家电企业物流模式研究——以国美和苏宁为例
摘 要: 我国改革开放至今, 在各个经济领域中家电业是开放、竞争较为充分的行业。家电业的竞争, 已从最初的产品定位到质量竞争、价格竞争、服务承诺, 进而向物流领域竞争延伸。在经过十年高速发展的时代之后, 家电行业已从 2000 年开始萎缩, 陷入了经营困难的境地。随着家电行业微利润的到来, 企业纷纷把目光投向了不引人注目的物流环节, 向流通要利润是我国家电企业需要克服的难题, 也是目前家电行业的最大的利润增长点。连锁销售型企业快速发展的同时，怎样进行物流整合，选择适合的物流模式是保障企业进一步发展的重要前提。
关键词: 家电物流、物流模式、第三方物流 1 我国家电物流行业存在的问题
要谈到我国家电行业存在的问题, 首先就要分析一下家电行业不同于其它商品的物流特点:
(1) 家电类产品季节性比较明显。例如空调的旺季大概在每年的 4 月到 7 月之间, 在高温下, 每天的出库量高达 60 到 70 车, 与在淡季每天 3 到 5 车形成鲜明的对比。再如销量受假日经济的影响, 在假日,电视机商家往往以折扣销售, 大大促进了销售。消费者对产品的需求需要更有效率的物流配送。
(2) 家电类行业产品库存周转率低。家电类产品的销售有很强的季节性, 可是家电类产品的生产却不能随季节的变化而转移。目前还没有哪个企业夏天只生产空调, 电风扇, 冬天只生产暖炉。销售的季节性和生产的连续性使绝大多数家电企业库存周转率偏低, 进而影响企业现金流。若信息滞后, 则会进一步增加库存。
( 3) 家电类产品销售网络庞大。销售网络庞大,需要有健全的网络与之相适应。只要有产品的地方,就存在物流服务的需求。而物流体系的建设和维护,需要投入大量的人力、物力和财力。通过对家电行业特点的分析以及研究, 可以归纳出家电行业物流存在的不足:首先, 家电行业季节性比较明显的特点决定了物流配送要快, 服务要周到。众所周知, 物流行业是新兴的产业, 进入中国时间还很短, 各方面设施, 管理,服务还不到位, 未能满足多数家电企业的需求。再次, 我国物流企业的整体素质比较低, 观念还比较陈旧, 很多物流公司的规模很小。他们根本就没认清自己的实力, 光靠几个职员, 几部车就想在两三年之后做到全国第一。这影响到了外界对物流企业的印象, 从而间接影响了物流业的发展。因此, 由于各方面的不满足, 像苏宁, 美的等大型的家电行业不得不涉足物流行业。总体来说, 企业物流存在两种模式: 自营模式和第三方物流模式。企业自营物流模
式即工商企业为了自己的方便而使用自己的设施和工具来完成的物流, 如苏宁企业物流外包模式包括全部外包与部分外包混合物流模式。企业物流外包通常是由第三方物流来提供, 混合物流模式是前两种方式的结合, 即企业物流的一部分由企业自营完成, 另一部分由物流企业提供。
2物流模式 2.1物流自营模式 2.1.1物流自营的优点
（1）掌握控制权，增强内、外部协调性
企业自建物流系统，可以使物流运营目标与企业经营目标相一致，更好的贯彻企业的管理指令，控制从采购、生产到销售的全过程, 以及可以更快捷、准确的获取原材料和产成品的性能、规格，供应商以及销售商的经营能力等相关信息，随时调整企业自身的经营策略与运营流程。同时，在相同的企业文化下，可以有效协调物流活动的各环节，使员工更加明确工作意义和工作方法，提高下属机构和员工的自主管理能力，增强企业的整体执行力。此外，对于合作企业，由于减少了第三方的中间环节，更能直接有效的进行交流、协商，降低了因信息交流不畅通所导致影响合作关系的可能性。
（2）降低交易成本，提高第三利润源
