图22101022-9是一个线性组织结构的项目组织结构图示例，在线性组织结构中每一个工作部门只有惟一的上级工作部门，其指令来源是惟一的。在图22101022—9中表示了总经理不允许对项目经理、设计方直接下达指令，总经理必须通过业主代表下达指令；而业主代表也不允许对设计方等直接下达指令，他必须通过项目经理下达指令，否则就会出现矛盾的指令。项目的实施方(如图22101022-9中的设计方、施工方和甲供物资方)的惟一指令来源是业主方的项目经理，这有利于项目的顺利进行。
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
(1)提出问题——通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；
(2)筹划——加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；
(3)决策——从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，如增加夜班作业；
(4)执行——落实夜班施工的条件，组织夜班施工；
(5)检查——检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。
如通过增加夜班施工，工程进度的问题解决了，但发现新的问题， 为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。 一、工作任务分工
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表(表22101023—1)。
二、工作任务分工表
在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责，由哪些工作部门(或个人)配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整。
某大型公共建筑属国家重点工程，在项目实施的初期，项目管理咨询公司建议把工作任务划分成26个大块，针对这26个大块任务编制了工作任务分工表(如表22101023-2、所示)，随着工程的进展，任务分工表还将不断深化和细化，该表有如下特点：
(1)任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门(机构)负责主办，另明确协办部，门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示；
(2)在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门；
(3)运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介人工作。22101024 熟悉施工管理的管理职能分工 一、管理职能的内涵
管理是由多个环节组成的过程(图22101024—1)，即： (1)提出问题；
(2)筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析； (3)决策； (4)执行； (5)检查。
这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。 以下以一个示例来解释管理职能的含义：
施工成本增加了，这样就进入了管理的一个新的循环：提出问题、筹划、决策、执行和检查。整个施工过程中管理工作就是不断发现问题和不断解决问题的过程。
以上不同的管理职能可由不同的职能部门承担，如： (1)进度控制部门负责跟踪和提出有关进度的问题；
(2)施工协调部门对进度问题进行分析，提出三个可能的方案，并对其进行比较；
(3)项目经理在三个可供选择的方案中，决定采用第一方案，即增加夜班作业；
(4)施工协调部门负责执行项目经理的决策，组织夜班施工； (5)项目经理助理检查夜班施工后的效果。
业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
管理职能分工表(表12201024-1)是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。
表22101024-2和表2ZlOl024-3是苏黎士机场建设工作的管理职能分工表，它将管理职能分成七个，即决策准备、决策、执行、检查、信息、顾问和了解。决策准备与筹划的含义基本相同。从表22101024-2和表22101024-3可以看出，每项任务都有工作部门或个人负责决策准备、决策、执行和检查。我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务(包括责任、权利和任务等)。工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。
22101025 熟悉施工管理的工作流程组织 如图22101020-2所示，工作流程组织包括：
(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；
(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等； 一、工作流程组织的任务
每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程方案中确
定以下几个主要的工作流程组织： (1)设计准备工作的流程； (2)设计工作的流程； (3)施工招标工作的流程； (4)物资采购工作的流程； (5)施工作业的流程；
(6)各项管理工作(投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等)的流程；
(?)与工程管理有关的信息处理的流程。
这也就是工作流程组织的任务，即定义工作的流程。
3．施工进度计划
(1)施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求；
(2)使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。 4．施工平面图
施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投入的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产、 工作流程图应视需要逐层细化，如投资控制工作流程可细化为初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程图等。
业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。 二、工作流程图
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，如图22101025—1所示。工作流程图用矩形框表示工作(图22101025—la)，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者(图22101025—lb)。
