大家先是轻松的笑了笑，这次彼此并没有埋怨，‘领导’鼓励那个犯规的人：“没关系，我们这次已经比上次进步多了，下次一定更好！”
鼓励远比批评更能使员工更加努力改善自己的工作，鼓励使团队成员彼此开始信任，团队精神更加和谐。
启示十：
有人说：“我觉得我们应该分阶段来完成这个工作，比如喊完1、2、3后我们都往下放，然后‘头儿’叫一下‘停’，我们都先停下来，稳定一下，然后再喊1、2、3，再停，这样分步走比较容易。”
您的团队是否设立目标，将这些目标细分成阶段目标，并层层分解到个人，让个人目标成为团队目标的一部分，让每个团队成员都感觉在为一个团队工作，发挥每个人的最大效用？
启示十一：
又有人说：“我看可以再定一个目标的标准，比如第一次我们放到胸部的位置，再次放到腹部的位置，以‘头儿’的口号和位置为准，每个人都用余光看着旁边的人，这样就可以保持一致。”
大家又表示赞同。
团队智商的高低取决于团队成员的和谐程度，和谐的团队为实现目标会尝试不同的办法，大家不再是互相抱怨，而是互相支持。
用“同心杆”打人很有效
作者： [2004年09月01日]
第一篇 怎样才可让团队精神的培训触手可及
“兵熊熊一个，将熊熊一窝。狮子带领的一群羚羊绝对比羚羊带领的一群狮子超出十倍以上的战斗力。”这个比喻并不是说一个企业只要有一个强有力的老板或者是经理就行了，而是强调在企业的持续发展中，对打造一支学习型的团队而言，是否拥有一个好的教练至为重要。
在今天的培训项目中，大多数的培训是建立在同质化基础上的重复叠加，而经理人的培训则更是让老板们伤透了脑筋，没有实用性的培训浪费了老板的金钱，具有实用性的培训却又往往是加快了经理人的跳槽速度；由此，不仅仅是投入的80%的培训费用基
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本上“打了水漂”，更关键的是改变了经理人并不等于改变了企业的团队。
除了老板的忧虑之外，在培训问题上，经理人也抱有很大的埋怨：他们在学到新知识后也想尽快地传授给团队，结果是因得不到团队的认可而搁浅。分析这个问题的关键可以发现：团队培训不仅仅是知识的传承，它更是情感的蔓延。因此，如何解决团队培训中存在的
个人智障，以及团队中的整体系统难以协作的问题也就成为企业的一大难题。 就此，曹廷玮认为，老板或经理人必须在与团队的良性互动中才能充分地分享学习经验的方法，在利用道具模拟的体验活动中把经理人或老板优先培养为优秀的团队培训师或教练型管理者。从而可以把抽象的团队精神变得具体可感、触手可及。
第二篇 “神奇”的“同心杆”点石成金
在建立学习型团队的过程中，潜在的个人学习智障，团队中整体的协作障碍，往往被归咎于各种各样的原因，通过一根小小的同心杆的活动，则可以使参与者茅塞顿开。而怎样才可以具体操作呢？曹廷玮提出了自己的具体模型：
操练思维手段：（1）提升团队协作能力；（2）引导个人启发与思考问通； 这样的一个培训活动又能达到什么样的目的呢？曹廷玮表示：关键在于发现团队活动中存在的障碍，从而寻找到解决的方法。它表现在两个方面：第一：这个活动可以说明，人们在遇到一个自认为很容易解决的问题时，但往往却又不能迅速地达到预想目标，这个时候，就可以思考，是不是在团队协作上出现了问题？第二，假设每一组的人都是一个企业的团队成员，在面对企业存在的许多问题时，又将是如何？
那么，怎样才能达到这个效果呢？曹廷玮担任起了一个导演的角色：
首先是10人一组．分成两排。其次，选择一根并没有什么特殊的棍子，导演的要求就是10个人一组，分两边站定，大家共同伸出两手的食指，托起这根同心杆，然后要一起把它放到地上。但是在往地面上放的时候，每一个人两手的食指都不许离开棍子，否则重新开始。在宣布活动开始时,90%的参与者都认为，这个简单的动作最多可在3分钟内完成。
那么，真实的情况又是怎样的呢？在导演的指导下，有的小组往往不是往下放，而是往上举，有的小组明显的是很多人的食指离开了同心杆，经过几分钟的对持后，往往还是有很多人无法到位。甚至在经过认真的交流，各小组也都自以为找到了解决办法后，再次操作，往往是僵持时间还是超过了预期的一倍，尽管各小组都努力想要成功，但在
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所有的参与小组中能有25%的完成率就已经算是皆大欢喜。为什么明明是一个简单的动作，一旦在团队中执行就出现如此多的不一致呢？
通过一个简单的同心杆培训游戏就可以让每一个团队成员认识到自己的不足，并从中找到问题与解决方法所在：
(1)在托棍的两边要一边有一个人来进行过程监测； (2)速度的一致性难以控制；
(3)人多，但思想不协调，也不一定就可以做好简单的事情； (4)要让团队成员的感觉走到一起。 第三篇 一根钉子能够托起10根钉子吗？ （略）
第四篇 道具造就团队的优秀教练
通过上面的两个活动，使人联想到，在人的系统中，常隐藏着更有效的创意见解，但是往往不被发觉，因为只专注于自己的决定，而忽略了自己的决定对他人有怎样的影响，这将影响团队的创造力。创造最重要的动作之一是尝试，尝试的最大可能是失败、而在社会与管理系统中大幅实验的代价是巨大而可怕的，这就需要人们不断地进行虚拟练习，这种练习就是不断地对某些成见进行质疑—－质疑其中隐藏的假设，突破它，进而创新。在这种体验创新中，打破团队运作中存在的个人智障坚冰，在一步一步地走进这个体验活动的“陷阱”后，走出来的则是一个个优秀的团队培训师或教练型管理者。
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