企业采用自营物流策略，可以协调内部组织机构，通过行政权力的控制来进行物流管理。减少了由于采用第三方物流企业所带来的谈判成本，契约成本，监督履约情况的成本，及可能发生的处理违约行为等成本的产生，降低了外部的交易费用。由于物流成本在产品中占有很大的比重，在其他条件不变的情况下，降低物流成本意味着扩大企业的利润空间，提高企业的竞争力。因为第三方物流具有物流价格的标准性，所以只有采用自营物流策略通过业务流程改造，盘活原有物流资源才有机会来赚取物流这个第三利润源。
（3）提高品牌价值，增强信誉度
企业自建物流系统，可以更好去宣传企业，提高企业的品牌价值。比如，一个送货上门的送货员身穿本企业的制服，采用企业服务的标准术语；另一个送货员身穿第三方物流公司的制服，模糊的进行产品性能的表述；二者相比显然会在顾客心中对企业形象形成鲜明的对比。这种一体化的管理会使顾客更好的去了解企业、熟悉产品，便于沟通，增强企业的信誉度。同时，自建物流系统也是彰显企业自身实力的一种体现，会起到一定的促进企业宣传，提高品牌价值的作用。
2.1.2物流自营的缺点
(1)占用资金较大，影响核心业务发展
这些不利因素必然会对企业的投资方向，生产、经营规模的进一步扩张产生不小的影响。由于物流占用的资金较大，核心业务的投资就会相对降低，这样会 削弱企业的核心竞争力。同时，固定资产的过大投入会导致流动资金的相对减少，从而降低企业抵御市场风险的能力。
(2)扩大组织机构，占用管理资源
自营物流必然会导致企业组织机构的扩大，人员、业务的管理会占用不小的管理资源。如果通过内部员工的调拨来进行物流管理，不熟悉物流业务的员工需要进行系统的相关培训才能上岗；如果雇佣物流专业人员加入本企业来进行物流管理，会增加企业的员工数量，也会给组织机构带来负担。同时，物流业务是一个繁杂、琐碎的管理工作，想要顺利进行本企业的物流管理，需要付出大量精力来不断的完善、整合、监控，这些都会占用企业的管理资源。
(3)发展规模有限，专业化程度低
由于自营物流规模会受到自身软、硬件条件以及产量、销量，甚至产品的种类、性质等一系列的因素所影响，都限制了它的发展空间。众所周知，物流的规模效应会降低固定成本的分摊，是物流成本节约的重要因素。但大多自营物流企业都无法形成规模效应，导致了物流成本过高，产品的价格竞争力下降。 同时，第三方物流企业其核心业务就是物流运作管理，所以物流管理的专业性较强，可以为顾客提供更专业、更细致的物流服务。现在很多第三方物流企业都具有对物流全程监控的能力，通过管理信息系统、条码技术、无线识别技术、远程录像监控等，对所管理货物进行入库、在库、出库、配送的全方位监控，减少了货损、货差的可能性，增强了货物的安全保障。货主也可以随时了解货物的状态，及时安排本方的相关业务。自营物流与之相比，其专业化程度有所不足。
2.2物流外包模式
随着市场竞争的不断激烈和信息技术的快速发展，越来越多的企业采用物流外包的模式为自身的经营与发展服务。在这种模式被众多企业家和学者倡导的同时，我们也应清醒的认识到，在我国当前的社会经济体系下并不是所有的地区、所有的企业都适用于这种模式，它有其自身的优点与局限性，下面我们来具体分析。
2.2.1 物流外包的优点
(1)减轻企业业务负担，提高核心竞争力。
你只做你自己擅长做的，其余的交给我来做吧。‖这是众多第三方物流公司业务宣传的经典词句。的确，第三方物流公司能把企业的众多资源解放出来，投入到企业更擅长的领域，来提升企业的核心竞争力，这点在生产企业中尤为明显。
(2)减少固定资产投入, 加快资本流通。
企业自营物流需购置场地，采购物流相关设施设备，建立信息系统等，这些 都需要大量人力、物力、财力的投入。这对于缺乏资金的企业特别是中小企业是 个沉重的负担。而如果使用第三方物流公司不仅可以减少固定设施的投入，还缓解了仓库和车队方面的流动资金占用，加速了资金周转。由于企业拥有的资源都是有限的，很难均衡的顾及自身所有业务。因此，企业应把主要资源集中于自己擅长的核心业务，而把物流等辅助业务留给专业物流公司。
