案例分析集合 案例一
A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2006年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停发工资的局面，郑厂长认真分析了工厂的现状，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。他还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。
改制后的企业像开足马力的列车一样急速运行，在运行过程中，逐渐显示出规模跟不上市场的劣势，严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的混道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对一份厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。2006年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷砖，厂内外也有不少人建议赶“潮流”。对此，郑先生没有盲目决策，而是冷静地分析了市场行情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。
与A建筑卫生瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是某省建材行业三面红旗之一。然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。
2002年，经有关部门批准，该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为混道窑生产线，共投资1700万元，由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使得公司元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。几年来，该公司先后作出失误的重大经营决策六项，使国有资产损失数百万元。企业将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净。 A建筑卫生瓷厂的由衰变强和B陶瓷公司的由强变衰形成了强烈的发差对比。
问题： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？（6分） 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？（5分） 3.科学决策需要注意哪些问题？（5分）
答：1.决策包括研究环境、条件分析、发现问题、确定决策目标、拟定各种行动方案、比较和选择方案、执行方案并检查处理的全过程，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。
2.原因： 二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。
3.科学决策应注意① 按决策程序办。 ②把民主化引入决策，使决策方案更完善，实施更有主动性、积极性；③市场调研、预测是确定决策目标，拟定方案的基础；④采用定性和定量结合的决策方法，保持决策的正确性。 案例二
1990年1月25日晚7:40，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空37000英尺高度，机场的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落到纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8:00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知52航班的飞行员，由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。8:45,52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9:24之前，飞机没有被批准降落。
在此之前，阿维安卡机组成员在没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。
9:24,52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管制员新分配的飞行跑道“可行”。9:32，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于9:34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。
补充资料：
首先，飞行员在等待降落时经常使用的一句话是“油量不足”。当被延误时，管制员认为每架飞机都存在燃料问题。一位管制员指出，“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管制员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。
其次，许多管制员接受过专门训练，可以在这种情境捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员面临油料用尽的紧急情况，但在他们向肯尼迪机场传达信息的语调中却没有表现出来。
最后，如果发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。 问题： 1.当调查人员考察了飞机座舱中的黑匣子并与当事的管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因主要是沟通的障碍。你认为是这样吗？（4’） 2.请就以上资料具体分析空难产生的原因。（8’）
