2015-2016学年第二学期期末考试《 管理学概论》大作业
一、论述题（每题10分，共100分） 1、 论述计划在管理工作中的重要作用
计划的意义非同一般：它能给你以勇气，给你以效率，给你以能力，促使你突飞猛进，早日成才。愿将自己培养成出类拔萃的人才，绝不应放松计划这一环。一年之计在于春，一天之计在于晨。”一年要有所收获在于这一年初的计划，一天要达到目的在于这一天开始时候的计划。一句俗语，道出了计划的重要性。听过一个管理专家的课，他在课中讲到“明年之计在于岁末，明天之计在于今晚”。他把计划列在了先人一步，更加强调了计划的预先性。“先人一步”、“先知先觉”，在竞争激烈的今天，“先”为重要。尽管我理解为他在观点上修改俗语，有一点哗众取宠，引人视听，但在说明计划的重要性和预先性，以及企业工作计划的实际制定中，都有切实意义。有些人认为，花时间写计划会影响工作效率，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划——思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少工作中给你带来的意外。 2、 论述计划的类型 按计划的重要性划分
从计划的重要性程度上来看，可以将计划分为战略计划和作业计划。 按计划的时期界限分
财务人员习惯于将投资回收期分为长期、中期和短期。长期通常指5年以上，短期一般指1年以内，中期则介于两者之间。管理人员也采用长期、中期和短期来描述计划。 长期计划描述了组织在较长时期（通常 5 年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。 按计划内容的明确性分
根据计划内容的明确性指标，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。 按计划由抽象到具体的层次分
哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划划分为：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案，以及预算。 3、 论述领导的具体内容。
领导职能的基本内容包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。
领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。
领导职能的“职”代表职责，“能”代表能力。作为一个领导其主要的责任是激发下属人员的潜能，让每一个下属工作人员的潜力发挥到百分百，甚至是百分之二百。领导，是引领指导的意思，不单纯是“管人”这么简单。 领导职能专指其在某一个职位上的能力，所谓在其位，则专其能，不在其位、不谋其政。在某一领导岗位上，拥有驾驭这个岗位的能力以及能够很好的执行相应的权责，对于一个领导的个人能力以及其所领导的团队都有相当重要的意义。
领导职能是实现管理效率和效果的灵魂，是管理过程的核心环节。 4、 论述决策的流程
决策程序是一个提出问题、分析问题、解决问题遵循科学的完整的动态过程。决策程序包括四个基本步骤：
（1）提出问题，确定目标；
（2）拟定具备实施条件、能保证决策目标实现的可行方案。 （3）分析评估，方案择优。
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（4）慎重实施，反馈调节。 5、 论述指挥有哪些功能？
指挥是一种以某些工人品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术。 法约尔要求指挥人员要做到： 1，透彻了解自己的手下人员； 2，淘汰没有工作能力的人；
3，十分通晓约束企业和雇员的协议； 4，做好榜样；
5，对组织的账目定期进行检查，并使用概括的图表来促进这项工作； 6，召开会议；
7，不要在工作的细节上花费精力而忽视了重大的事情。 6、 论述领导者如何推进管理创新。 答：（一）以和谐的人际关系形成“软环境”。 （二）以约束机制形成“硬环境”。 （三）以激励机制形成“推动力”。
7、 论述组织内资源配置的行政机制与组织外资源配置的市场价格机制相比，有哪些独特的
优点？
组织内资源配置的行政机制与组织外资源配置的市场价格机制相 比，有其独特的优点： 权威的存在保证了政令的畅通； 严格的等级式科层结构保证了组织目标的层级式分解，使分工协 作有效； 上下信息沟通方便，便于监督； 由于监督方便，可以减少偷懒行为，使资源配置更有效； 可以将资源集中起来使用，提高效率。 事实上以上优点的存在导致了组织本身的产生与发展。但并不是只要 成立一个组织，这个组织在对其资源配置时就一定会有如此的优点长处。 这些优点的存在，既与组织具体构造有关，也与组织运行规则设立有关， 更与组织中运用行政机制配置资源的管理者有关。 8、 论述薪酬设计的类型\\ 职位薪酬体系
首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。 此种薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度。在确定基本薪酬的时候基本只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。操作起来相对简单，对管理的要求不是很高，因此，目前我国绝大多数企业比较适合此种薪酬体系。 技能薪酬体系
组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够给界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。
薪酬体系设计要遵循三个原则：建立内部抑制性薪酬体系；建立具有市场竞争力的薪酬体系；建立识别个人贡献的工资结构
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分 9、 论述在实践中获取权力的策略。
在实践中，人们总结了多种获取权力的策略。 1、同有权势的人形成联盟。 这样可以使自己更快更多地得到核心信息，得到更多表现自己的机会。在提拔拔 任用人时，有权势的人
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的影响力是最大的，有他们的支持，就具有了巨大的优势。通 常的优联盟有三种：与上层领导者形成的联盟，与其他部门的领导者形成的联盟，或 是与离权力中心很近看似乎并无实权的人(如总经理秘书、总经理的至亲好友)结成的 联盟。 2．施惠(与人方便，自己方便)。 追求权力者应该尽量给更多的人以帮助，这样他人欠下人情债，就好像追求权力 者发出“借条\，当他请求对方付出时，对方会根据“借条”给予相应的回报。 3．不激怒别人。 追求权力者除了利益完全对立的人之外，应该争取任何一个人，不激怒他们， 这样就可以慢慢获得别人的信任与合作，自己的地位也会越来越巩固，不断地扩 大自己的权力。这是一种见效虽慢但十分有效的策略。 4．从危机中获益。(农民领袖) 在正常情况下，希望迅速获得权力，“坐直升飞机”的可能性是很小的，但在危 机之中：原来的权力架构十分容易打破，如果能够挺身而出，带领组织走出危机， 就能迅速取得权力。危机意味着机会，追求权力者必须在动荡与危机之时全力以 赴。 5．谨慎地寻求顾问。 再聪明的人也只能洞悉事情的一部分，如果能够找到合适的行家里手，就会有 很大帮助，因此选择合适的顾问是一个关键性问题。对顾问的意见要进行分析采 纳，但同时又不能对顾问产生依赖性。 ． 6．争取最关键的工作。 对于本单位发展至关重要、被上级领导最看重的工作，如本人可以胜任， 则应尽快进行构思和计划，并显示给相关的人，一旦得到积极的反馈，就可以 进一步设法实现这种构思和计划，在这一过程中展示自我扩大的权力。 7．不断提高自己。 这是最重要也是最关键的。不断地通过学习、实践，提高自己的知识水准， 增强自己的工作能力，从而来获取专长权。 在实践中，追求权力者必须依照实际情况，灵活地创造性地使用数种策略。
