浅析日本企业的守成观与传承责任
——读《日本企业长寿之道的文化解读》有感
赵 斌
但凡读完尚爻的《日本企业长寿之道的文化解读》一文，我相信每个人都会和我一样深有感触。文章是以家训家宪、社是社训为背景资料，通过从家训到社训的伦理自律、和合观与集团主义、忠顺观与归属意识、守成观与传承责任等方面，分析了日本企业的长寿秘诀。
我主要从文章的最后一方面——日本企业的守成观与传承责任，结合自身，谈谈感受。“守成”一词正如文章所述，常见于日本商家家训的相关规定中，意指保持先祖留下的成果与业绩，是百年老铺极力尊崇的理念之一。正是凭借安分、审慎的守成观，使得继任者担负起事业传承的重责，令“长寿企业”代代相传、屹立百年而不倒。重视审时度势、安守本分的守成观是商家家训家宪中不可或缺的内容，为日本“长寿企业”所大力推崇，是其永葆基业的成功秘诀之一。守成与传承在我看来，是相辅相成的。
首先，一家企业能够延续百年，最重要的是这家企业传承得好。企业做到百年一般要传四、五代，至少要传到第三代。目前，日本的家族企业超过99%，但对于“家”这个概念，中日的理解是有所不同的。特别是在家产的继承方面，中国往往会出现各个小孩划分家产。但是日本一般比较独特，往往由单一的长子继承，其他小孩可能会由公司提供一部分资金，让他们经营其他的企业。也就是说，中国人是把这个企业家族化，企业作为一个血缘家族的附属品，它仅是家族的一个物件。而日本更多的是把家看作经济或者生活的共同体，家族成员仅仅是这个共同体的附属品。这样对家的理解不同会导致一个什么现象呢？中国的家族企业在传承给自己的后代时，假设自己的后代能力不足，会很难处理。而日本人的处理模式就更宽泛一些，比如养子或者女婿，他们来了之后改成跟自己同一个姓，这样就可以把企业传给他们。比如松下幸之助、铃木俊三、丰田佐吉等，他们在传承的时候便是把企业传给了自己优秀的女婿。
日本一家著名的经济产业研究所和一桥大学在2007年曾经有一个深入的分析，他们取样了日本五万家家族企业，包括一千多家上市公司。最终得出的结论是，在其他条件不变的情况下，把企业传给自己的后代，这家企业会更有效率，至少在日本是这样的。但是同样的，如果这家家族企业的接班人是非血缘的，这样的传承最后的发展要比血缘传承效率更高。这是日本企业能够长久的一个很重要的原因，非常特殊。
其次，日本民族中还有一个特别重要的东西——“匠人精神”。做一件事情，就一定要非常执着地磨练自己的技艺，以自己的内心去给自己的工作划线，而非完全的市场导向。在自己接受了本职工作之后，一定程度上抛开利益，一心将技术发扬到底。从我们的视角看来，日本有大量的社会地位可能并不会很高的行业，其中有很多是怀着“匠人精神”去做事的人。厨师就是其中之一。不过，众多看似平凡的厨师，却造就了日本成为拥有全球餐饮最高荣誉“米其林”餐厅最多的国家。匠人精神，在关于一个米其林三星餐厅主厨，小野二郎的纪录片——《寿司之神》里被多次提及。“寿司之神”小野二郎，91岁，全球最年长的三星大厨，终其一生，他都在握寿司，永远以最高标准要求自己跟学徒，观察客人的用餐状况微调寿司，以确保客人享受到终极美味。甚至为了保护创造寿司的双手，他不工作时永远带着手套，连睡觉也不懈怠。他曾言“一旦你决定好职业，你必须全心投入工作之中，你必须爱自己的工作，你必须穷尽一生磨练技能，这就是成功的秘诀。我一直重复同样的事情以求精进，我总是比以往有进步，我会继续向上，努力达到巅峰，但没有人知道巅峰在哪里。就算到了我这个年纪，工作了数十年，我仍然不认为自己已臻至善，但我每天依然感到欣喜，我就是爱捏寿司。”
