案例分析
(一)
如果换成你是TM公司的经营者，面对如此局面，你会如何处理？
（二）
1．李厂长的两次决策过程合理吗？为什么？
2．如果你是李厂长，在两次决策过程中应做哪些工作？ 3．影响决策的主要因素是什么？
答：1．都不合理。 2．提出问题，确定目标，拟订方案，评价方案，选定方案，实施方案。 3． 环境因素，市场稳定，历史决策延续，否则调整经营方向与内容。
历史决策，历史总以这样或那样的方式影响未来，决策是对历史决策的完善、调整或改革。
决策者对待风险的态度，愿意承担风险，采取进攻性行为、新的探索。
组织文化，保守文化中对变化产生害怕、抗御的行为；开拓创新的文化中，发展的眼光看问题、利于新决策的实施
时间，时间敏感决策对速度的要求甚于质量
第六章
名词解释
计划工作 是要对未来的行动进行安排和部署。
目标管理 是一种将组织的生产目标和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标，通过
若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。 SMART原则 分别是指具体的（Specific），可衡量的（Measurable），能够达到的（Attainable），相关的（Relevant），限定时间的（Time-Bound）。
目标分解 就是将总目标层层分解落实到各个部门、班组和职工个人，即制定分目标，形成目标体系。
关键工序 又称瓶颈工序，是指一些工序由于所分配的资源（人、财、物）非常紧张，以至
于这些工序其闲置时间为0。
简答题
1． 计划与决策有什么区别与联系？
区别：需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。
联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，两者相互渗透，甚至是不可分割地交织在一起。
2． 简述计划的特征与作用。
特点：目的性、先行性、普遍性、创新性、经济性
作用：计划是管理者指挥的依据；计划是降低风险、掌握主动地手段；计划是减少浪费、提高效益的方法；计划是管理者进行控制的标准。 3． 简述计划的层次体系的内容。
计划工作是对未来的行动进行安排和部署，可以看为一个由上而下的层次结构。 目的或使命：组织存在的原因和理由。 目标：组织活动要达到的结果。
战略：为实现目标确定的组织行动方向和资源配置纲要。 政策：用来指导和沟通思想与行动的方针和规定。
规则：针对具体场合与具体情况允许采取特定行动的规定。 程序：活动的时间顺序。
方案：涉及目标、政策、程序、资源安排等的综合计划。 预算：数字表示预期结果的一种计划。
4． 什么是计划工作的目标？确定目标应包括哪几部分？
计划工作的目标是指组织在一定时期内所要达到的效果。
确定目标应包括①指导资源最合理的分配；②充分发挥全体职工的积极性和潜力；③达到经营活动的最佳效果；④促进组织内部团结成一体，对外享有良好的声誉。 5． 简述目标管理实施的过程。
第一步是制定目标，包括制定总目标（高层领导必须认同总目标并承担责任）和总目标分解（包括上级说明上级目标的内容、上下协商确定下级的目标、协商分配资源、制定考核办法确定目标实现的报酬和奖惩标准）。
第二步是组织实施，发动群众制定实施措施，为便于检查和自我控制，将内容制成任务书，以表和卡的形式简单的表示。
第三步是检查评价，对结果进行评价，对承担者进行奖惩。包括自评、互评、上级部门评定。
6． 滚动计划法有哪些特点？简述滚动计划的编制程序。
适应性（前面计划具体、后面计划笼统，符合实际）、均衡性（减少了前后计划波动，前后计划大体均衡）、连续性（前后、长短计划衔接，保持了计划连续性）、灵活性（适应外界变动，特别是市场的变动）
差异分析、环境变化分析、组织方针调整、着手编制
7． 简述网络计划技术的基本原理。
利用网络图表达计划任务的进度安排及其中各项工序之间的相互关系，进行网络分析，计算网络时间值，确定关键工序和关键路线，利用时差不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案。
综合分析题
计划作为管理的一项职能，主要负责对企业的经营管理活动进行筹划和安排，请举例说明它与其他管理职能之间的关系。
答：计划的动词意义是，一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，目的在于经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，取得最大的组织成效。名词意义是，对未来行动方案的一种说明。
计划具有目的性、先行性、普通性、创新性和经济性。而且，计划是管理者指挥的依据，是降低风险、掌握主动的手段，是减少浪费、提高效益的方法，是管理者进行控制的标准。
计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能，是有效管理的重要手段，是计划及其目标得以实现的保障。只有全面协调这四个方面，使之成为管理活动的整体，才有可能保证管理活动的效果和效率，从而高效地实现组织目标。
案例分析
（一）
1.在目标管理过程中，应注意一些什么问题？ 2.目标管理有什么优缺点？
3.增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？
4.你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要？
答1. 制订目标①必须待向下分解落实各级分目标后，才能确定正式的总目标；
②上级管理人员应向下属说明上级目标的内容，保持上下层次目标的一致； ③上下协商，确定下属的目标和任务，在协商中，根据下属所承担的目标和 任务分配资源，保持同一层次的目标之间比例关系协调，避免资源的浪费； ④制订相应的考核和评价办法。
组织实施①上级仍然需要定期进行检查，督促下属保质、保量、按期完成目标任务；
②发现问题，应与下属一道分析原因，寻求解决办法。
检查评价，事先制定的条例和标准必须具有合理性。 2.优点有：①一种比较科学有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果；
②有助于改进组织结构和职责分工；
③启发了自觉，进一步调动了员工的主动性、积极性，提高了士气； ④表现出良好的整体性。
缺点有：①目标难以制定；②其科学假设不一定存在；③目标的商定很费时间。 3.视情况而定。表扬，批评。
4.制订自我管理的组织机制更重要。有了自我管理的组织机制以后，结合适当的激励和约束，员工能够自我检查和自我约束，自觉努力达到组织的总目标。而完整严肃的管理环境容易让员工产生厌烦情绪，出现工作态度不积极，工作质量下降的情况。 （二）
1.经纪业务总部调整指标的解释是否合理？
2.华胜管理咨询公司能否提出新的更为有效的目标制定和分解的方法？