(3)实现物流业务柔性化，分担经营风险
在当今的社会经济体系中，供大于求的供给状况早已形成，同时人们的需求正朝着多品种、少批量、个性化的柔性化发展。这给我们企业的生产、经营、销售带来了很大的压力，很多企业的物流业务也受此所困惑。 作为企业经营的重要组成，物流业务的柔性化是企业所追求的。很多企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等多种因素综合产生的风险，企业本身的资源能力有限，通过第三方物流公司实现资源外向配置，与外部合作伙伴分担风险，企业可变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。企业自建物流系统，必须投入大量的人力、物力、财力用于基础设施的建设，及日常物流业务的管理。首先，自建物流系统需要较大面积的土地去建设仓库甚至配送中心，随着土地价格的不断攀升，这已成为资金投入的主要部分。再者，仓库、车辆、货架、叉车等设施设备的购买都需要投入大量的资金。
2.2.2 物流外包的缺点
(1)缺乏直接掌控力，影响物流服务的稳定性
企业采用物流外包策略，使得第三方公司介入了企业自身的物流管理，甚至全部代理物流业务。显然，这种物流外包的经营模式造成了企业物流掌控力的先天性缺失。企业在经营方向变化需物流辅助时要有一个和第三方物流公司协调的过程，但这个过程并不一定完全随着企业的主体意志而转移。再者，由于我国物流公司还处于初级阶段的发展现状，物流服务的专业性还有待加强。这些都导致了企业的物流业务经常不能及时随着企业经营变化而变化，要承担选择低效率物流公司的风险。此外，由于物流服务问题而引起的客户投诉，也会由于第三方的介入而影响解决的时效性，降低客户的服务水平，间接影响企业的声誉。
(2)减少自身利润，放弃物流利润源
“第三利润源”学说最初是由日本早稻田大学教授西泽修提出的。1970年，西泽修教授在其著作《流通费用——不为人知的第三利润源泉》中，认为物流可以为企业提供大量直接或间接的利润，是形成企业经营利润的主要活动。非但如
此，对国民经济而言，物流也是国民经济中创利的主要领域。 近年来，物流作为“第三利润源”在企业经营中的作用逐步被企业所重视。越来越多的企业将物 流作为利润源来降低成本，提高利润。但企业如果采用的物流外包的模式，等于放弃了物流这个利润源。这对于现在我国薄利经营的市场生存环境来说有些缺憾。
(3)影响客户接触程度，合作存在风险
由于企业外包物流是通过第三方来帮助完成商品的采购与配送，信息的反馈由直接变为间接，降低了与客户的直接接触度，导致企业与客户的连接关系被削弱，这在某些程度上会影响企业的服务质量，不利于建立长期稳定的客户合作关系。此外，客户信息是企业的重要隐形资源，第三方物流公司在面对众多客户时，尤其是同时为遇到企业竞争对手提供服务时，客户信息存在着泄密的风险，也是企业的潜在危机。
3.苏宁的物流和国美物流模式分析与比较 3.1 苏宁的物流模式———自营物流
苏宁集团在各大家电企业中最早认识到了物流的重要性, 也是最早对物流进行造势的。苏宁集团对于物流的改造其实是把物流部门推到一个企业的高度进行专业经营, 应该说这在世界上并不多见。因此苏宁为此专门成立物流推进本部, 由集团副总裁亲自负责,本部下面设了三个事业部———采购事业部、配送事业部、储运事业部, 由此可见苏宁对物流的重视。苏宁物流的高效率来自于本部旗下三个事业部协同经营。通过统一管理, 苏宁加大了对物流的监控权和管理权,所有牵涉外部的事情全部采用招标的方式, 同时以自建物流设施为主, 并且在其中最大的改观就是实施信息化, 全部采用 ERP 进行管理, 最大程度地保证透明、公开。
