一、苹果公司企业文化
1．专注于设计
首 先，每个员工都必须牢记苹果比其他任何一家公司都更加注重产品的设计。像微软这样的公司向来不擅于打造让人赏心悦目的产品，而苹果才是真正地在做设计—— 了解消费者的需求，懂得如何满足消费者的需求，然后着手实现这些目标。虽然实现起来并不总是很容易，但苹果似乎每次都能恰到好处地完成。这难道不是员工的 努力造就了苹果的成功吗？如果离开了员工的努力，苹果有可能会很快没落。 2．信任乔布斯
苹果是一家非常有意思的公司，它的企业文化从员工一直延伸到了消费者。这也就是说，它对员工的期望也是它对消费者的期望。其中，最重要的一点期望就是——相 信乔布斯。在过去的十年中，乔布斯一直是苹果的救星。他曾带领苹果走出老化的商业模式并进行革新，从而创造了前所未有的成就，并向市场推出了许多更好的产 品。不过，“相信乔布斯” 有时也会太过头（比如最近的iPhone天线门事件）。但是，在大多数情况下，相信乔布斯对苹果、对员工和对消费者来说都是有益无害的。 3．忘记一切，从头开始
当 员工初到苹果时，公司就希望他们立即做一件事：忘掉曾经了解的技术。苹果公司所做的事情与其他公司都不一样。无论是产品的设计、新产品的设计理念还是公司 独具的简单运营方式，只要是在苹果，所有事情就会不同。把在其他公司的工作习惯带到苹果来，可能会造成更多的麻烦。苹果是不同寻常的。 4．坚信苹果比其它所有公司都强 不同于行业里的其它任何公司，苹果公司非常自负。其中的部分原因是由于乔布斯非常自我，他相信苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。虽然苹果的仇敌无法忍受这一点，但是对所有该公司的粉丝和员工而言，这一信条已经成为了一种号召力。 5. 看重外界的看法
由 于自负的本性，苹果用心聆听人们对自己的产品的批评。但在真正的苹果时尚里，该公司会选择更加恶毒的行为来回应这些批评，这一点是行业里其它所有公司都不 能企及的。毕竟，行业里有哪家公司可以在遇到诸如iPhone 4天线门这样的事件时还能满不在乎，依旧我行我素的呢？苹果不喜欢听到别人指责自己是错误的，并希望不管是自己的员工、还是外界的追捧者都能跟自己坚定的 站在一起。 6．永不服输
苹果最具魅力的一点就是它永不服输。就算产品被批评得体无完肤，该公司似乎也能在危急时刻找到脱离火海的方法。没有哪个领域能比计算市场把这一点展现得更加 淋漓尽致的了。在做出了一些有着不少争议（和风险）的决策后，乔布斯凭借正确的策略扭转了局面，使公司获得了收益。今天，苹果希望自己所创造的利润可以打 破纪录。乔布斯最不想看到的就是竞争对手击败自己的公司。也许，这就是为什么谷歌在移动市场的收益能让这位CEO如此愤怒的原因。 7．时刻关注细节
如果说苹果懂得哪一条经营之道，那就是关注细节意味着长远回报。例如，谷歌的Android操作系统，现在可能卖得很好，但在使用了一段时间之后，大多数 消费者就会发现Android与苹果的ios操作系统相比缺乏一些闪光点。这点差距并不会让消费者觉得Android操作系统不太好用，事实上，可以说 Android和ios一样好用，但这点小小的差距确实会让一些消费者禁不住怀疑谷歌为什么就不能再做得更好一点。在大多数情况下，苹果却多努力了一点 点。但就是这一点点的努力使得苹果成为了最大的赢家。与此同时，这也是苹果对自己员工
的期望。
8.只乔布斯是必不可少的人物
如 果佩珀马斯特的离职暗示了苹果内部是如何运作的，那么很明显只有乔布斯是不可替代的人物。佩珀马斯特曾帮助世界上最知名的智能手机取得了超乎寻常的成功， 如果在其它公司也好（不管文化差异与否），没有人会愿意看到他满心悔恨的离开。不过，这一点也只能归咎于乔布斯的自我。很明显，乔布斯认为自己才是苹果成 功的关键。苹果的爱好者和某些员工可能会同意这种说法，但佩珀马斯特在iPhone的成功上也是不可或缺的一员。苹果公司里还有谁可以让iPhone团队 像佩珀马斯特领导时那样有效地工作呢？这一点的确值得每一个人去思考。但或许并这不重要。苹果公司再次证明，只有乔布斯才不会丢掉饭碗。 9.保密至高无上
