整个研发部门改革于去年（2003年）年底结束，目前处于良好的入轨阶段。具体操作中，研发部门采用矩阵式组织结构管理形式，依据IPD流程，由采购、生产、品质、服务、市场等人员组合在一起，形成项目团队，跨部门项目组。
5、其他因素 ①企业文化
加强企业文化建设，打造并传播方太的专家文化，保证方太专一化战略实施路线的正确性。目前，方太已形成其自身的品牌文化、管理文化和营销文化。品牌文化的形成标志是“三品合一”概念的提出和执行，产品、厂品、人品这三品的合一体现了方太品牌的真正内涵：高品质的产品和服务、高品位的厂品以及高品行的方太人品是实现方太百年老品牌这一远大理想的惟一途径；方太的管理文化体现于：淡化家族制，广纳贤才，引进现代管理思想。家族制企业有先天的遏制企业进一步发展的弊端性，企业发展到一定阶段必须进行家族制的淡化。公司中除了董事长和总经理之外，所有其他管理层人员一律采用外聘方式。管理决策采用民主制，淡化总经理或董事长的领袖角色；自成一派的营销文化表现在“不打价格战，要打价值战”观点的提出。价格是营销体系中的一个重要要素，方太提出不打价格战，要打价值战，配合方太人性化、个性化和细节性的服务，形成了方太营销文化的独特性。
②质量管理
方太的质量管理方针是：不断改进，力求完美，追求顾客完全满意，立稳专一化脚跟。方太将质量视为企业生命力的关键因素，是企业品牌塑造、打造永续经营的重要途径之一。
公司实施了全面质量管理，专门成立了全面质量管理办公室，把全面质量管理辅导作为员工培训的“一号工程”，投入了大量的人力、物力和财力，请了一家国际著名管理咨询公司，对员工进行为期三年的全面质量管理辅导。在1996年公司就导入了ISO9001质量管理体系；2002年，经国家质量监督检验检疫总局审查，方太牌“CXW--〔108W—208W〕吸油烟机批准为免检产品，免检有效期为2002年3月至2005年3月，这是方太在全国油烟机行业中首批通过的免检企业。去年，集成厨房事业部通过ISO9001扩证，公司整体通过ISO14001/OHSAS18001认证，即在2003年方太在同行业中率先通过（ISO9001、ISO14001、OHSA18001）三体系整合认证；2002年公司产品型号为CXW-189-D5G4/DSBH/DSG6两款新型油烟机双双通过了德国GS、CE认证，这是方太产品通向欧洲市场的通行证，方太油烟机迈出了产品出口坚实的一步。此外，公司质量管理部门将获得省质量奖作为2004年度质量管理的重要目标之一。（《方太大事记》）
③供应商的管理
方太明确提出与供应商的关系是战略合作关系，将供应商视为公司发展过程中的命运共同体。公司对供应商的管理原则是：供应商不管远近、大小一视同仁，以合作伙伴来对待；坚持与供应商共担市场风险，谋求合作发展的双赢道路。对于其中那些经过几年发展在管理水平上落后的供应商成员，特别是对于公司发展做出过贡献的供应商，不是采取“一脚踢”的纯经济行为，而是尽可能帮助他们一起成长，不断提高他们的供应水平，跟上公司发展的要求。例如，当某些供应商在产品质量上跟不上或是生产成本居高不下时，公司会成立质量或生产小组（在供应商允许的前提下）以帮助其改进生产、管理流程，提高质量、降低成本，以及向他们传递先进的企业经营管理思路，流程改造设计经验等，帮助他们建立起市场竞争力。此外，近几年原材料（如钢板、塑料等）价格持续上扬，公司为了分担供应商的压力，一方面对公司产品价格进行调整；另一方面，尽量在生产工艺设计上采用通用原则，提高材料的通用性，以及采用联合采购、资源共享方式，尽量考虑供应商的经济批量，降低他们的成本。在库存管理上，以前是采用月计划，虽然管理起来比较简便一些，但容易产生供应不足或供应过多，增加了供应商和企业自身的经营成本。公司从
今年开始采用滚动计划（周计划）： 即提供给供应商的本周生产量是完全准确的，下一周的生产量具有80%的准确度，第3、4周的只有60%的准确度，依此类推，每周传递一次生产计划。这样大大节省了库存管理成本，供应商的响应速度也提高了很多。
（二）方太的专一化战略措施