3.你觉得此案例中反映出的有效沟通中值得注意的是那些因素？（4’） 答：1.是。依据案例中所给出的资料，沟通障碍是导致此次空难的主要原因。
2.空难产生主要是沟通中双方出现了障碍。 首先，飞行员应该根据飞机的具体情况及时发出“燃料危急”的呼声。这样管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。 其次，52航班飞行员的语调中并未传递出有关燃料紧急的呼救信息。因信息在发出方与接受方之间的传递过程中会发生衰竭，所以对于重要的信息，发出方应该予以强调，以便引起接受方的重视。 最后，飞行员的专业技能和荣誉感成为消极的强化因素，极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。
3.此案例中主要反映了有效沟通中的两点:积极倾听和运用反馈。 案例三
陈华已经在一家IT公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，不管是工作职位还是收人，都让陈华感到有成就感，而且他还为工作中的创造性要求所激励。
一个周末的下午，陈华和他的朋友及同事王迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的编程分析员。尽管陈华是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不禁发火了。
下周一的早上，陈华找到了人事部主任李江林，问他自己听说的事是不是真的，李江林带有歉意地说，确有这么回事，但他试图解释公司的处境:“陈华，编程分析员的市场相当紧俏，为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此我们只能这么做。”
陈华问能否相应调高他的工资。李江林回答说:“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错!我相信老板到时会给你提薪的。”陈华在向李江林道了声“打扰了!”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。
问题： 1.本例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响?(4分) 2.哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑?简述其理论内容。(8分) 3.你认为公司应当对陈华采取什么措施?为什么?(4分)
答：1.事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自于成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己
的因成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感，会影响其工作的动力。
2.亚当斯的公平理论。
理论内容:公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。
公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投人(诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织;如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。
该理论还指出，职工的某些不公平感虽然可以暂时忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。 3.如果重视老员工的作用，就不应当忽视他们的心理需求，公司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么就应该采用其他方式提高其成就满足感觉，让其心理状态至少感觉公平。比如职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等等。 案例五
麦当劳快餐店的创始人是克罗克，他不喜欢坐在办公室里，大部分的工作时间都用在走动管理上，即到下属各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚、抽烟和闲聊。于是，克罗克想出一个奇招，将所有经理椅子的靠背锯掉，开始很多人骂克罗克是一个疯子，但不久大家开始悟出他的一番“苦心”，他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。 请根据领导作风的有关理论，分析上述案例。
答：（1）克罗克成功的应用改进领导作风的方法取得管理上的成功。
（2）领导活动实践是不断的变化，原有的领导作风变得与环境不相适应，反之，领导作风本身也会因各种原因而发生变化而与领导活动实践不相适应。所以，领导者只有经常地、积极主动地培养优良的领导作风，坚决、及时、不断的纠正各种不正之风。领导者应投身实践、从严要求、从我做起，改革创新、开拓进取、脚踏实地，真抓实干，反对官僚主义和形式主义，深入实际，具体指导。
（3）克罗克以身作则，带动管理干部，运用走动管理打击官僚主义，及时了解情况，现场解决问题。 案例六
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 问题：请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
答：（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考
虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 案例七