苏宁物流模式的成功在于高度重视、专业分工、信息挂帅、统一整合管理。苏宁集团是自建物流系统家电行业中最典型的,它自 1999 年开始进行以 “市场链”为纽带的业务流程再造, 以订单信息流为中心带动物流、商流、资金流的运作。苏宁物流的 “一流三网”充分体现了现代物流的特征。 “一流”是以订单信息流为中心, “三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。苏宁实现了统一采购, JIT 降低物流采购成本; 统一配送, 在企业内部实现 JIT 配送管理; 建立立体仓库实现 “零库存”管理。苏宁物流明显地向美国物流中央化靠拢, 在实施的初期, 收到比较好的效果。从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低。苏宁物流本部将分散在各个产品事业部的采购部的采购业务合并, 实施统一采购, 以达到最低成本下实施JIT 采购。例如, 某日某百
货公司通过苏宁网站的电子商务平台下达了 55 台空调的定单。苏宁物流计算机系统上显示出空调事业部缺料的情况, 采购部门向供应商发布网上定单, 配送 门四小时送料到工作岗位, 苏宁五日内完成定单的生产, 并在当天配送给用户。我们可以从中看出苏宁物流对提高内部物流 ( 销售物流、生产物流) 水平具有巨大的贡献。最令苏宁人自豪的是设在青岛的自动化物流中心和采用了现代化物 流模式 ( 供应链的概念) 取得的降低销售采购费用近 7 亿元人民币的业绩。虽然苏宁物流也面对市场进行成品物流业务招标, 但是其优势还是在产品下线之前的物流操作, 所以我认为苏宁物流虽然挂着物流的牌子,其操作基本上是供应链模式的延伸。
在取得收益的同时, 苏宁努力想使物流运作在自己控制掌握之下, 但由于我国的国情, 物流基础的不扎实, 实际运作等方面与苏宁的想法出现了偏差, 使苏宁在运行了 2 年之后出现了成本、速度、收益等众多的问题。首先, 苏宁的物流没有做到社会化, 还在延续 “大而全”、 “小而全”的生产模式和经营观念,使货运呈现出封闭状态, 增加了营运成本。对于物流基础设施, 苏宁巨资建设了青岛立体仓库, 但对于遍布全国的租赁仓库苏宁却不能参与其中, 例如货架,叉车等。面对物流信息系统 ( ALIS) 、卫星定位系统(GPS)、电子地图 (GIS)、电子数据标准化 (EDI) , 苏宁更不可能进行大规模投资。其次为了调度管理需要,苏宁将 “工厂—配送中心”干线运输业务交给自己的车辆或签约大型车队, 对于零散车辆不予考虑, 这使得运输价格居高不下。再者, 对于不属于家电物流特点的 IT 产品, 苏宁无能为力。另一方面, 苏宁的电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后,表面上共享了平台, 但由于规模没有上来, 机制不灵活, 反而造成采购成本过高, 直接影响了苏宁电脑的价格政策。
3.2 国美的物流模式
国美物流有限公司是一家第三方物流公司, 专注于为家电及消费电子类客户提供综合物流服务，其中中远物流占股 60%, 其它两家家电企业各占股 20%。国美物流的定位是 “社会化的第三方物流, 确保为客户提供一流的服务”。国美的成立对家电业的物流模式产生重大的影响, 其优势在于集中各股东的物流资源, 利用先进的管理方法和信息技术, 达到流程的优化, 进而节省客户的总体物流成本、提高物流服务的水平。国美采取流行的物流资源重组的方法, 让物流社会化, 给生产腾出精力来改善企业的经营和管理。