坚持厨房事业，从公司成立至今，方太的战略投资从未跨出这一事业定位。
在当前房地产经济发展势头迅猛的形势下，中国民营企业100强中有80%涉及了房地产。而方太却选择坚持专一化战略不动摇，放弃房地产投资机会；加上中高端目标市场的定位，完全撇开低端市场不做，使其销售量受到很大影响，这些都使方太至今无论在企业规模、市场占有率、利润率等方面都进不了国内100强。目前，方太的品牌已逾20亿，但生产销售额只有10亿左右，使生产能力与品牌价值形成倒挂现象。要说资源，方太在经过几年的迅速发展已具备了一定的资金实力和管理能力。而且，房地产其实与方太目前的厨房事业存在着较高的关联度，厨房产品是完全在房子内部使用的，是房子的重要组成部分，集成厨房事业又在本质上相当于一个小型的家庭装修工程。因此，两者无论在市场开发还是技术上都能达到相互促进。但是，方太坚持自己的立场，始终不为所动。
方太在发展过程中，还不断放弃收购国企，投资高新技术、生物工程等机会，以及拒绝与行业老牌西门子的合作。坚持走自己的专一化道路，做自己的品牌，将有限资源集中于做好现有厨房事业，决不逾越厨房事业这一领地。苦练内功，持续加强企业内部经营管理能力，将方太确立为中国厨房领域的第一品牌，并寻找机会走向世界。公司一直以来的投资主要集中于三块：一是投资于技改项目，提高公司的生产质量、研发能力；二是生产延伸，对几大产品系列的生产能力进行提高；三是基础生产设施的建设。目前，公司继续加大投资力度，最近投资5000多万元建立了外环工业园区，扩展公司的产品线。 第二部分：案例总结
本文针对案例公司的差异专一化战略定位，以公司发展历程为主线，通过对公司各部门的采访和文本资料的收集，对公司如何实现其差异专一化战略以及战略实施的阶段成果进行描述。并且，从中提炼了公司在企业形象和产品的市场定位、人力资源管理、技术创新、顾客服务等方面，与行业同类品牌相比，所做出的差异化战略措施和成果，以及在此基础上阐述了公司行业专一化战略措施的制定和实施。 第三部分：教学指南
宁波方太厨具有限公司无论在民营企业还是厨具行业中，都还只是一个具有中等规模的年轻企业，能够以较快的速度发展起来，建立自己的品牌，一方面是由于行业本身存在的机会多，但更为主要的原因是企业管理者有自己的一个经营理念为指导，确定了一个清晰的战略远景，并坚决地执行、落实它。
公司在坚持专一化道路同时，不断学习创新，尝试各种先进的管理思路，逐步在研发能力、质量管理、人力资源管理、企业文化等方面与竞争对手形成差异化，建立了企业竞争优势。它的成长道路和一些管理理念是值得我国民营企业学习和借鉴的，也在企业管理理论界引起了关注。但同时，它毕竟还是一个发展了才8年的中国民营企业，还没有经过更多更大的市场风浪的洗礼，还存在很多管理体制上的不健全。其是否具有持续发展壮大的潜力，是否经得起全球经济一体化浪潮的冲击，还有待定论。 二、讨论思考题
1、从行业发展现状可知，如今的厨具行业竞争十分激烈，中低端市场的利润空间不大，而且方太目前还不具备进一步衍生一个定位于中低档市场品牌的实力。高端市场又主要为国外几个品牌所瓜分，方太处在国内品牌的高端与国外品牌底端的夹缝之中。此外，即将在中国上市的行业老牌西门子，其定位也是高、中端，其品牌比方太大，经济实力也远远超过方太，这将是一个极大的威胁，试问方太今后进一步发展的道
路何在？
2、方太从前几年就开始有意识地大幅度招收应届毕业生，力图通过企业自己培养，为企业今后的跨越发展储备人才资源，并借此扭转企业当前依赖“空降兵”的人才获取方式。并且，从2002年开始，每年投入大量的成本为应届毕业生开展“阳光计划”。试问，以方太目前的企业规模以及专一化战略发展路线，它这样的人才策略是否合适，这样大规模、高成本的“阳光计划”是否有必要？
3、在3、5年前，中国的房产投资经济非常景气，几乎是只要投入就有收益，但方太却始终坚持不涉足跨行业领域，不为心动，而放弃了大好的资本积累机会。您认为作为一个正处于发展壮大、需要大笔资金投入的企业来讲，这是否是一个损失？
4、根据方太目前的各方面资源，实行专一化或多元化战略，何者更为有利？