按定员标准的具体形式，可区分为以下五类。
（1）效率定员标准。根据生产任务量，每个劳动者的工作效率、出勤率等因素确定的定员标准。
（2）设备定员标准。根据设备性能、生产组织状况、技术要求、工作范围、劳动者负荷量等因素确定的定员标准。
（3）岗位定员标准。根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量，以及劳动者的负荷量等因素确定的定员标准。
（4）比例定员标准。按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数的定员标准。
（5）职责分工定员标准。根据生产规模、技术复杂程度、管理方式及工作人员的业务能力要求等因素，按组织机构、职责范围和业务分工确定的定员标准。 19.定员标准的层次划分（P58） 行业定员标准应包括以下内容：
1.企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度。
2.根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度。 3.规定各类人员划分的方法和标准。 4.对本标准涉及的新术语给出确切定义。
5.企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。 6.各工种、工序的工艺流程及作业要求。 7.采用的典型设备与技术条件。 8.用人的数量与质量要求。
9.人员任职的国家职业资格标准（等级）。 20.审核人工成本预算的方法（P62-65） 1.注重内外部环境变化，进行动态调整。
关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线（上线）和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。
国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调查是相互关联的，在进行人工成本预算的审核时，应当将三者联系起来一起考虑。
2.在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况以及下一年预期的生产经营状况状态进行分析。 3.预算人工成本在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。
生产型企业的人工成本比例低于科研生产型企业，而商业性企业的人力资源费用又低于生产型企业的人力资源费用。
采取成本领先战略的企业，人工成本比例低于采取产品差别化战略的企业，而采取产品差别化战略的企业又比采取市场焦点战略的企业要低。
费用预算的审核，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。 21.人力资源费用支出控制的原则（P66） 人力资源费用支出控制的原则： 1.及时性原则。2.节约性原则。
3.适应性原则。4.权责利相结合原则。
22.人力资源费用支出控制的程序（P66-67） 人力资源费用支出控制的程序 1.制定控制标准。
制定控制标准是实施控制的基础和条件。 2.人力资源费用支出控制的实施。
将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看出是否是在既定的标准内完成目标。 3.差异的处理。
第二章 招聘与配置
1．内部招募的特点（P69-70）
通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。 内部招募的优势（4点） 1.准确性高。
由于对内部员工有较充分的了解，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面有比较客观、准确的认识，提高人事决策的成功率。 2.适应较快。
从运作模式看，现有员工更了解本组织的运营模式，能更快地适应新工作。 3.激励性强。
能给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，增强员工对组织的责任感。各级管理层人员的招募，往往会带动一批人作一系列晋升，有利于在组织内部树立榜样。 4.费用较低。 节约大量的费用（如广告费、差旅费等），省去不必要的培训项目，减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。内部员工对本组织的价值观有一定的认同，对组织忠诚度较高，离职率低，避免招聘不当造成的间接损失。 内部招募的不足（5点）
1.因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。 2.容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工可能产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，逐渐产生趋于僵化的思维意识，不利于组织的长期发展。 3.有可能出现裙带关系的不良现象。
4.采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济。 5.采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。 此外，由于从基层逐渐晋升上来，组织的高层管理者多数年龄偏大，不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足，需要人力资源部门做大量的更为细致的工作。 2.外部招募的特点（P71）
外部招募人员相对于内部选拔而言，成本比较大，而且也存在着较大的风险，但具有以下优势。 1.带来新思想和新方法。 2.有利于招聘一流人才。
外部招募人员来源广，选择余地大，能招聘到许多优秀人才尤其是一些稀缺的复合型人才，节省内部培训费用。
3.起到树立形象的作用。 外部招募的不足
1.筛选难度大、时间长。2.进入角色慢。3.招募成本大。 4.决策风险大。5.影响内部员工的积极性。 3.内部招募的主要方法（P73-74） （1）布告法
布告法的在于企业中的全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这
方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。
布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。 （2）推荐法
企业内部最常见的推荐法是主管推荐，主管一般比较了解潜在候选人的能力，且主管觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高；但这种推荐比较主观，容易受个人因素的影响，主管可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选 （3）档案法
人力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。 4.外部招募的主要方法（P75-77） （1）发布广告
发布广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一。
发布广告有两个关键性问题：一是广告媒体如何选择，二是广告内容如何设计。在决定广告内容时，单位必须要注意维护和提升其对外形象。 （2）借助中介
中介机构承担着双重角色：既为单位择人，也为求职者择业。
1.人才交流中心。优点是针对性强、费用低廉，但对于计算机、通信等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想。 2.招聘洽谈会。
3.猎头公司。猎头服务的一大特点是推荐的人才素质高。猎头公司往往对单位及其人力资源需求有较详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，猎头公司在供需匹配上较为慎重，成功率较高。 （3）校园招聘
校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。 （4）网络招聘
1.成本较低，方便快捷；选择的幅度大，涉及的范围广。 2.不受地点和时间的限制。