答：1.不合理。计划是管理者指挥的依据，是降低风险、掌握主动的手段，是减少浪费、提高效益的方法，管理者进行控制的标准。由此来说，计划对于整个管理过程是至关重要的一步。不能把目标改变作为计划改变的解释，当然，也不能把目标管理的缺陷作为计划变化的解释。正因为目标管理存在这个缺陷，所以目标管理的目标确定很困难，目标的商定很费时间。因此，如果选择目标管理作为计划工作的方法，就要慎重制定目标。因此，事后也不
能拿目标管理缺乏灵活性来逃避责任。
2.滚动计划法。滚动计划法是一种根据情况变化定期修订未来计划的方法，这种方法具有适应性、均衡性、连续性、灵活性，可以对经纪公司上述情况有很好的处理。
第七章
名词解释
管理幅度 又称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。
管理层次 又称组织层次，是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。 扁平化 是指在一定的组织规模条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构。 集权 是指把较多且较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。
分权 是指把较多且较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。
直线职权 是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥
权。
参谋职权 是参谋所拥有的辅助性职权，包括咨询、建议等。
简答题
1． 组织的定义是什么？组织的主要分类方式有哪些？
组织是按照一定目的和程序组成的一种任务和权力结构(权责结构)，是管理的另一项基本职能。
按组织的性质分，按组织的形成方式分，按社会功能分。
2． 简述管理幅度、管理层次与管理规模的关系。影响管理幅度大小的因素有哪些？
管理幅度又称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。
管理层次又称组织层次，是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。
一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比；较宽的管理幅度有利于降低管理成本。
影响管理幅度大小的因素有工作能力、工作内容和性质、工作条件、组织环境。
3． 简述洛克希德公司关于管理幅度定量分析的原理，你认为是否还有值得改进的地方？
由于企业的具体情况差别很大，影响管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。
让分析出的结果接近扁平化结构，而不是金字塔结构。
4． 如何理解组织结构的“扁平化”概念？
“扁平化”型结构是指在一定的组织规模条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构。换句话说，就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。
“扁平化”组织结构的优点有：由于层次少，有助于缩短基层和高层的行政层次距离，利于信息的上下沟通，而且传递过程中信息失真可能性较小；较大的管理幅度使主管对下属不可能控制得过多过死，利于下属主动性和创新精深的发挥。 5． 简述制度分权与授权的联系与区别。
分权是指较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。
授权是指担任一定管理职务的领导者在实际工作中为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权利委任给下属。
制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，具有一定的必然性；授权往往与管理者个人的能力和精力，下属的特长、业务发展相联系，具有很大的随机性。
制度分权是将权利分配给某个职位，授权是将权利委任给某个下属。 制度分权是相对稳定的，授权可以是长期的，也可以是临时的。
制度分权是一条组织工作的原则，以及组织设计中的纵向分工；授权是一种领导艺术，一种调动下属积极性的方法。
作为分权的途径，两者相互补充。
6． 为什么说集权与分权是相对的？影响集权与分权的主要因素有哪些？
集权是指把较多和较重要的经营管理权责集中于企业的高层组织。分权是指较多和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层组织中去。
影响集权与分权的主要因素是产品结构及生产技术特点（产品单一、大量生产、更新慢，则集权），环境条件（环境复杂、不确定性程度高，则分权)，企业战略(稳定、收缩型战略集权)，企业规模(大则分权)，企业管理水平和管理人员素质（高则分权）。
综合分析题
组织中为什么会存在参谋机构？直线机构与参谋机构的角色如何正确定位，才能有效发挥参谋人员的作用？
直线机构是指对组织目标的实现负有直接责任的部门。
参谋机构是指为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门。 组织中存在参谋机构是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担，提供某些专门服务，进行某些专项研究以提供某些对策。
直线和参谋机构可能会出现冲突。
从职责的角度看，直线管理人员对达到组织目标负有责任，没有参谋组织时，除受上级限制外，直线管理人员为达到既定目标提出措施和决策时，不受限制，设立参谋组织后，就必须与其商量，直线人员把这种商量看成是对他们管理权的侵犯。
从职能的角度看，冲突主要因为参谋职能是协助性的、第二位的、缺乏重要性，参谋人员会因为直线人员的轻视而产生不满。
引起直线人员与参谋人员矛盾的另一各可能原因是参谋人员过高估计了自己的作用。 为了有效发挥参谋人员的作用，需要做到以下三点。
首先要明确职权关系。直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利。参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权,包括咨询、建议。直线主管与参谋人员越是明确自己的工作性质，了解职权关系，就越有可能重视对方的价值，从而自觉地重视对方，处理好相互的关系。
其次，要授予必要的职能职权。职能职权是指参谋人员或某部门主管所拥有的原属直线主管的那部分权利。为改善和提高管理效率，主管把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员，使其拥有了职能职权。高层直线主管授予职能权利要谨慎，一要考虑必要性，二要限制使用范围（指导而非决定），三要放手让参谋人员开展工作。
最后，还有向参谋人员提供必要的信息，使他们及时了解直线部门的活动进展情况，从而提供有用的建议。
直线机构的角色应定位为决策者，安排所辖部门的活动，并对活动的结果负责；参谋机构的角色应定位为在直线主管的决策过程中，进行分析研究、提供建议、指明不同的方案可能得到的结果，以供直线主管在运用决策权力时参考。
案例分析