第一章 咨询原理
咨询界定
1.咨询理由 a..管理问题 b.认识能力：
外部诊断的情况：（1）环境发生较大变化、经营管理较大失误或隐患（2）时间问题（3）人员问题 c.管理策略 2.咨询概念
a.管理咨询：是指具有理论和实践经验的专家，配合有关人员，实地调查，科学方法找问题，分析原因， 提出建议，接受方案，培训人员，帮助实施改进。 b.实质：用知识技术，提供诊断，开处方（方案），解决发展中管理症状。 c.管理咨询的阶段分类：进行诊断和实施指导。
d.管理诊断：与管理咨询的区分（1）含义不同（2）来源途径不同 联系：管理咨询核心问题是管理诊断 3.咨询类型
a.人员分类：内部人员咨询（外部环境、专业指导、经营顾问） 优：费用低、自主安排时间 缺：习以为常不易发现问题
外部人员咨询（需方人员、体系认证前体系咨询、咨询机构）
优：客观公正、易发现问题 缺：昂贵、时长、缺乏经验致方案无效 b.性质分类：管理咨询、经营咨询
c.系统分类：基础咨询 功能咨询 产业咨询
咨询规范
1.咨询特性 建议性、指导性、中立性、综合评价性、局外性 2.咨询道德
a.咨询过程中遵守的原则：行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐私、不谋私利、结果有效、尊重同业、
善于学习、咨询中立。
b.咨询师职业行为规范IMC基础原则：（英）
（1） 实现客户要求（2）廉正性、独立性、客观性（3）对管理咨询职业学会负责
3.咨询品质
高质量完成咨询关键点：智力创造、契约关系、互动过程、问题导向、咨询报告、创造价值
第二章 咨询定位
管理问题
1.有限参与（基本原则）
a.重点问题的识别---起点、与客户保持距离（指导原则）---过程、效益的合理期望---结果
保持距离：好处（1）实施和决策风险留给企业（2）精力投入管理研究和分析（3）不陷得太深按期完成 2.辅助决策 方案策划、多元战略、整合分歧 3.推动实施
a.可操作性：方案实施的可行策略（1）先执行较容易的部分（2）强烈认同感的部门先实施
（3）集中力量抓核心环节
b.实施难题：（1）方案的落实需长时间，顾问无法长期参与。 （2）顾问无相应职责权利处理过程中阻力。（3）数月难以理解内部文化推动被阻 c.承担风险
管理方法
1.问题分析 调查比较、外部介入、主动思考
2.理论工具 2-8原则、头脑风暴法、七步成诗法等
a.市场信息 b.知识管理 c.协同网络
3.决策实施: 客户参与、寻求共识、企业文化
管理境界
1.管理层次
a.基础管理层次：（最低标准）约束管理层次 防弊差错、资产保全、监督生产为主，控制不利行为。 b.分析管理层次：激励管理层次,以完善基础管理层并对生产经营行为逐级细分为生产内容，结合岗位职能
用数字指标控制,激发员工产生有利行为
c.共同管理层次：协作主动管理层次 自发管理（最高管理层次）--主动参与、全员创造、积极管理 1.管理原则
a.基础管理：时髦管理一大特征两大影响。特征 玩的是概念，追求的是时尚。 影响（1）对企业家的影响（2）对企业的影响
b.三流企业：中国企业中二流企业少的原因（1）老板的企业使命感、价值观不明确（2）员工思想观念问
题 （3）没有优秀的管理体系借鉴，自己摸索
二流企业：（1）工作计划（2）有明确的工作目标（3）岗位说明书 c.与时俱进 2.管理促进
a方向牵引：有序方向性牵引：是指对事业发展的动因（真实）来源而言的
b.走向融弃：融弃的概念（1）意识形态的成长（2）由第一因素的成长带动第二因素的成长
企业管理：对现有经营中的企业进行管理（良好经营获取最大回报）
管理企业：管理企业构成要素、资源，以人力资源为中心，结合技术、资本资源追求高效不拘形态 的企业效率，内核是事业组合，以人为中心（资本依靠人才获利）
c.优势复制：将最好的技术经营思想、管理方法通过强化培训及标准化贯彻，迅速提高整体水平和质量， 强化企业战斗力意识是管理思想境界的重要内容。
第三章 咨询产业
产业发展
1.特质演变：谋士咨询：企业咨询：专业咨询：
2.业务重点
a.科学管理：1883年麻省理工学院
b.战略管理：20世纪初，管理科学在大学自成一家。
波尔---麦肯锡经营原则（1）客户利益置于公司利益之上（2）讲实话不怕客户质疑 （3）只接受客户需要且能够做好的业务 c.知识管理：1973贝恩咨询在顾客那里一待数月
3.发展依托 三方面的基础上：理论发展、实践需要、信息技术
产业比较
美国咨询 （起源）从国际咨询企业看有的特点：领域拓展、管理专家、产品推销（主动推销高智力产品） 欧洲咨询 规模巨大、行业规则、人才竞争
德国咨询（2战后）发展的主要特点（1）人才是关键（2）行业协会对发展起促进作用
（3）与高新技术紧密结合，促进产业进程
