职能制组织；开始执行养老金计划（1912）。
3、杨和斯沃坡（1922-1929和1942-1945）：产品广泛多样化，包括家电产品和发电设备；扩大广告、市场分销和服务组织；强调对多中群体责任平衡，特别是对员工群体。
4、瑞德和威尔逊（1939-1942和1945-1950，二战时停止营业）强调关于工联主义的“管理最了解”的政策，发展国际销售。
5、罗丁纳（1950）：强调新市场，业务发展，迅速多样化，可互换位置的管理者，分权，建立克劳顿管理学院。
6、鲍奇（1963）：发展了公司战略计划；引入战略事业部（SBUs）
7、琼斯（1972）：强调有力的财务控制和资本预算，在组织中引入部门，发展国际销售，发展企业和政府间的对话。
8、韦尔奇（1981）：强调必须成为行业数一数二的公司，整顿、关闭或卖掉业务；提倡量的变化，组织规模缩减/层次减少，扩展研究开发，强调雇员在意识构造方面的主人翁意识；重新塑造总部在公司引擎中的地位，宣传大型化的益处（“一体化的多元经营”），编制共同价值观：强调需要速度、简洁和自信；引入“无边界”，丰富奖励体制，实行“全息化管理”和“目标延伸”，强调全球化和GE业务向服务化转化。
“无边界”的自学习机制
对行动的障碍被认为是GE领导人的敌人，这些障碍使他们不能获取许多想要的东西。这些障碍有许多表现形式，包括“NIH（not-invented-here）”的态度，不愿在个职能部门协调计划和行动，对其他人提出的建议必定否决，必须监督和控制而不是允许雇员自由决策，甚至对参与集团事物缺乏兴趣。他们后来被用一个不太适合的词语“无边界”来指代。举例来说，为了变得“无边界”，一名管理者必须公正、坦率、自信。如果达到了以上要求，就会带来简洁和高速度，最终结果将是生产力的显著提高。
为了促进组织学习，GE进行了一系列改革，努力创造一个无界限的组织。
首先，针对公司上层与第一线的隔阂、阻碍岗位之间的交流，从20世纪80年代起，韦尔奇就着手精简组织机构。当时，全公司有40多万职工，其中“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。管理层次有12层，工资级别竟多达29级。从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职员到他本人之间不得超过五个层次。这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。
其次，通过实施群策群力这种形式，为不同岗位与业务上的人们之间的交流创造机会。1988年，韦尔奇和公司的管理发展学院院长鲍曼乘直升机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍
曼设计一种改进公司各部门工作效率的方法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规则。“群策群力”是一种发动全体职工动脑、想办法、提建议的改进工作效率的活动。这种活动有多种模式，最常见的模式被称为“市政会议”，即公司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天开始时，部门负责人向参加会议的职工简单介绍会议的目的、方法和程序，然后离开会场，让与会职工分成五六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案。这种讨论进行两天，第三天各小组向大会报告其讨论结果与建议，报告时，部门负责人回到会议现场，面对全体与会者，听取各小组的意见和建议，并且必须选择三种答复之一：①当场拍板同意；②否决；③需要进一步了解情况但须在双方商定的日期内答复。部门负责人在答复问题时，其上司也要出席会议，他不发表任何评论，只是来了解职工的意见和观察下属解决问题的能力。
公司发动机制造厂的后勤部经理劳松在谈到他答复小组提案的感受时说，“他们共提了108条建议，我对每条建议约只有一分钟考虑时间回答同意或是不同意。在半个多小时里，我大汗淋漓”。会场上，职工将他的座位有意识安排为背对他的上司，这样他在答复问题时，无法与上司交换意见，甚至无法看到上司的眼神和表情。不过，这次“群策群力”讨论会的效果显著，所提建议为该部门共节约了近20万美元。
“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高职工的工作热情。现在，“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到了顾客、用户和供应商。
最后，建立“co-location”同屋办公制度，打破不同岗位之间的隔阂。韦尔奇努力促进不同岗位之间的交流，让每一个员工都关心整个业务程序。工程师不仅先设计商品，然后派到生产线，而且要和市场、营销、财务人员组成一个团队，共同从事商品开发，同时，全体公司员工都要关心售后服务。它是把拥有共同目标的所有岗位的负责人员组成团队在一个办公室工作的制度。
“无边界”行为的最大成果在于宣告“NIH(not-invented-here)”论的死亡，以及它从公司中的最终消失。GF立即开始“互动学习”，在克劳顿领导发展中心的课程安排中加了关于“无边界”的课程。同时，GE积极地搜索世界各地大公司的成功经验和有效方案：沃尔马特教会了GE称之为“市场情报速递”的直接顾客反馈技术；GE公司从科来斯勒和惠普公司里学到了新产品导入的方法；从丰田等公司学到了先进的生产技术；曾在过去10年中创造了极为成功的以质量为中心的企业文化的摩托罗拉公司，也慷慨地与GE公司分享它的经