22101030 施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中各施工单位、各施工工种、各项资源之间的相互关系。通过施工组织设计，可以根据具体工程的特定条件，拟订施工方案，确定施工顺序、施工方法、技术组织措施，可以保证拟建工程按照预定的工期完成，可以在开工前了解到所需资源的数量及其使用的先后顺序，合理安排施工现场布置。因此施工组织设计应从施工全局出发，充分反映客观实际，符合国家或合同要求，统筹安排施工活动有关的各个方面，合理地布置施工现场，确保文明施工、安全施工(参考宁仁歧 郑传明 主编《土木工程施工》中国建筑工业出版社，2006年11月)。 22101031 熟悉施工组织设计的内容 一、施工组织设计的基本内容
施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容： 1．工程概况
(1)本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件；
(2)本地区地形、地质、水文和气象情况；
(3)施工力量，劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况； (4)施工环境及施工条件等。 2．施工部署及施工方案
(1)根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；
(2)对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。
生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。 5．主要技术经济指标
技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。 二、施工组织设计的分类及其内容
根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为： (1)施工组织总设计； (2)单位工程施工组织设计；
(3)分部(分项)工程施工组织设计《或称分部(分项)工程作业设计)。 (一)施工组织总设计的内容
施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象(如一个工厂、一个机场、一个道路工程(包括桥梁)、一个居住小区等)而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。施工组织总设计的主要内容如下： 1、建设项目的工程概况； 2、施工部署及其核心工程的施工方案； 3、全场性施工准备工作计划； 4、施工总进度计划； 5、各项资源需求量计划； 6、全场性施工总平面图设计；
7、主要技术经济指标(项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等)。
(二)单位工程施工组织设计的内容
单位工程施工组织设计是以单位工程(如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等)为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部(分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，其编制内容的深度和广度也有所不同。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。单位工程施工组织设计的主要内容如下： 1．工程概况及施工特点分析； 2．施工方案的选择；
3．单位工程施工准备工作计划； 乙单位工程施工进度计划； 5．各项资源需求量计划； 6．单位工程施工总平面图设计；
7．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；
8．主要技术经济指标(工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利
用程度等)。
(三)分部(分项)工程施工组织设计的内容
分部(分项)工程施工组织设计(也称为分部(分项)工程作业设计，或称分部(分项)工程施工设计)是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部(分项)工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部(分项)工程施工的依据。分部(分项)工程施工组织设计的主要内容如下： 1、工程概况及施工特点分析； 2、施工方法和施工机械的选择； 3、分部(分项)工程的施工准备工作计划； 4、分部(分项)工程的施工进度计划； 5、各项资源需求量计划；
6．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施； 7．作业区施工平面布置图设计。 22101032 熟悉施工组织设计的编制方法 一、施工组织设计的编制原则
在编制施工组织设计时，宜考虑以下原则： 1．重视工程的组织对施工的作用； 2．提高施工的工业化程度； 3．重视管理创新和技术创新； 4．重视工程施工的目标控制； 5．积极采用国内外先进的施工技术；
6．充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性；
7．合理部署施工现场，实现文明施工。
二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据 (一)施工组织总设计的编制依据 主要包括： 1．计划文件； 2．设计文件； 3．合同文件；
4．建设地区基础资料； 5．有关的标准、规范和法律； 6．类似建设工程项目的资料和经验。 (二)单位工程施工组织设计的编制依据 主要包括：
L建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等； 2．工程的施工图纸及标准图；
3．施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求； 4．资源配置情况；
5．建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控 制等；
6．有关的标准、规范和法律；
7．有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。 三、施工组织总设计的编制程序
施工组织总设计的编制通常采用如下程序：
1．收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条
件的调查研究；
2．计算主要工种工程的工程量； 3．确定施工的总体部署； 4．拟订施工方案； 5．编制施工总进度计划；
6．编制资源需求量计划； 7．编制施工准备工作计划； 8．施工总平面图设计；
9．计算主要技术经济指标。
应该指出，以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，如： (1)拟订施工方案后才可编制施工总进度计划(因为进度的安排取决于施工的方案)；
(2)编制施工总进度汁划后才可编制资源需求量计划(因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求)。