（4）重视咨询市场预测、开拓新市场、良好的信誉
德国咨询公司分类：政府决策的、兼有投资功能的、技术转让为主的、纯盈利性的咨询机构 日本咨询 公共咨询： 政府扶植：
组织依赖：
产业实践
中国的管理咨询业是随着全面质量管理TQM于二十世纪八十年代引进的 市场成长快 客户稳定： 定位鲜明：
产业现状 产业低端、人员素质、行业规范（缺乏监督考察机制）
产业低端：仍处发展初级阶段（1）公司数量多，产业规模小（2）咨询业占GDP比重少（3）在低端市场 咨询品质 西方咨询公司统治中国（高端）市场的原因：
经验缺乏、文字报告、数据有限
第四章 咨询抉择
咨询流程
管理咨询程序的目标和任务分五个阶段 接纳咨询 初步洽谈： 研究回复： 深入商谈： 预备咨询 预备调查： 确定课题： 签署协议： 正式咨询
深入调查：包括的工作（1）综合调查问题细节原因（2）解决问题的可能性（3）向企业提供中间报告 分析问题： 拟定方案： 提交咨询报告：
方案实施 （咨询成功的关键） 指导实施 总结工作
最终完善：解答问题、定期与客户联系
如何进行差距分析解决问题（1）单项分析（2）综合差距分析（3）提出方案、培训、指导改进实施 单项差距分析的内容：品种、生产能力（设备、工程设计）、开发周期和生产周期差距、质量、成本
咨询竞标
咨询项目竞标的阶段：问题协商、项目规划、项目建议书、演示 项目问题 项目规划
（需要考察的主要职能战略） ---财务管理 ---市场营销 ---人力资源 ---信息技术 ---活动分析 ---信息分析 研究方法： --学科交叉
--系统分析 （最基本方法）步骤：限问题、定目标、调查收集数据、提出方案和评价标准、评估、提交 --征兆分析 --因果分析 --定性研究 --具体分析
驱动业绩增长的主要因素：
战略驱动 新业务、自制或外购、改变经营模式、改变营利模式、收购、兼并、重组 营销驱动 营销手段、需求拉动业务增长
结构驱动 改变生产组织方式、流程改造、改变管理结构、组织结构
激励驱动 改变薪酬政策、使用激励手段、变革职业通道、优化内部公平体系 制度驱动 标准化工作、实施工艺质量文件、提高规范化、提高工作约束 文化驱动 引入新竞争理念、工作理念、改变价值认识、思维模式 绩优公司之所以绩优：利用关键驱动因素 项目建议 项目演示
咨询工具
咨询工具的掌握涉及的方面（1）工具的内涵与方法（核心）（2）工具的起源与发展（3）工具的适用性与
修正
工具选择 :知己知彼、假说显化
假设的主要来源（1）客户的直觉（2）标杆企业的经验（3）科学研究的成果（4）智力激荡产物 专有方法
工具形成： 模型 概念模型 实证模型 修正模型 工具模型 功能 关系机理 运行机理 扩展机理 分析机理
方法利用：成本核算方法：吸收成本法
直接成本法 作业成本法 变动成本法
模型诊断
方法起源：---人工诊断法---系统需求分析法
应用阶段：基于模型的企业诊断过程的阶段（1）从库（数据源）中抽取诊断信息，构成诊断信息库 （2）对库中的诊断信息仿真，生成仿真报告 （3）对诊断信息分析比较，给出分析报告
（4）用诊断规则对仿真、分析报告中信息进行诊断，将模型问题转换成实际问题。
咨询模式：任务型、过程型、知识专业型、顾问型咨询模式
第五章 咨询问题
企业的三大系统轴承：层次轴、功能轴、时间轴
问题层次
企业结构
上层结构：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台 五大支柱：生产、营销、人力资源、研发、财务管理 底层基础（最具行动力）：个人效能=意愿X能力
上层结构问题举例 战略制约、制度约束、集团管理、组织支撑、竞争优势
问题功能
企业能力
企业的成长与衰退取决于两个重要因素：弹性和控制力 两因素控制企业的竞争力、决定企业的发展
弹性和控制力的一个交叉点是弹性和控制力的平衡点，是企业拥有最佳竞争力时期 因果分析 特点 简洁实用、比较直观
通过头脑风暴法找出影响问题的因素，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚、标出重要因素的图形就叫特性要因图，又叫鱼骨图，是透过现象看本质的分析方法。 （鱼骨/因果图）方法作用：（1）集中问题实质（2）围绕某个问题产生集体智慧（3）聚焦寻找问题原因 方法类型：（1）整理问题型（2）原因型（3）对策型 绘图过程：（1）填鱼头，画主骨（2）画大骨，填大要因（3）画中小骨，填要因（4）特殊符号标志重要 问题举例 在中国与企业中层（五大支柱）有关的管理问题主要类型： 营销问题 人力资源： 精细管理： 技术差异： 市场问题：
时间问题
企业动力
企业生命力的要素：企业发展过程中的主要动力—PAEI 行动力P： 程序力A： 创新力E： 整合力I：