谈 到苹果的企业文化，就不得不提及该公司对保密工作的态度。不同于行业里的其他许多公司，苹果在即将推出新产品时很少会泄密。但实际上，由于该公司一名员工 的疏忽，使得iPhone 4在推出之前就已经泄漏了相关的信息。也许，这就是为什么苹果公司会制定长期的保密准则，只有那些能做好保密工作的公司才能取得成功。而那些泄露公司秘密 的员工，哪怕是无意间，也只有被炒掉的份。 10.主导市场才是最重要的事
在 涉及到技术时，史蒂夫乔布斯脑海中只有一个目标，那就是“主导市场”。他所想的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。乔布斯想向世界表明，只 有他的公司才是最强的。乔布斯就是想向所有竞争者、消费者和所有人证明这一点，并希望员工可以帮他实现这个目标。如果员工不这样做的话，那么就只会被解 职。
11偏执于创新
乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。 重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。
12.发扬苹果的特色。
苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索尼。1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。
13.开拓销售渠道，
让美国领先的技术产品与服务零售商和经销商之一的CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。 14.调整结盟力量。
同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。
15.推崇精英人才文化
与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G. Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超
凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
乔布斯还在2000年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”（另类思考）的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。
二、苹果公司文化改变的困处
八十年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑现已处于崩溃的边缘。1996年10月到1997年3月，它共亏损12400万美元。1997年初，苹果宣布将裁减1300名员工。1月下旬传出苹果在寻找买主。由于买方出价太低，谈判破裂。苹果公司于2月份召开紧急会议，对领导层进行了改组，力求度过难关，继续生存。苹果电脑为何失利，引起人们的强烈兴趣。有人说是由于苹果公司的销售策略不对，也有人说是苹果电脑太过于精致化未能注意服务质量。而我们认为：苹果失利，源在文化失调。
苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先。公司也一直以这种独创精神为傲。在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称\我就是与众不同\。然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日的失败。
分析: 1.企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。我行我素的文化必然导致公司的经