但是在以上J顷序中也有些顺序应该根据具体项目而定，如确定施工的总体部署和拟订施工方案，两者有紧密的联系，往往可以交叉进行。
单位工程施工组织设计的编制程序与施工组织总设计的编制程序非常类似，此不赘述。
22101040 建设工程项目目标的动态控制 22101041 掌握项目目标的动态控制方法
由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 一、动态控制原理
项目目标动态控制的工作程序如下(图22101041—1)： 1．项目目标动态控制的准备工作：
将对项目的目标(如投资／成本、进度和质量目标)进行分解，以确定用于目标控制的计划值(如计划投资／成本、计划进度和质量标准等)。
2．在项目实施过程中(如设计过程中、招投标过程中和施工过程中等)对项目目标进行动态跟踪和控制：
(1)收集项目目标的实际值，如实际投资／成本、实际施工进度和施工的质量状况等；
(2)定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较；
(3)通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
如有必要(即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现)，进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。 由于在项目目标动态控制时要进行大量的数据处理，当项目的规模比较大时，数据处理的量就相当可观。采用计算机辅助的手段可高效、及时而准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表，如计划成本与实际成本的比较报表，计划进度与实际进度的比较报表等，将有助于项目目标动态控制的数据处理。 二、项目目标动态控制的纠偏措施
项目目标动态控制的纠偏措施(图22101041—2)主要包括： 1．组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、·任务分飞：、管理职能分
工、工作流程组织和项日管理班子人员等；
2．管理措施(包括合同措施)，分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；
3．经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等； 4．技术措施，分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
当项目目标失控时，人们往往首先思考的是采取什么技术措施，而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。
三、项目目标的事前控制
项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施(图22101041—3)。
22101042 掌握动态控制方法在施工管理中的应用
我国在施工管理中引进项目管理的理论和方法已多年，但是，运用动态控制原理控制项目的目标尚未得到普及，许多施工企业还不重视在施工过程中依据和运用定量的施工成本控制、施工进度控制和施工质量控制的报告系统指导施工管理工作，项目目标控制还处于相当粗放的状况。应认识到，运用动态控制原理进行项目目标控制将有利于项目目标的实现，并有利于促进施工管理科学化的进程。 一、运用动态控制原理控制施工进度
运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下： (一)施工进度目标的逐层分解
施工进度目标的逐层分解是从施工开始前和在施工过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度汁划的过程。对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划、施2E,总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。
(二)在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制 1．按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。 2．定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。
进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一句或一周等。比较施工进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致，如以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报告等。
3．通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。 (三)调整施工进度目标
如有必要(即发现原定的施工进度目标不合理，或原定的施工进度目标无法实现等)，则调整施工进度目标。
二、运用动态控制原理控制施工成本
运用动态控制原理控制施工成本的步骤如—下： (一)施工成本目标的逐层分解
施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解。 (二)在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制 1．按照成本控制的要求，收集施工成本的实际值。 2．定期对施工成本的计划值和实际值进行比较。
成本的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。施于成本的计划值和实际值的比较包括(图22101042)： (1) 工程合同价与投标价中的相应成本项的比较； (2) 工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较； (3) 施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较； (4) 工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较； (5) 工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等。 由上可知，施工成本的计划值和实际值也是相对的，如：相对于工程合同价而言，施工成本规划的成本值是实际值；而相对于实际施工成本，则施工成本规划的成本值是计划值等。成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是成本跟踪和控制报告，如编制成本控制的月、季、半年和年度报告等。
3．通过施工成本计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。 (三)调整施工成本目标
如有必要(即发现原定的施工成本目标不合理，或原定的施工成本目标无法实现等)，则调整施工成本目标。 三、运用动态控制原理控制施工质量