微软公司是20世纪后期企业经营成功的一个典范。创建于1975年的这家个人电脑软件制造商，经历了前所未有的成长。以其销售额为例，1990年为12亿美元；1991年达到了18亿美元；1992年尽管面临经济不景气，销售额仍然增加到27亿美元。微软公司的成功使它的创建者比尔盖茨成为美国的首富。
微软公司是一个知识密集的企业，它的持续成长，依赖于一个稳定的充满智慧 和激情的员工队伍。正如公司的一位高级副总裁指出的：“你不可能使用低水平的编程员编制出伟大的计算机程序。”1989年，公司的工资单上共有4000名员工。到1992年，员工人数超过了l万人。填补公司员工配置需要的任务真是非常艰巨。
发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔·盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时，他回答 说：“我聘用了一批精明强干的人。”
微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每年要访问130多所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部前，可能已在校园内接受了多次考察。到总部后，他们要花l天 时间与公司中从各部门来的至少4位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解 决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。而且，微软公司的薪金倾向于较低，通常每周要工作60—80个小时。因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。当然，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期权，已经使这些人中的2000 余人成为百万富翁。
微软公司的人员选聘过程，明显的是行之有效的。这家公司已经赢得了良好的声誉，招 聘到许多美国的杰出青年工程、营销和管理人才。
问题： 1.从微软公司的案例中你感受到了什么？（4’） 2.公司在识别员工的时候应该注意哪些方面？（8’）
3.微软公司在招聘员工的过程中采用了几种方法，请说明有哪些招聘的渠道？（4’）
答：1.正如微软公司的案例中所说明的，一个组织的素质高低在很大程度上是其所聘用和企业所能留住的人员素质的一种总括反映。得到并保持能干的员工是每个组织取得成功的关键所在，而不管这一组织是刚建立还是已经运作多年。因此，任何管理者在组织工作职能中的任务之一就是选配人员，即将合适的人配备到合适的岗位上。这个案例充分体现了公司选人的重要性，微软公司的成长记录有力的证明了其人员选聘过程的效果。
2.识别员工应注意以下方面。
首先，选人者本身要具有较高的素质和相应人力资源管理的专业知识，否则人才的选拔与鉴别无从谈起。因此选人者要避免嫉贤妒能，造成人才浪费;或者选人者本身由于受到自身素质的限制，对人才标准缺乏必要的认识，盲目、被动，选非所需。
其次，被选者多多益善，有更大的挑选余地。这点在微软的公司招聘过程中充分地得到体现。但应注意，信息过多往往不仅会造成时间的浪费，也经常会产生疏漏，或干扰正确决策。
最后，被选者的层次结构要适当，避免某一方面的人才过于集中，而其他方面却无人可选。要充分考虑队伍的知识结构、专业结构、年龄结构，根据企业自身特点确定合理的人才策略，确保队伍结构的合理性，使人才配置达到最优。
3.可以选择的招聘渠道有：猎头公司、企业内部搜寻、广告应征、员工推荐、公共就业机构、私人就业机构、学校推荐等。 案例八
据统计，微软以每年30%的利润增长，平均每个雇员的收入水平在25.7万美元（而普通公司员工的收入水平为1.7万美元），公司有220亿美元的可流动现金，股票价值总额有4140亿美元。可以说，微软
是近30年最成功的企业。 随着微软规模的不断扩大（现有30000名雇员），管理系统变得缓慢而官僚化，一些高层管理人员因为决策层办事效率太低而辞去了他们的职务。举例来说，某人建议公司制定一个简单的软件密码，此密码可使微软用户免费获得电子邮件服务，然后可迅速与微软的MSN网址连接。设计密码本身并不难，用不了30分钟就可以制定并通过检测。但是，因为微软坚持要使那些涉及此决策的人都达成共识，这个提议经过3个月、10次会议才得到通过。 其次，雇员们对公司的长远目标及战略方针并不了解，作为如此庞大的复杂系统
和183种产品（Windows NT是为高端工作站及服务器设计的，Windows 95和98是为PC机设计的，Windows CE是为计算器件设计的）的生产者来说，这种现象并不奇怪。微软似乎要往50个不同的方向发展，就是微软公司的雇员也不确定到底微软要向何处走！使人觉得讽刺的是，微软的广告标语是：“今天你想要往何处去？”很明显，连微软的人自己也不知道。 第三，微软几乎所有的决定，大到软件的基本特性、小到技术员在多长时间内回答客户的问题，都要通过批准。
问题： 1.根据以上描述你认为像微软这样成功的公司是否也存在领导问题？ （2’） 2.微软的问题说明其企业的领导层存在什么问题？ （8’） 3.你有什么改进方法？（6’）
答：1.如上问题反映出微软也存在着领导问题。事实上，领导问题极容易存在于成功的企业中。 2.领导层存在的问题如下：（1）微软的领导没有发挥指挥作用。在组织活动中，领导者需要头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄，以便帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。（2）微软的领导没有发挥协调作用。微软的领导者应该协调组织成员之间的关系和活动，使团队朝着共同的目标前进。（3）微软的领导没有发挥激励的作用。领导者应为组织成员创造发展的空间。（4）微软的领导权力过分集中，降低了组织的反应效率及员工的积极性。
3.微软的领导应该为企业制定更为明确的目标，使员工能够明确努力的方向。同时应该及时与员工进行沟通，协调组织内各部门的关系，使各个部门在工作中达成共识，朝着同一个目标前进。另外，还应该注意适当地分权，以提高企业的效率及员工的主动性、积极性。 案例九
