国美并购永乐案例
摘要：随着04年TCL 并购欧洲的汤姆逊和联想集团以总价12.5亿美元收购了IBM的全球PC业务等中国企业国际并购高潮过后；06年并购烽烟又起，只是这次并购的战场转到了中国国内，其中最引人注目的是国美电器并购永乐电器。2006年7月25日晚，传闻9天之久的国美并购永乐案水落石出：国美以52.68亿港元收购永乐。在国美完成换股手续之后，永乐电器将会退市。 这是中国家电零售业最大的一起并购，行业老大国美和老三永乐经过数月秘密协商，终于走到一起。并购的方式是换股加现金。根据协议，国美电器将以1∶3.08的比例置换永乐电器全部股份，并向永乐股东支付4.09亿港元的现金。 至此，这件轰动中国及行业内外的并购大案就告一段落。然而留下了更多的思考，今天我将对这一并购个案——国美并购永乐做一个分析。
关键字：并购，核心能力，企业价值
作为中国最大的电器及消费电子产品零售商，即中国家电连锁的老大，国美电器控股有限公司（以下简称国美）创立于1987年元月一日。当时，在北京珠市口大街创立的第一家国美是一个以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。在创始人黄俊钦和黄光裕两兄弟的努力下，始终以“薄利多销、服务当先”为经营宗旨的国美不断发展壮大，其中有两个发展的关键时刻：1999年国美电器走进天津，迈出家电零售业全国连锁的第一步；2003年国美电器在香港开业，迈出家电连锁零售企业全球化第一步。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、成都、重庆、西 安、广州、深圳等国内88个城市以及香港地区拥有直营店近330家，40000多名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
进入06年后，带着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标的国美面临着新的机遇和挑战。
首先，根据我国进入WTO的规定，2004年12月11日中国零售业的对外开放，这为国美提供了走向世界的机会，同时也带来了国际竞争。其次，全球最大的电器零售商美国百思买（BESTBUY）进入中国市场。06年上半年，百思买通过收购五星电器正式抢滩中国市场。它的经营规模几乎是国内电器连锁前三位经营规模总和的八倍，并且有消息称，成功收购五星电器后的百思买又将目光瞄准了三联商社。它的进入将给中国家电连锁行业带来的激烈竞争，将最终导致家电连锁行业的重新洗牌，一场轰轰烈烈的争霸战即将在家电连锁寡头之间展开??最后，排名全球商业连锁22位的国美如何实现“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标。这一切都给进入06年的国美带来了前所未用的压力和发展契机，注定了国美要在06年有所作为，于是便出现了06年7月份并购永乐的惊人之举。
究其原因，我们可以通过并购的目的、并购的现实推动力、并购后的问题和并购后的意义对国美并购永乐案进行剖析。 一，国美并购永乐的目的
所有的并购最直接的动因或者说是目的，无非是谋求竞争优势，实现股东利益最大化。再具体点，我们可以将并购的动因或者目的大体上归结于以下三点：一是为了扩大资产，抢占市场份额；二是取得廉价的原料和劳动力，进行低成本竞争；三是通过并购转产，跨入新的行业。国美并购永乐属于横向并购，即选择同一行业内生产同类商品的企业作为目标企业
进行并购，其目的自然是进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额，进行低成本竞争。由于此前，永乐已经宣布了与大中的合并，并购之后新国美的门店总数量已达到900家，年销售能力接近800亿元，国美也由原来只占8%的市场份额，加上永乐的4%的市场份额后，变成 12%的市场份额，其在国内的老大地位得到进一步的巩固。合并后，新国美不仅能通过整合门店，淘汰不好的门店，降低厂家的成本；而且还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，最终取得竞争优势。
二，国美并购永乐的现实推动力
纵观整个并购始末，国美并购永乐的现实推动力可以说是有三个方面：
一是业务的增长。国美并购永乐后截至2006年底，国美实现销售收入247.29亿元人民币，同比增长38%。二是获得协同效应和规模效应。我们已经说过了，国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。三是增强其核心能力。并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显。
三，国美并购永乐后的问题
国美并购永乐后的问题，也就是我们所说的风险， 在这个并购案中主要体现在两个方面：一是整合问题，另一个是厂商关系改善问题。对于整合问题，我认为并购后最大的问题不是文化、人员的整合，而是两家企业的门店如何整合的问题，的成败是此次合并能否成功的关键。因为并购中的双方都是中国企业，又是同行业的企业，企业文化大同小异；至于人员的整合，也就是人员的安排，并购后的永乐人员大体上没有什么变化，只是有几个重要的位子换成了原国美的人。对于门店整合问题， 新国美决定三大品牌国美、永乐、鹏润电器共同运作。 对于厂商关系改善问题，也是合并后新国美所努力做的首项要事。新国美将采取有利于促进厂家发展的措施，改善厂商关系，“减少厂商成本无谓投入，是解决厂商关系的核心所在。”
四，国美并购永乐后的意义
作为这次并购的主角，国美通过并购永乐更有利于自身资源的整合，提高其规模经济效益；更有利于扩大其销售经营规模，巩固其在家电行业中的优势地位；更有利于较低资金成本，改善财务结构，提升国美的企业价值；更有利于实现国美的“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标。
综合上述四大方面的分析，我认为这次国美并购永乐的并购大案是非常成功的，它不仅使中国家电行业的格局发生变化，还会使世界再多一个伟大的民族企业。只是路漫漫，国美将肩负着更伟大的使命，承载着无数人的希望。
参考文献：
1.王志灵 三联商社低价起拍玄机:三联集团资金危局 2008
2.尹峰 国美收购陕西蜂星落定 2007