4.苏宁与国美模式的对比 (1)服务手段
基础设施: 苏宁物流与国美物流都是由知名企业投资建立的, 基础设施非常
完备, 尤其是在信息系统方面, 都基本实现了全程跟踪、可视化, 条形码等信息化管理手段也非常完备。在基础设施, 如车辆、大型仓储等方面, 则一般采取外 包的方式。信息平台: 苏宁物流的信息化系统是基本上建立在企业 ERP 功能块上, 这使得苏宁产品从销售订单到我国家电行业物流模式分析生产排单、成品出库单、运单都实现了同步的功能,所以在安排车辆、集约产品等方面达到了非常准确的地步。国美物流直接使用的中远物流信息事业部的5156 信息系统, 这是 一套完全社会化物流企业的信息软件, 通过物流网站实现对信息进行实时传递和处理,可以满足多物流服务商、多服务网点、多物流客户网点的协同工作, 实现对物流业务全程的控制和管理。同时这套系统还可以与物流服务需求客户实现沟通,具有很强的扩展性。通过对于信息运作的比较, 我们也能够得出苏宁物流注重的是企业内部物流, 而国美物流则更重视社会物流。
(2)依靠资源
无论是苏宁物流还是国美物流, 在建立之初都是利用现有的销售资源, 尤其是在物流区域规划、线路规划方面更是与销售区域的规划达到了一致性。而仓储资源基本上是沿用了以前租用的仓储或者是自有仓储, 分公司的建立更是将当地销售分公司或者是办事处直接改成物流公司的分公司, 所以二者真正投入在物流资源建设上面的费用不是很高。苏宁物流除兴建大型自动化物流中心投资较大以外, 其他的建设费用很少, 这充分证明家电物流和家电销售具有很大的关联性, 这样对于后期的回收物流也具有很大的帮助。 (3)模式创新方面
苏宁物流并非是 “学院派”所定义的第三方物流供应商的定位, 而是融入了供应链的概念, 从而使苏宁物流成为业界尤其是家电行业的关注焦点。国美物流则更是采取 “脑力外包, 借梯登高, 业务外包,深入挖掘”的操作手法, 通过对中远核心物流技术的应用有利于科龙、小天鹅业务的整合。而在实操方面则先采取外包的方式, 而后进行向下整合, 进入 VMI的管理区域, 对整个行业进行深入挖掘, 从而使国美物流的品牌在行业内深入人心。
5.国美公司物流模式选择的原因
我们通过国美公司的发展历程可以发现，国美的发展主要靠的就是快速的抢占市场，规模化的迅速扩张。抢占市场主要靠的是低成本、低价格。如：1999 年，国美在天津开设了两家连锁店，开业后促销的力度前所未有，平均家电价格要比其他销售商店低一二百元。巨大的价格落差吸引了大量的消费者，经常为买一件家电要排队几个小时。这种侵略性的销售行为当时虽然遭到了天津商家的联合抵制，但最终国美还是占领了天津市场。但这种超低价格销售占领市场的行为也压
低了自身的销售利润，甚至有时是通过负利润销售来实现迅速占领市场的目的。那么国美的物流体系必然会以成本战略为目标进行建设，物流模式的选择必然会 与总体的物流目标相一致。其中利用物流外包公司去帮助企业进行物流建设的初期成本要远远低于自营物流。
国美公司 2004 年香港上市以后，具有了较强的融资能力。为实现市场的规模覆盖，通过门店数量去占领市场的战略，国美公司采用企业并购的发展方式，因为并购是规模扩张的最直接、快捷的手段。从2004年至2008年国美公司先后 并购了哈尔滨黑天鹅电器、江苏金太阳至尊家电有限公司、永乐电器、大中电器、陕西峰星电讯零售连锁有限公司、山西大同北方电器及三联商社的大部分股权，通过并购行为增开门店数量 665 家，这些大规模的企业收购与重组只用了四年的时间。自建物流体系需要较长时间进行组织、规划、建设，无法满足企业快速扩张所带来的巨大的物流需求。所以只能将自身的物流需求进行分割，通过选择大量的第三方物流公司与自身的物流体系相结合来满足企业的物流需求。国美公司是根据并购门店分布情况去构筑物流体系，是根据现状去寻找物流资源，物流的规划、建设是被动的，只能通过外包物流模式适时的去选择适合的外包物流企业。2009 年国美仅上市公司部分关闭门店就达到了189家，这说明的国美的销售网络布局迷失在了并购战略上，外包物流模式也影响了公司的管理水平，顾客的服务水平。国美公司先规模后效率的企业战略决定了的物流的选择方向。所以，国美公司发展历程决定了国美现行的物流模式选择。