生命周期 企业的生命周期分为成长和老化两个时期
成长期：婴儿期Paei、学步期PaEi、青春期pAEi、壮年期PAEi 老化期：稳定期PaeI、贵族期PaeI、官僚前期PA-i、官僚期-A—
管理诊断 企业整体诊断---部门诊断---确定核心阶段---寻找挑战课题---明确是否需外力援助---制定方案 典型时期：典型需要外力协助的阶段是在青春期（需要规范化、制度化）、贵族后半期（官僚期）
第六章 咨询调查
调查资料
内部数据 销售业绩： 财务健康性： IT信息： 人力资源：
外部数据 股东数据、供应商数据、顾客数据、市场数据、竞争力数据、竞争对手 注意事项 历史数据、收集清单、资料保密
调查方法
方法归类
拉大网：定点撒网： 主导方法 资料调查： 实地观察： 在线调查： 访谈调查：
资料评价 质量指标：准确性、实效性、可靠性
数据分析
问题分析 独立分析、防止早判、去伪存真 关联分析 内部匹配：外部匹配：相互依赖： 原因分析 鉴别病因、多因原则、原因关联 点的分析 确定问题点的方法： 定性分析：
---帕累托原则 ---配对比较 ---关键事件法： 定量分析：
---统计分析（软件）、 ---趋势线分析： ---预测分析：
第七章 咨询方案
方案创造
假设验证 麦肯锡思考分析问题的方法：以事实为基础、以假设为导向、严格的结构化 架构问题： 初始假设： 依序验证 验证原则 方案清单
问题回顾：---问题梳理：核心问题、关键问题、解决顺序
---客户性质： ---问题斟酌
考虑角色：咨询师所扮演的角色 专家、帮手、合作者、风险承担者 权衡方案：的四种因素 一致性、现实性、实践性、趋势性 最终方案 专家智慧（集合）： ---德尔菲法
流程（1）发放问题给专家（2）独立阐述书面观点（3）将结果统计（4）专家根据归纳反馈结果修订提交意见（5）反复得到集中意见 方法特性（特点）：匿名、多次反馈、小组统计回答 ---头脑风暴法 与德尔菲法的差别（1）德尔菲—封闭讨论、诊断者为咨询师本人 （2）头脑风暴--小组讨论、会议诊断，分析相比过程更大结构性
直接头脑风暴法：专家群策激发创作型、产生众多设想的方法
操作程序：（1）准备（2）热身（3）明确问题（4）重新表述问题（5）畅谈（6）筛选 应用原则（1）庭外判决（2）各抒己见（3）追求数量（4）取长补短、结合改善
---质疑/反头脑风暴法：质疑设想、现实可能性的方法 原则：禁止肯定、鼓励批评 应用程序 阶段（1）每个设想提出质疑（2）编制评论意见表（3）表的评估
方案报告
报告类型 期间报告（阶段）、讨论报告（进行和评价）、终期报告 报告形式
报告语言 文字简洁、投影为主、善用图表 报告文化 组织文化、客户为主、信息保密
报告评价 客户满意的评价机制、咨询质量的参照模型 麦肯锡评价模型：
A外观样式的变量： B结构逻辑的变量： C内容分析的变量：
模型综合：V?0.2?Ai?0.3?Bi?0.5?Ci
i?1i?1i?1434评估结论 权重比A:B:C=2：3：5
方案演示
投影制作 内容简明、投影设计、可视辅导
第八章 咨询实施
项目成功的两个基本条件是（1）有效地项目设计（2）项目保质、保量的实施
实施指导
方案检测： 分析质量：需求确认：实施规划：变革情景： 文化性格 主体意识、变革反应、情感信仰、政治格局 领导策略 无为而治、改变方式、调整期望、控制失败
实施管理
组织建设 变革小组：
实施计划：拟定实施计划是实施小组成立后的第一个任务 包括
（1）行动日程安排（2）总目标分阶段目标（3）成员目标（4）成员责权义（5）相关部门协助事项 （6）紧急情况应急措施 项目目标原则SMART：S具体性、M可测量性、A可实现性、R结果导向、T最后时间期限 监控项目：甘特图、计划评审技术图 大规模（座谈）介入技术有：
开放空间技术工具OST： 未来调查技术： 圆桌技术：
实施评价
评价思路设计的主要问题：需求评估、项目论证（设计）、实施过程评估、效果评估、成本效益 评价类型
过程评价：经济性评价--过程实施成本评价
技术性评---过程结构合理性评价、活动的可实施性评价、技术先进评价 进度评价—过程进度评价
实施环境评价---所需资源条件评价、管理的操作性评价、员工素质与企业文化
效果评价：咨询后一段时间的回访，考察企业现管理水平、经济效益和新问题定性和定量分析相结合 评价方法
定量方法：硬数据指标、投资回报率ROI、现值NPV、投资回收期PP、内部收益率 定性方法：外部客户 、内部顾客 、项目执行 结合方法：（定性定量结合）的方法：目标管理 、层次分析 、控制组技术
---平衡计分法：以战略目标和竞争需要为基础，结合财务、顾客、内部管理经营、学习与成长、创新
助于产关键领域取得突破进展的管理体系