营指导思想是一种\产品导向\或称\技术导向\，使公司方向与市场需求难以协调。苹果机性能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人计算机。在技术上可谓无可挑剔；而它却是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型。计算机业发展的大势所趋是计算机联网，要求微机兼容。而IBM在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的需求，推走了许多潜在顾客。苹果拒绝授权其它电脑生产商生产深受欢迎的Macintosh软件，从而失去了一个拓展市场的绝好机会。与此相反，IBM却公开了PC机全部设计细节，鼓励软件人员为它编写程序，鼓励其它厂家生产兼容产品，从而大大刺激了对IBM产品的需求。
2.经营战术不适应需求和竞争。产品导向和傲慢使苹果公司看不到环境改变，低估竞争对手的实力，经营战术不适应竞争。
3.组织内部的不协调、不一致。公司人员崇尚一种个人英雄主义，桀骛不驯，难以控制，技术人员与管理人员之间冲突频频。独创精神未成为技术发展的动力，反而加大了合作难度。公司对事物的看法总是不能取得一致，无法作出决定，坐失了许多良机。
4.员工士气不振，人员流动率大大增加。许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。这种人员流动频繁现象是文化不适的一个明显信号。
黄金脑智囊群认为：分析苹果公司失利的原因，我们至少可以得到几点启示： 一、强烈而和谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用，即企业应有鲜明价值观，有明确的指导方针，有强烈的经营信念。和谐，一指达到内部的和谐。
二、企业与外部环必须互相协调。一个企业总是在一定环境中生存的，必须先相适应相互协调才能够图发展，或者说协调一致后才有资格谈得上去改造企业赖以生存与发展的环境。 三、成功的公司也注重激励员工，将人视为最宝贵的资源，力图将人才资源的潜力最大限度地激发出来。经营在于人，还要求发挥团队合作精神，上下一心，团结一致。第三，企业文化应随着环境变化而相应作出调整。企业领导人应树立权变的观点，密切注视环境的变化，预见性地推进文化演变。
三、戴姆勒克莱斯勒公司企业文化
克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车公司，创立于1925年创始人名叫沃尔特?克莱斯勒。其汽车销售额在全世界汽车公司中名列第九。它的前身是麦克斯韦尔汽车公司。该公司在全世界许多国家设有子公司，是一个跨国汽车公司。公司总部设在美国底特律。
1998年5月7日，戴姆勒·奔驰公司总裁于尔根·施伦佩和克莱斯勒首席执行官罗伯特·伊同在伦敦宣布两家汽车生产商合并，组建了戴姆勒-克莱斯勒集团公司，由此戴姆勒-克莱斯勒公司成为全球第二大汽车生产商、世界第五大汽车公司。
戴姆勒-克莱斯勒是无与伦比的汽车公司，产品涵盖小排量汽车、跑车、豪华轿车、轻型商用车、重型载重车以及舒适型长途客车。 戴姆勒-克莱斯勒的轿车品牌包括迈巴赫、梅赛德斯-奔驰、克莱斯勒、Jeep® 、道奇和smart；商用车品牌包括梅赛德斯-奔驰、福莱纳、Sterling、西星和Setra。 戴姆勒-克莱斯勒旗下的戴姆勒-克莱斯勒服务集团提供汽车金融以及其他的汽车服务。
戴姆勒-克莱斯勒的战略基于四大支柱：全球布局，强势品牌，丰富产品，领先技术。 戴姆勒-克莱斯勒拥有全球化人力资源，以及遍及世界各地的股东。2006年，在360，385名员工的共同努力下，戴姆勒?克莱斯勒的营业收入达到了1，516亿欧元。在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第八。
2007年7月3日， 欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯（Cerberus）资本管理公司。
根据2007年75月双方达成的协议，戴姆勒-克莱斯勒公司将把自己在克莱斯勒公司中80.1％的股份出售给瑟伯勒斯资本管理公司。
瑟伯勒斯资本管理公司为此将向经营困难的克莱斯勒公司及其金融服务业务注资60.5亿 美元，并将余下的13.5亿美元支付给戴－克公司。