运用动态控制原理控制施工质量的工作步骤与进度控制和成本控制的工作步骤相类似。质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。在施工活动开展前，首先应对质量目标进行分解，也即对上述组成工程质量的各元素的质量目标作出明确的定义，它就是质量的计划值。在施工过程中则应收集上述组成工程质量的各元素质量的实际值，并定期地对施工质量的计划值和实际值进行跟踪和控制，编制质量控制的月、季、半年和年度报告。通过施工质量计划值和实际值的比较，如发现质量的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
22101050 施工方项目经理的工作性质、任务和责任 22101051 掌握施工方项目经理的工作性质
2003年2月27日《国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定》(国发[2003]5号)规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。 建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发[2003]5号文印发之日起至2008年2月27日止。过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。
建筑施工企业项目经理(以下简称项目经理)，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定(图22101051)。
在国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。
在国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下： (1)项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人(领导人)，但它并不一定是(多数不是)、一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大；
(2)他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；
(3)在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；
(4)他是一个组织系统中的管理者，至于是否它有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。
我国在施工企业中引入项目经理的概念已多年，取得了显著的成绩。但是，在推行项目经理负责制的过程中也有不少误区，如：企业管理的体制与机制和项目经理负责制不协调，在企业利益与项目经理的利益之间出现矛盾；不恰当地、过分扩大项目经理的管理权限和责任；将农业小生产的承包责任机制应用到建筑大生产中，甚至采用项目经理抵押承包的模式，抵押物的价值与工程可能发生的风险不相当等。
22101052 掌握施工方项目经理的任务
在一般的施工企业中设工程计划、合同管理、工程管理、工程成本、技术管理、物资采购、设备管理、人事管理、财务管理等职能管理部门(各企业所设的职能部门的名称不个子系统。过分地强调子系统的独立性是不合理的，对企业的整体经营也会是不利的。
项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要 任务是：
(1)施工安全管理； (2)施工成本控制； (3)施工进度控制； (4)施工质量控制； (5)工程合同管理； (6)工程信息管理； (?)工程组织与协调等。
22101053 掌握施工方项目经理的责任
1．项目管理目标责任书(参考《建设工程项目管理规范》GB／T 50326—2006)
(1)项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料(在该规范中“项目管理组织是指实施或参与项目管理，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分
包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织，简称为组织”)：
1)项目合同文件； 2)组织的管理制度； 3)项目管理规划大纲； 4)组织的经营方针和目标。
(2)项目管理目标责任书可包括下列内容： 1)项目管理实施目标；
2)组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配； 3)项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求； 4)项目需用的资源的提供方式和核算办法； 5)法定代表人向项目经理委托的特殊事项； 6)项目经理部应承担的风险；
7)项目管理目标的评价原则、内容和方法； 8)对项目经理部奖励的依据、标准和办法； 9)项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。
2．项目经理的职责(参考《建设工程项目管理规范》GB／T 50326—2006)
项目经理应履行下列职责：
(1)项目管理目标责任书规定的职责；
(2)主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理； (3)对资源进行动态管理；
(4)建立各种专业管理体系，并组织实施； (5)进行授权范围内的利益分配；
(6)收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收； (7)接受审计，处理项目经理部解体的善后工作； (8)协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
3．项目经理的权限(参考《建设工程项目管理规范》GB／T 50326—2006)
项目经理应具有下列权限：
(1)参与项目招标、投标和合同签订； (2)参与组建项目经理部； (3)主持项目经理部工作；
(4)决定授权范围内的项目资金的投入和使用； (5)制定内部计酬办法；
(6)参与选择并使用具有相应资质的分包人； (7)参与选择物资供应单位；
(8)在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系； (9)法定代表人授予的其他权力。 4．施工方项目经理的责任
项目经理应承担施工安全和质量的责任，要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理，对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理，必须依法予以严肃处理。
项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。 在国际上，由于项目经理是施工企业内的一个工作岗位，项目经理的责任则由企业领导根据企业管理的体制和机制，以及根据项目的具体情况而定。企业针对每个项目有十分明确的管理职能分工表，在该表中明确项目经理对哪些任务承担策划、决策、执行、检查等职能，