10、 论述计划的流程
任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型计划比较简单，大型计划复杂些，但是，管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的，依次包括以下内容： 1、认识机会
认识机会先于实际的计划工作开始以前，严格来讲，它不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。因为它预测到了未来可能出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机会，搞清了组织的优势、弱点及所处的地位，认识到组织利用机会的能力，意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。
认识机会，对做好计划工作十分关键。一位经营专家说过：“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀窍。”诸葛亮“草船借箭”的故事流传百世，其高明之处就在于他看到了三天后江上会起雾，而曹军有不习水性不敢迎战的机会，神奇般地实现了自己的战略目标。企业经营中也不乏这样的例子。 2、确定目标
制定计划的第二个步骤是在认识机会的基础上，为整个组织及其所属的下级单位确定目标，目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划的主要任务，就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。
3、确定前提条件
所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，简言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。
按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。外部前提条件大多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多数是可控的。不可控的前提
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条件越多，不肯定性越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。 4、拟定可供选择的可行方案
编制计划的第四个步骤是，寻求、拟定、选择可行的行动方案。“条条道路通罗马”，描述了实现某一目标的方案途径是多条的。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案，对过去方案稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案，一个不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果却往往是最佳的，这里体现了方案创新性的重要。此外，方案也不是越多越好。编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的，更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有希望的方案。即使用数学方法和计算机，我们还是要对可供选择方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。 5、评价可供选择的方案
在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，权衡它们的轻重优劣，对可供选择的方案进行评估。评估实质上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。一个方案看起来可能是最有利可图的，但是需要投入大量现金，而回收资金很慢；另一方案看起来可能获利较少，但是风险较小；第三个方案眼前看没有多大的利益，但可能更适合公司的长远目标。应该用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法、多目标评价法，进行评价和比较。
如果唯一的目标是要在某项业务里取得最大限度的当前利润，如果将来不是不确定的，如果无需为现金和资本可用性焦虑，如果大多数因素可以分解成确定数据，这样条件下的评估将是相对容易的。但是，由于计划工作者通常都面对很多不确定因素，资本短缺问题以及各种各样无形因素，评估工作通常很困难，甚至比较简单的问题也是这样。一家公司主要为了声誉，而想生产一种新产品；而预测结果表明，这样做可能造成财务损失，但声誉的收获是否能抵消这种损失，仍然是一个没有解决的问题。因为在多数情况下，存在很多可供选择的方案，而且有很多应考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。 评估可供选择的方案，要注意考虑以下几点：第一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；第二，要用总体的效益观点来衡量计划；第三，既要考虑到每一个计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无形的、不能用数量表示出来的因素；第四，要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。
6、选择方案
计划工作的第六步是选定方案。这是在前五步工作的基础上，作出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到的情况是，有时会发现同时有两个以上可取方案。在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案，而将其他方案也进行细化和完善，以作为后备方案。
7、制定派生计划
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基本计划还需要派生计划的支持。比如，一家公司年初制定了“当年销售额比上年增
长 15% ”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策需要制定很多派生计划作为支撑，比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等等。 8、编制预算
在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较硬的约束。