此项交易意味着戴姆勒与克莱斯勒之间长达9年的“联姻”行将结束。 10月4日，戴姆勒-克莱斯勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决通过后，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续拥有克莱斯勒公司余下19.9％的股份。
通过与克莱斯勒公司脱钩，戴姆勒公司旨在集中精力发展旗下利润相对可观的梅塞德斯－奔驰品牌和重型卡车业务。
四、戴姆勒克莱斯勒公司文化改变的困处
戴姆勒-克莱斯勒最近同意将克莱斯勒80%的股权售予私人股本，从而结束了德国和美国这两家汽车制造商之间的合作。而在10年前，这两家汽车制造商的联姻曾被称为“天作之合”。事实上，这宗交易成了跨国交易诸多问题的代表，因为在戴姆勒的控制之下，克莱斯勒曾先后3次遭遇财务危机。
批评人士认为，合作失败不仅归因于战略失误，戴姆勒-克莱斯勒无法统一企业文化也
难辞其咎。在德国员工的眼中，美国员工属于另一家公司，而美国员工也抱有同样的想法。在对等合并中，其中一方的企业文化可能或必须占据上风吗？管理者可以采取什么步骤来克服跨国交易中的文化差异呢？
分析：
1加1可能仍然等于1
汤姆森-路透交易与新闻集团-道琼斯交易，为什么一宗联姻被视为“天作之合”，而另一宗被称为“惨不忍睹”呢？这与预期的业绩无关。相反，这完全关乎对合并后企业文化的预期。绝大多数的合并没有成功。为什么？原因在于不同的企业文化！
对等合并不仅不太可能，而且不合人意。企业文化不是单纯的期望，而是对一系列管理变量加以思考，并作出有意识或无意识选择的结果。在任何两家企业，作出相同反应的情况非常少见；而且也不应该出现反应相同的情况。在这种情况下，1加1可能仍然等于1。
在Asea-Brown-Boveri、中外运敦豪-丹沙和BAT-乐富门等交易中，管理者认识到文化差异，并对它们加以利用。没有哪一方的管理团队占据上风，但他们在生产率和质量方面始终没有作出妥协。 构思糟糕成合并杀手
全球合并是管理方面难度最大的挑战之一。不过，即使合并将极端不同的管理文化带到一起，他们也能够获得成功。搭配不当的文化不会扼杀合并；但构思糟糕的整合计划就会。这些计划总是将重点放在削减成本上，忽视了在新企业中制定正确的战略、确定激励机制和分派决策权。
为了迅速控制一家往往更为复杂的组织，交易中占主导地位的一方将其流程强加给目标公司。管理者想当然地以为，用于管理一家更简单、稳定且更熟悉企业的方法，同样可以很好地用于实施涉及新资产和新员工的新战略。这种做法造成的后果通常是资源配置不当、关键员工和战略方向选择失误。 “潘多拉盒子”盛满文化挑战
当戴姆勒和克莱斯勒决定在一个日益全球化的汽车行业中肩并肩参与竞争时，它们打开了一个“潘多拉盒子”，里面装满在融资及其他战略问题上的潜在分歧。此外，从文化方面来看，它们在各自的技术骄傲乃至目标客户阶层等问题上存在本质上的差异。
双方总是认为自己的汽车工程技术无可比拟。勿庸置疑，这导致双方在克莱斯勒发生过多次唇枪舌剑的争论。阶层问题也是双方存在潜在分歧的一方面。戴姆勒骄傲地宣称自己是全球富裕精英阶层首选的汽车制造商，而备受蓝领阶层青睐的克莱斯勒则将目标锁定在美国老百姓身上。
对于精明的公关顾问来说，这些差异当然非常明显，他们曾经可能（或许的确）向戴姆勒提议，一口气将克莱斯勒全面吞并。事实上，他们试图推销的合伙模式在大西洋两岸都未能成功。人们发现，两家公司存在着文化障碍和互不相容的战略，其中的教训非常明确，跨国交易中充满着文化挑战。精明的企业需要对这些问题加以认真思考，并且应该在尽职调查过程中尽早考虑到这一点。 “对等合并”无法存活？
戴姆勒-克莱斯勒“讣告”上的墨迹还没有干透，并购业批评人士就开始过度活跃起来了。他们表示，“对等合并”无法存活。戴-克合并交易就曾被称为“对等合并”。
与收购相比，“对等合并”需要做更多的工作。合并双方的股东都得不到好处，他们还需要作出艰难的决定，特别是在遴选高管层方面。整合也更加困难，因为不确定性通常会导致高管辞职。但“对等合并”可以缔造实力更强的企业。不妨看看通用电话电子－贝尔、摩根大通和Abitibi/Bowater的例子。