3.使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 （5）熟人推荐。
长处是对候选人的了解比较准确；候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力；招募成本也很低。问题在于可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各项方针、政策和管理制度的落实。适用于一般人员的招聘，也适用于专业人才的招聘。 5.笔试的适用范围（P78）
笔试主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。
一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。
6.笔试的特点（P79）
笔试的优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；同时，成绩评定也比较客观，且易于保存笔试试卷。 笔试的缺点：
不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表述能力和操作能力等，还需采用其他选择方法进行补充。
7.提高笔试的有效性（P81）
提高笔试的有效性应注意以下几个问题。
1.命题是否恰当。命题是笔试的首要问题，命题恰当与否，决定着笔试考核的效度如何。 2.确定评阅计分规则。各个考题的分值，应与其考核内容的重要性及考题难度成比例。 3.阅卷及成绩复核。关键要客观、公平，不徇私情。 8.面试的概念（P81-82）
面试过程中，代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质、情态表现，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。
面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等方面综合素质的状况。 9.面试的目标（P82-83） 应聘者应明确以下目标：
（1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平。 （2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。 （3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待。 （4）充分地了解自己关心的问题。 （5）决定是否愿意来该单位工作等。
在面试活动中，面试考官始终处于主导地位。 10.面试的基本程序（P83-84）
面试开始阶段。面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问。
面试评价阶段。面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。
11.面试的方法 （P85-86）
面试时供需双方通过正式交谈，使用人单位能客观全面地了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息。
结构化面试：优点是便于分析、比较、减少主观性，有利于提高面试效率，且对面试考官的要求较少。缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，收集的信息范围受到限制。
非结构化面试，优点：灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息。缺点：缺乏统一标准，易带来偏差，且对面试者的要求较高。 12.面试提问的技巧 （P87-88）
问题安排要先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、展开思路，并进入角色。
主要提问方式： 1.开放式提问。
让应聘者自由发表意见或看法，以获取信息，避免被动。一般在面试开始时运用，缓解紧张气氛，消除应聘者心理压力。分为无限开放式和有限开放式。 2.封闭式提问
即让应聘者对某一问题作出明确的答复，比开放式提问更深入、直接。 3.清单式提问
鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。 4.假设式提问
鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者想象能力，探求应聘者的态度或观点。 5.重复式提问
让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。 6.确认式提问
鼓励应聘者与面试考官继续交流，表达对信息的关心和理解。 7.举例式提问
这是面试的核心技巧，又称行为描述提问。 13.情景模拟测试 （P91）
情景模拟测试比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。 情景模拟测试与笔试和面试方法相比，主要是针对被测者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目在那些书面测试中无法准确测试的被测者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力。
根据情景模拟测试内容的不同，可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。 14．情景模拟测试的方法（P92-93）
公文处理模拟法、无领导小组讨论法、角色扮演法。 15.应用心理测试应达到的基本要求（P93）
1.要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。未征得应聘者同意，不能公布其心理测试结果。 2.要有严格的程序。
3.心理测试结果不能作为唯一的评定依据。 16.成本效益评估（P97）
成本效益评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它包括招聘总成本效益分析、招募成本效益分析、人员选拔成本效益分析、人员录用成本效益分析等。 录用成本效益 = 正式录用人数/录用期间的费用 招聘收益成本比。
它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。 17.人员录用数量评估（P97）
招聘完成比 =（录用人数/计划招聘人数）×100 %
该指标说明全面或超额完成了招聘计划。当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。
应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）×100 %
应聘比说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。 18.招聘活动过程评估的相关概念（P98-99） （1）信度
通常将信度分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。
稳定系数指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试。
等值系数指对同一应聘者使用两种对等的，内容相当的测试其结果之间的一致性。
内在一致性系数指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。 （2）效度
效度主要有三种：预测效度、内容效度、同测效度。
预测效度。指测试能预测将来行为有效性的程度，是考虑选拔方法是否有效的一个常用指标。
内容效度。指测试方法能真正测定出想要测定的内容的程度，多应用于知识测试与实际操纵测试，不适用于对能力和潜力的测试。
同测效度。指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工实际工作绩效考核得分比较，若两者相关系数很大，则说明此测试效度很高。
这种测试效度的特点是省时，但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其他因素的干扰而无法准确预