现“让集团发展更快，让企业效益更好，让职工收入更高”。由此，从集团层面必须重点解决两个问题：
一是要解决对标重点方向。企业所处层级不同，对标重点方向应有不同。集团总部、二级公司总部、项目管理部都应有各自的对标侧重点；房地产、建筑、商贸和生产性服务业等不同的产业板块因发展阶段、企业规模、细分市场的不同也有不同的对标侧重点。就集团总部而言，对标的重点在分析比对数据指标的同时，应侧重于标杆企业的战略方向、组织架构、管控机制、运营模式，标杆企业的选择既要有所有权性质相同的国有公司，也要与同行业最先进的优秀企业比较，适当的情况下，可以学习借鉴国际上先进企业的做法。
就二级企业而言，对标的重点应在发展战略、运营模式、各种激励约束机制、系统管理流程等方面。二级企业是集团的利润中心，因此，要通过与竞争对手盈利能力、运营模式等方面的比较，找到不断提升经营绩效的持续发展之路。
同时，集团应做好分主业板块对标，特别是建筑业和房地产业两大主业板块要实事求是的与业内先进企业进行对标，特别是与那些专业性竞争能力强的建筑企业、房地产企业进行对标，找差距，定方向，定目标。
二是要解决对标起步方向。如果进行竞争性对标，不易获取自己所需的对标信息。如果与行业优秀对标，又深感自身差距太大。正因为这些困难，给我们提出了找到答案的思路。首先通过实行内部作为对标管理的起步动作。通过在企业内部选择可以作为标杆的业务单元，
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特别是选择项目部进行对标，设计全方位的、刚性约束的考核指标体系，实现对标管理由易到难、由浅入深。很多企业已经开展了这项工作，如提出了“品牌项目部”等概念。建议这些企业应深度挖掘“品牌项目部”的好的经验，加以定量、定性的指标表述，成为可以推广的管理手段。
三是要解决外部对标信息来源。进行外部竞争性对标的最大困难是信息获取。面对这一困难，一是可以采取互通有无、互相交换信息的方法，二是可以借助行业协会的资源优势，三是可以适当借助专业咨询机构获取可用的信息，四是聘请专业的管理咨询公司。特别是要加强与同行业之间的各种信息与资源的交流。同时，受制于企业自身人财物资源的限制，在对标工作中要重点突破，把有限的资源投入到关键工作、关键领域、关键环节也不失为做好对标工作的一个手段。
3、实施对标管理的路径探讨
第一，合理确定对标对象。对标对象的选择首先要考虑企业未来一段时期的战略目标，然后从行业、品牌、市场区域、体制等角度从众多企业当中进行筛选。要按照内部对标和外部对标分别来选择对标对象。
从集团公司总部层面，对标对象应分为三个层次，一是北京市属国企层面，特别是市属同行业的建工、城建、首开等理所当然成为对标对象；二是国内同业先进层面，如中建等央企，或者上海建工、天津建工及其他省市自治区的大型国有建筑业企业，其他业内居于先进水平的建筑或房地产企业，如万科、中海、中南等企业；三是跨行业
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对具有成功商业模式的优秀企业、世界范围内的先进企业（如ENR225强）。
从建筑板块二级企业看，内部对标可以从先进部室、先进项目部筛选，外部对标应选择市属国企的二级子公司、事业部等，同时更要眼睛向外，选择那些具有独特的竞争优势、品牌影响力强、在某个专业细分市场居于前列的建筑业企业，如金螳螂、江河幕墙等公司。
从开发板块看，一方面要对万保招金、中海等业内先进企业进行长期跟踪研究对标，另一方面要关注区域性房地产企业以及专业化竞争优势突出的房地产企业。
第二，科学确定对标内容。作为建筑施工企业，公司要与国内同行业进行对比，寻找差距。结合现阶段集团企业发展特点，不同企业应有不同的对标侧重点。有些需要在战略管理上进一步提升，有些需要在市场拓展上进一步增强，有些要在管理精细化程度上进一步夯实。要根据这些不同要求，设定不同的对标重点内容，研究对标的各类指标体系。进行数据类指标对标时，除了关注规模指标，更应该关注比率性指标，必要时可以结合自身实际情况和获取信息，自己设计相关比率指标。另外，在数据类指标搜集有一定难度的情况下，也可以通过案例研究学习，找到可供对标借鉴的经验。
第三，建立对标管理长效机制
一是领导机制。对标管理是一项涉及企业深层次发展战略和流程再造与优化的系统工程，建立高效的对标管理领导机制，明确对标管理的战略目标，组织协调各系统共同开展实实在在的对标活动，避免
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对标走过场，是企业开展对标管理活动的前提条件。
二是全员参与机制。部分企业认为对标仅仅是领导的事，或者是某个部门、某个人的事，这种认识必然会造成对标走过场。企业流程是在全员参与下运行的，对标管理最终必然涉及到流程的再造和机制的优化。因此，从信息的搜集、标杆的确定、指标的研究、工作的改进都需要全员积极、主动参与，这是对标管理得以运行的保障。
三是有效的信息来源机制。信息来源是否充分、可靠决定了对标的质量。各企业应该摒弃被动接受对标信息的态度，想方设法形成适合的信息来源机制。一方面，企业要有专门的部门负责跟踪搜集行业先进、竞争对手、相关企业的案例和各类信息，并对信息进行分析和筛选。另一方面，要学会利用外脑，提高信息搜集的系统性、准确性和可靠性。第三，还可以通过与竞争对手互相交换信息的方法来获得相应的对标信息。
四是总结提升机制。要强化对标过程管理，务求取得实效。对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到公司在项目运营、施工生产、经营管理上的差距和薄弱环节，要挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，狠抓落实。要及时召开分析会议，定期检查工作成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊，持续改善、不断超越的对标目的。
任何一项好的管理经验与创造经验的企业血肉相连，因此好的经验是不能完全复制的。对标管理的最终目的是通过对优秀企业创造卓
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越绩效过程的战略、方式等的研究、分析和消化、吸收，发展为使用本企业的运营方式，形成企业自己的竞争优势，成为促进企业提升发展质量的有效工具。
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