在“对等合并”中，如果企业的管理者能够诚实评估两个组织各自的擅长，那么他们将能够得到更有效的整合。如果他们在进行艰难决定时，清楚哪家公司的方法更胜一筹，那么，他们的交易像戴-克这样破裂的可能性会低得多。
五、观点表达
观点：戴姆勒克莱斯勒公司更难改变企业文化 分析：
首先是跨国合并总会面临两种不同企业文化和管理风格的冲突，这在戴姆勒—克莱斯勒表现得更为典型。如公司的总部设在德国，由德国人掌大权，可是公司规定英语是通用语言，这常常在双方高层管理人员之间造成沟通的困难。
其次是两国人的工作态度有别。美国人力图尽快推出价廉实用的新产品，甚至产品质量稍差也在所不惜。德国人却对质量一丝不苟，即使因此耽误新产品问世的时间。这样，尽管双方都要赢利，但常常在如何赢利上争论不休。德国人有民族优越感，美国人也认为自己是老大。来自两个公司的高层主管坐在一起开会决策常常煮成“夹生饭”，使戴姆勒—克莱斯勒“一个公司，两个总部”的合并没有发挥出1＋1＞2的效果。
第三，由于戴姆勒—克莱斯勒总部设在德国的斯图加特，美国投资者并不把它看作美国公司，不愿购买其股票。
第四，戴姆勒—奔驰和克莱斯勒还没有充分利用合并的优势，市场形势就发生了变化。四年前，当施伦普第一次与伊顿讨论合并问题时，克莱斯勒生产的小面包车和越野车正走俏，在同类车市场上占有主导地位。但四年后的今天，日本和欧洲的竞争对手已把克莱斯勒逼入困境。克莱斯勒虽对技术和发动机的研制加大了投入，但仍未能在大打价格战的美国市场上保持优势。
当年合并计划宣布时，两公司向投资者宣称“协同增效作用”将每年节省成本30亿美元，实际却难以实现这一目标。当年促成戴姆勒·奔驰与克莱斯勒的合并宏观经济状况，如全球汽车工业周期性的生产过剩，竞争过于激烈，资本需求量大等原因已经消失，而克莱斯勒最有号召力的市场也被竞争对手用更新的车型抢占了。
第五，施伦普对合并后面临的挑战缺乏充分的认识。事实上，由于技术开发费用上升，环保要求趋严，依赖单一市场，产品种类不多等原因，克莱斯勒在90年代初期和中期取得的突出业绩难以持续下去。
在“对等合并”中，如果企业的管理者能够诚实评估两个组织各自的擅长，那么他们将能够得到更有效的整合。如果他们在进行艰难决定时，清楚哪家公司的方法更胜一筹，那么，他们的交易像戴-克这样破裂的可能性会低得多。
五、观点表达
观点：戴姆勒克莱斯勒公司更难改变企业文化 分析：
首先是跨国合并总会面临两种不同企业文化和管理风格的冲突，这在戴姆勒—克莱斯勒表现得更为典型。如公司的总部设在德国，由德国人掌大权，可是公司规定英语是通用语言，这常常在双方高层管理人员之间造成沟通的困难。
其次是两国人的工作态度有别。美国人力图尽快推出价廉实用的新产品，甚至产品质量稍差也在所不惜。德国人却对质量一丝不苟，即使因此耽误新产品问世的时间。这样，尽管双方都要赢利，但常常在如何赢利上争论不休。德国人有民族优越感，美国人也认为自己是老大。来自两个公司的高层主管坐在一起开会决策常常煮成“夹生饭”，使戴姆勒—克莱斯勒“一个公司，两个总部”的合并没有发挥出1＋1＞2的效果。
第三，由于戴姆勒—克莱斯勒总部设在德国的斯图加特，美国投资者并不把它看作美国公司，不愿购买其股票。
第四，戴姆勒—奔驰和克莱斯勒还没有充分利用合并的优势，市场形势就发生了变化。四年前，当施伦普第一次与伊顿讨论合并问题时，克莱斯勒生产的小面包车和越野车正走俏，在同类车市场上占有主导地位。但四年后的今天，日本和欧洲的竞争对手已把克莱斯勒逼入困境。克莱斯勒虽对技术和发动机的研制加大了投入，但仍未能在大打价格战的美国市场上保持优势。
当年合并计划宣布时，两公司向投资者宣称“协同增效作用”将每年节省成本30亿美元，实际却难以实现这一目标。当年促成戴姆勒·奔驰与克莱斯勒的合并宏观经济状况，如全球汽车工业周期性的生产过剩，竞争过于激烈，资本需求量大等原因已经消失，而克莱斯勒最有号召力的市场也被竞争对手用更新的车型抢占了。
第五，施伦普对合并后面临的挑战缺乏充分的认识。事实上，由于技术开发费用上升，环保要求趋严，依赖单一市场，产品种类不多等原因，克莱斯勒在90年代初期和中期取得的突出业绩难以持续下去。