“经管杯”第三届案例分析报告书
器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；保障了企业持续快速的发展。
6、管理优势。苏宁走的是专业连锁化道路，纵横交错的连锁布局，以城市包围农村的大网络销售体系，把直供与非直供相结合，利用现代化的网络销售渠道打造全方位的立体连锁体系。
7、服务优势。苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，统一着装，统一标准。这是国美等其他竞争对手不具备的。这也是近几年苏宁依然能够保持相对高毛利的原因。
W.劣势（Weakness）
1、主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具备融资优势。要看国美下步的稳定程度。
2、家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞三、四线城市，占据了当地较大市场份额。苏宁在区域竞争中处于相对劣势。
3、电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。
4、苏宁易购与实体店之间本身存在的竞争矛盾。
O.机会（Opportunity）
1、规模继续扩张。在2009年控制之后，2010年重启扩张战略，年开店将达300家以上，预计到2020年，网络规模将突破3000家。特别是三、四级城市的扩店成功与否将直接决定苏宁未来在家电行业的地位。
2、家电下乡和以旧换新的机会，在短期内刺激了家电消费，也提高了苏宁电器的近期利润。
3、国际化的机会。在香港扩张规模逐步加快，日本LaoX开始了扩展的第一 步。在国内建立老牢固的大本营之后，国际化战略加快。
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4、电子商务。苏宁易购上线后，发展速度超出预期，特别是现任总裁金明，将网购放在更重要的位置，并定下全新的任务目标。
5、产品多元化。在收购日本LaoX之后，将乐器等新品引入销售范围，带来新的增长点。另外，个别店正尝试日用百货、家庭洗浴等产品的销售。 6、营销模式的深化。由初期的渠道商逐步转化为销售商，旗舰店和精品店的扩大直接带来营销转变和利润模式转变。转变后，一般可单店提高毛利率5个百分点左右。
7、发展空间：目前国美加苏宁仅占全国零售市场份额的20%，仍然具备发展空间，上升空间还很大，在农村市场还没用饱和的情况下，向广大的农村进军是一个良好的机遇。
T威胁（threats）
1、 主要竞争对手——国美
规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势；网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。
2、国际巨头的加入，使家电市场竞争更加剧烈，百思买、万得城等等的由于携自身的成功经验，对苏宁构成一定威胁。
3、随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
4、通货膨胀带来的成本上升。 5、地产价格上升带来的运营成本上升。
6、家电网购企业带来的冲击，这也是威胁最大的。
7、家电行业的通病：家电行业一直以来都是我国消费者投诉最多的行业之 一。这在国内同行业还并不算特坏消息，在这种日益深刻的理念中，越来越
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多的消费群体趋向国外的著名产品，这会大量流失国内消费者。
第三章、探索之路，希望就在前方 1、苏宁的探索
①取消进场费。因为一二级市场上升空间有限，三四级市场下沉成本增高。苏宁作为上游制造厂商，应改变家电连锁卖场以收取进场费、促销费、店庆费等为主的传统赢利模式。
②加深合作。2010年4月，苏宁与海尔双方为年初制定的2010年实现100亿元的销售目标签署了合作协议框架，具体涉及销售计划、产品引进、人员培训等多个层面。2010年6月，国美、苏宁等连锁巨头达成共识，共同主推海尔A+无氟变频空调。2010年6月，苏宁电器又联合十六大品牌承诺：节能空调坚持两周不涨价。
③拓展销售领域。2010年6月18日，苏宁电器在上海宣布正式引入乐器店中店“音乐箱”。这是为之后在国内引进日本动漫游戏、玩具模型、3C家电周边配套产品等新型店面模式做先期探索。
④发展电子商务。2010年1月，苏宁易购网正式上线，苏宁力争用3年使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额。
⑤加强服务。零售商从销售的终端向后整合整条供应链，推动供应链高效响应消费需求。即从“厂家生产什么我卖什么”到“我代表消费者需求订制产品”，家电连锁经营模式发生巨大变革。
2、放眼未来
2011年6月，苏宁电器在南京发布2011—2020新十年发展战略，苏宁电器董事长张近东率领公司高管团队集体亮相，并从连锁发展、营销创新、科技转型、电子商务等方面阐述公司整体发展战略，立志将苏宁打造成一个在连锁地域、经营规模、科技创新、服务能力等方面都具备全球化竞争力的世界级企业。预计到2020年，苏宁将实现6500亿元的年销售规模，其中苏宁易购将达到3000亿元。
未来十年苏宁的目标是比肩全球一流企业，成为国际化的世界级企业，这是一个新的目标，这是一个新的挑战。
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海外市场将占总收入15%
未来十年，苏宁国内外连锁发展规划为：至2020年，保持每年200家店以上的开店速度，实现全国一、二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东及福建等地区发达乡镇市场500个。
苏宁将依据人口数量、消费人群特点，以超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店四种店面形式，建立覆盖不同城市、不同商圈的店面网络。
苏宁还计划在2014~2015年，依托中国香港市场进军东南亚市场；从2016年开始进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。 成就世界规模
据苏宁电器总裁金明介绍，未来苏宁将在国内国外两个市场、线上线下两个网络大举推进营销攻略，“创新”、“定制化服务”、“多渠道开发”成为核心词汇。 苏宁将通过实体店销售、B2C销售、定制服务、分销销售四大类销售渠道，推进实现到2020年占据中国零售市场中家电部分近20%的市场份额，经营规模达到世界级企业水平，进一步培育全球综合竞争力。
苏宁易购2020将达到3000亿元
据苏宁易购总经理凌国胜表示，苏宁易购今年计划销售80亿，至2020年，销售规模突破3000亿，十年内保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员数1亿人；整体团队2.5万人；覆盖全国99%以上城市；云计算、云服务能力位居世界领先行列，转型网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分。
产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。
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