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1． 材料(Material)——无缺陷或短缺
2． 机器(Machine)——无损坏，缺陷，或是计划外的停机
3． 人(Man)——良好的工作习惯，必要的技能，准时，无旷工 4． 方法(Method)——标准化的工序，维护，以及管理 Flow Production (流水线生产)
亨利.福特(Henry Ford)于1913年在密歇根州的Highland Park，建立的生产系统。
流水线生产通过一系列的生产方法，包括使用通用的设备，使生产线上的每项任务都有稳定的周期时间，并按照加工工序的顺序，使产品能够迅速、平稳的由一个工位“流动”到下一个工位。经由生产控制系统，使产品的生产率与最终装配线上的使用率相符合。
参见：Continuous Flow（连续流） 对比：Mass Production（大批量生产）
Fixed-Position Stop System (固定工位来停止生产)
一种通过在某个固定的位置，停止装配线运转来解决问题的方法。这类问题通常是指那些已经检测到，但无法在生产周期中解决的问题。
当操作员发现零件、设备、材料供应、安全等方面的问题之后，会拉动一根灯绳或是按动一个信号灯，来提醒管理人员。管理人员在评估问题之后，决定是否在生产周期结束之前解决问题。如果问题可以在生产周期内解决，管理人员就会停止信号系统，以保证生产线继续运转，同时进行解决方案；如果不能解决，那么生产线就必须在生产周期完成后来解决问题。
丰田公司率先开创这套固定工位停止生产线的方法，其目的在于解决三个问题：（1）生产现场管理员通常不太情愿拉动信号灯绳；（2）在生产周期内，处理可以解决的小问题，消除不必要的生产中断；以及（3）在生产周期的终点，而不是在中间停止生产线运转，以避免重新启动生产线时，所导致的混乱，以及质量及安全等方面的问题。
固定工位停止生产线是一种自动化（Jidoka）的方法，或者说是一种沿着装配线的质量控制（building in quality）。
参见：Andon（信号灯），Automatic Line Stop（自动停止生产线），Jidoka（自动化）
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Five Whys (五个“为什么”)
当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。
例如，Taichi Ohno 曾举过这样一个关于机器故障停机的例子（Ohno 1988, p.17）：
1．为什么机器停止工作？
机器超负荷运转导致保险丝烧断了。 2．为什么机器会超负荷运转？ 没有能够对轴承进行充分的润滑
3．为什么没有给轴承充分的润滑？ 润滑油泵泵送不足
4．为什么泵送不足？
润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。 5．为什么转轴会破旧受损？
由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进入了油泵。
如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。 “五”并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八??关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源。
参见：Kaizen（改进）；Plan（计划），Do（实施），Check（检查），Act（行动）。 5S
五个都以 “S”开头的相关术语，用来描述可视化控制，及精益生产的现场操作。在日语里这五个术语是：
1． 整理（Seiri）：从必要的项目?——工具，零件，材料，文件中分离，并丢弃那些不必要的东西
2． 整顿（Seiton）：整洁地布置工作区域，把所有东西放到它们应该在的位置上
3． 清扫（Seiso）：打扫与清洗
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4． 清洁（Seitetsu）：常规性的执行前三个S所导致的清洁 5． 纪律（Shitsuke）：执行前四个S的纪律
5S通常被英译为分类，清理，光亮，标准化，以及持久。一些精益思想的实践者另外添加了第六个S——安全，在车间和办公室内建立并实施安全程序。但是丰田公司传统上只提前4个S：
1． 整理（Seiri）：详细检查工作区域内的所有物品，挑出并清除不需要的物品
2． 整顿（Seiton）：按照整齐的，便于使用的方式布置需要的物品 3． 清扫（Seiso）：清理干净工作区域，设备，以及工具
4． 清洁（Seitetsu）：由严格执行前三个S所导致的全面的清洁和秩序
放弃第五个S，是因为在丰田公司，每天、每周、每个月审核标准化操作的系统下，再强调纪律显得多余。无论是使用4S，5S，还是6S，关键在于整个企业所有员工的全面切换，而不是临时的、孤立的一个个项目。 参见：Standardized Work（标准化操作）
First In, First Out (FIFO) (先进先出)
一种维持生产和运输顺序的实践方法。先进入加工工序或是存放地点的零件，也是先加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放置太久，从而减少质量问题。FIFO是实施拉动系统的一个必要条件。
先进先出最好的例子，是一个能承放固定数量产品的斜槽，供应未制成品从槽的入口处开始，而下游工序取货安排在槽的出口处。如果先进先出排列已经满了，那么供应就必须停止，直到下游工序开始使用槽中库存。FIFO可以防止上游工序过量生产，甚至适用于那些不是连续流或库存超市的生产工序。
对于两个生产工序中间不适用库存超市的情况，FIFO是一种很好的拉动系统。因为某些零件可能非常特别(one of a kind)，或是有着很短的“货架寿命”（shelf lives），或是非常昂贵，但又经常需要的。运用这种方法，从FIFO斜槽里取走一个零件，会自动引发上游工序生产一个补充的零件。
参见：Kanban（看板），Pull System（拉动系统），Supermarket（库存超市）
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Fill-Up System (填补系统)
在一个拉动生产系统中，前面的工序只生产“够用”的产品，来取代或是填补后续工序提取的产品。
参见：Kanban（看板），Pull Production（拉动系统），Supermarket（库存超市）
Every Product Every Interval (EPEx) (生产批次频率)
在同一条生产线中，生产不同型号产品的频率。
如果工序中的一台机器，每三天换模一次，来生产不同的产品，那么生产批次间隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx应当越小越好，这样就可以按照小批量，来生产不同型号的产品，从而把库存量减到最小。然而，一台机器的生产批次间隔，通常取决于换模时间，以及零件种类的多少。用一台换模时间很长的机器，来生产多样产品，就不可避免的会产生较长的生产批次间隔时间，除非能够减缩短换模时间，或是减少零件的种类数目。 参见： Heijunka（均衡化） Error-Proofing (预防差错)
防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。也称为错误预防（mistake-proofing），Poka-yoke(差错预防)，以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了错误) 常见的例子包括：
&O1548; 为产品设计特殊的物理形状，使得操作员只能按正确的位置，而不可能从其它方向装配。
&O1548; 零件箱上方的光电控制设备，防止操作员在拿到正确的零件前，进行下一个工序。
&O1548; 一个较复杂的产品监视系统，使用光电控制设备，但增加了逻辑控制，以保证操作员在进行装配时，选用正确的零件组合。 参见：Inspection（检查），Jidoka（自动化）
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Efficiency (效率)
用最少的资源，最准确的达到顾客的要求。
Apparent Efficiency（表面效率）与 True Efficiency（真实效率）
Taiichi Ohno用一个“10人每天生产100件产品”的例子阐述了人们经常混淆的“表面效率”和“真实效率”的含义。如果通过改进，使每天的产量达到120个零件，效率表面看起来有了20％的提高。如果需求也增加20％，这表示真实效率提高了。如果需求还保持在100，那么提高真实效率的唯一途径，就是如何以更少的投入，生产出相同数量的零件用8个人每天生产100件产品。 Total Efficiency（总效率）与Local Efficiency（局部效率）
丰田公司通常把总效率（整个生产过程或是价值流）和局部效率（对一个生产工序，或是价值流中的某一点，或某一个步骤的操作）区别开来。他们往往更注重于前者，而不是后者。
参见：Overproduction（过量生产），Seven Wastes（七种浪费）。
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