6.苏宁公司物流模式选择的原因
我们通过苏宁公司的发展历程可以发现，与国美不同，苏宁走的是稳健发展道路，先追求效果再追求速度。苏宁公司以空调专营店起家，从 1990 年至 1998年只进行空调专营，由一家专营店做到了全国最大的最大空调经销商。在这八年期间没有涉猎其他电器销售领域，只把空调经营做大做强，足见其稳健的经营战略。在 1999 年，苏宁开始了综合电器零售并建立了当时中国营业面积最大的综合电器零售店。真正开启了家电连锁经营的序幕。2004 年苏宁公司在中国 A 股上市后，也开始了规模扩张。苏宁是以自建门店的发展战略进行规模扩张。自建门店的规划性强，物流建设的针对性也较强。同时自建门店的扩张速度要远远慢
于并购方式，这也给了苏宁公司更好的进行物流规划、物流建设提供宝贵的缓冲期。自建门店的扩张速度较慢，资金的投入也有较强的规律性。这些特点都为自建物流体系提供了较好的实施空间。苏宁公司希望企业能够可持续的良性发展，这要依靠稳定、高效的自营物流体系来保障。对于苏宁公司而言，物流基地建设一直以来都是其发展战略中的重要部分。我们对比苏宁公司物流建设的发展
历程可以看出苏宁每一次大规模扩张都是建立在物流基地建设的基础之上的。苏宁公司先后建立了三代物流基地，通过物流基地的建设实现了苏宁不同发展时期 的物流需求。第一代主要实现的基本的物资流动的要求，只是进货、存货、送货的基本物流运作。第二代是为了应对变化性的需求而建立，更为强调服务的职能，这时候开始形成真正的物流基地。第三代主要是作业规模的扩大、机械化程度的提高以及信息化水平的提升。
苏宁公司的自营物流建设为企业的发展提供了强劲的动力。苏宁自营物流模式的选择其实也是有他的必然性。苏宁在发展的初始阶段在资金有限的情况下， 资金投入有两种选择，一是建设门店，二是建设物流基地。开设门店见效快但不稳定，建设物流基地见效慢但有利于公司的后续发展。苏宁公司稳定型的发展战略决定了要将资金投入到物流基地建设中，随着销售规模的扩大，苏宁物流基地的威力逐渐显现。然后通过物流服务去实现利润，有了利润再去建设物流基地，后再去开设门店，扩大规模，这条发展道路使苏宁进入了发展快车道。同时，苏宁注重物流基地的升级改造，是因为随着销售覆盖范围的增大，顾客服务要求的 提高，都对其管理水平、信息化水平提出严格的考验。所以说苏宁自有物流模式的选择是苏宁公司发展历程的必然要素。
7.结束语
以上通过对苏宁物流、国美物流的比较可以看出, 家电物流操作模式的多样性, 而且不同的模式之间相互影响, 同时也受到了外界的挑战。虽然当前国内第三方物流市场潜力大, 表现出渐进性和高增长率的特征。但是由于整体物流行业的服务不够规范, 其业务水平亟待提高。苏宁物流、国美物流的业务状态也并非十分优秀。随着国外大型物流企业的进入,国内大型的家电企业必然是他们重点发展的对象, 势必要影响到国内家电物流模式的变化, 其竞争将更加激烈。希望国内家电物流业能够通过科学、规范的管理更好地实现自身的价值, 建立更加良好的家电物流平台, 逐步发挥其社会化的功能, 真正融入到社会化物流竞争的大潮中去。
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