金苹果公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家族式农场企业，由老祖父格雷夫于50多年以前开办，农场有着肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。公司长期以来积累了丰富的水果存贮、运输和营销方面的经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。经过半个多世纪的发展，公司已初具规模。老祖父已将公司的经营管理大权于十几年前交给了儿子约翰逊，孙子卡尔几年前从农学院毕业后，回到农场担任了父亲的助手。
金苹果公司大体上开展以下三个方面的工作：一是生产工作，主要由相当一批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃；二是研究开发工作，主要由高薪聘请的农业科学家负责开发新的品种并设法提高产量水平；三是营销工作，主要由一批经验丰富的销售人员组成，负责走访各地的水果批发商和零售商，公司的销售队伍实力非常强大。
约翰逊和卡尔对金苹果公司的管理一直没有制定出正式的政策和规则，对工作程序和职务说明的规定也很有限。约翰逊相信，一旦人们对工作有了亲身了解后，他们就应当而且能够有效地开展工作。
不过，金苹果公司的发展规模已经相当壮大了，约翰逊和卡尔都感到有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。约翰逊请来了他年轻时的朋友，现在已经成为一名享有一定知名度的管理咨询人员布莱顿来帮助他们。布莱顿指出，他们可以有两种选择：一是采取直线职能制结构形式；二是按事业部来设立组织结构。
问题： 1.直线职能制组织结构和事业部制组织结构适用条件是什么？（6分）
2.根据金苹果公司的发展状况，请在两种组织结构中选择合适的形式, 并说明理由。（6分） 3.假如该公司的规模进一步扩大，在目前选择的组织结构的基础上，应如何进行调整？（4分） 答：（1）直线职能制适用于：处于简单稳定环境中，使用标准化技术大批量生产的企业，目前我国绝大多数尤其是中小型企业广泛采用这种形式。事业部制适用于：在多个领域或地域从事多种经营的大型企业。
（2）适合采用直线职能制组织结构，因为该公司是中等规模，且产品仅局限于黄橙和桃子两类水果，适合采用直线职能制，如采用事业部制，则可能会因为职能机构的重复而导致管理成本过高，且需要聘请一些高级管理人员。
（3）如公司的规模进一步扩大，在地域范围扩大和产品范围扩大的基础上可选择事业部制方式。 案例十
李刚是大地软件公司的业务员。公司主要经营电脑防盗软件，属于高科技产品，因其独特的市场地位，一直在行业中保持着很好的发展前景。李刚来公司已经3年了，业务额保持稳步增长，在业务员中业绩是比较突出的。这次张总经理的提升决定让李刚觉得有点突然，因为作为李刚师傅的老吴一直没有获得公司的提升机会。
老吴在公司已经工作多年，在同事中有一定的诚信，对李刚的关怀也是无微不至，无论是工作还是日常生活都给予他很大的帮助。但是近年来老吴的业绩一直不是很理想。用老吴自己的话说是：老了，没有年轻人的拼劲了。对张总经理来说提升李刚也有一些顾虑：尽管李刚是候选人中最优秀的一个，但是他比较内向，且尚不具有管理者应有的自信。他期待者李刚能够在今后工作中不断提高。
提升对李刚来说是很突然的，他不能确信自己是否能胜任这个工作，所有很犹豫。为此张总经理特意找李刚谈话。李刚在得到张总经理的肯定及信任后很受鼓舞，也很高兴地接受了这个任命。但是令李刚担心的是老吴和其他的同事对自己的看法。大家对经理一直颇有微词，这次提升使李刚成了老吴的上司，虽然在得知这个消息后老吴并没有什么看法，但是老吴对李刚的态度明显地冷淡了下来。
李刚经过反复思考决定要有步骤地在他的下属心目中树立起领导的形象。但他发现现实比他想象的要难很多。要与原来的同事、朋友建立起新工作关系并非易事，大家表面上表现出来对他的尊敬，其实就是故意地疏远他。于是，他找每个人进行面谈，试图通过面谈来阐述他对部门今后工作目标的想法及计划安排，并建立起他在同事中的威信。同时，他希望集思广益，希望每个人对部门工作提出意见和建议，由他集中起来，从而决定以后的努力方向。而且他还希望能够了解每个下属的个人目标，由此可以决定如何帮助、激励他们达到这些目标。他鼓励员工们去寻找需要改进的地方，并把这些同他们的工作联系起来。由于他的努力加上真诚，大部分员工的谈话进行得都很顺利。但是老吴对与他的谈话表现出了远超乎他想象的冷漠，他拒绝谈论他自己。尽管李刚表示还会一如既往地尊重他，并且希望得到他的帮助，老吴还是表现得很敌视，这让李刚很苦恼。由于老吴的不合作态度，谈话很快结束了。李刚决心以正确的步调开始他的职业生涯：因此，他一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质? 问题： 1.影响李刚成为合格的领导者的关键因素是什么?
2.如果你是李刚，你会如何对待老吴？你能得到老吴的支持吗？3.对于张总经理来说，提升李刚是不是失误？
答：1.李刚有很好的业绩背景，对行业很熟悉，也有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因此在委任为主管以后，其关键是积累领导经验，干出成果，树立威信。
2.老吴是公司元老，也具有非正式组织领袖的特征。因此李刚在工作初期应更尊重老吴，多沟通，主动与之搞好关系。可考虑用处理非正式组织的方法处理此事，力争老吴的支持、因为关系一直很好，只要出于真诚，老吴应该可以被感动的。
3.不是。说明张总经理是站在公司长远发展的高度来看待这次提升的。老吴虽然在公司工作多年，是个元老，但是他对企业的发展已经没有了推动力。如果任命老吴，企业在短时间内会继续平稳地发展，但是企业地增长空间将会受限制。而李刚是一个年轻人，并具有开拓进取地精神。虽然短时间内会不能服众，但是只要他工作努力，方法得当，一定会赢得大家地支持。