今年9月，我刚从日本旅游归来，有幸预订到并感受了一番当地有名的米其林餐厅——“菊乃井”。1912年，专营日本料理的百年老店“菊乃井”在现址开业，现已传至第三代村田吉弘和其家人一起经营。他们会把自己看成一个管家，作为这家店的管家，他们并不是所有者，所有者是他们的祖祖辈辈。说到“菊乃井”的匠人精神和服务意识在众多日本百年餐饮老店中也算可圈可点。它的套餐菜单都是当天才会安排，因为主厨会选用当季最新鲜天然的食材，从而保证菜品的最高品质，做到让顾客对此绝对满意。在用餐过程中，我们也可以切身感受到无论主厨还是服务生都有相当严格精细的执行标准。从上菜的顺序到摆盘的方位都非常讲究，连菜品的盛器都各有所异，均是按店里传承下来的固有模式。并且，他们会细心的在旁观察客人的用餐情况，细致到客人脸上的一丝表情。如若有一点不适应口味的菜品，他们会主动上前询问和解释。让我们印象深刻的还有一点，当一桌客人均用完上一道菜品的时候，他们才会统一过来收拾餐具，准备下一道菜品。
由此可见，专注、精益的匠人精神，使集体智慧得以长期沉淀，这种“内生性”的持续改善能力，支撑着“菊乃井”长期经营和稳步发展。同时，这种以“匠人精神”为核心的“企业之德”，不仅成就了“菊乃井”百年基业长青，也是让整个日本餐饮业屹立于世界舞台的重要原因。
第三，日本的企业能够做到百年很重要的一个方面是它的经营理念。长寿企业的DNA
即价值观理念和远景使命，位于第一层次，长期稳定而不随时代大起大落；第二层次是企业赖以生存的主营领域，至少深耕几十年甚至上百年；第三层次，即中短期的经营战略。在时代、环境、新技术、资源不断变化的过程中，想要基业长青，必然要有强大的前瞻力，贴近市场变化，保持资源与业务的最佳匹配，使企业永葆活力。几乎日本每家百年企业都有一个非常坚定的经营理念，他们创始人定下一条经营理念，后代会不断来强化这个经营理念。对今后所做的一切事情是不是符合这个经营理念，他们时刻在反省。只有这样一种做法，才有可能成就一家百年企业。
日本有一家企业“金刚组”公司距今已有1400多年历史，是目前世界上最长寿的企业。金刚组造就了屹立不倒的佛寺建筑，也造就了企业长寿的原始基因，流淌在组织机体中。金刚组的工匠曾说：“传统需要很长时间慢慢建造起来。作为世界上最古老的企业，今天拥有的只是认真走过这一步步，以后也将继续这样前行。”
那么，中国企业在借鉴日本传承经验的同时，我们能够学习到什么呢？
首先，我们想要成就一家什么样的企业？如果仅仅是把这个企业当作一个暂时能赚快钱的工具，那完全没有必要学习。因为这样的心态不可能成就一家伟大或者长久的公司。需要反省的是，我们企业的经营理念是什么，确定之后，且必须传承。
第二，接班人的选择，如何做到贤亲？当自己后代不能胜任这家公司的时候，我们如何选择？按照日本企业的一些经验和对于家更为宽泛的理解，可以给我们带来一些借鉴和思考。
第三，匠人精神与完善的工匠培育制度。企业能做到成功传承与发展，实现基业长青，正是与
完善的工匠培育制度以及工人严谨、一丝不苟的匠人精神分不开的。为顾客需求快速反应，处处为顾客着想的销售理念，也是匠人精神在产品销售方面的体现。我认为，中外企业产品的差异，除了材料质量、制造加工过程控制等外在因素外，还缺乏一种精益求精、把细节做到极致的匠人精神，这更是阻碍我国制造业发展的内在因素。
最后，守旧与创新。守旧不同于守成，守成是相对成果和业绩而言，守旧不一定符合企业发展理念。企业若要在竞争中始终保持顽强的竞争力，始终处于领先地位或者要超过竞争对手，赢得领先地位，必须以创新精神保证企业的核心竞争力。因此，我们的企业是否还要继续固守过去的创新理念？是否能认真思考如何建立有效的创新促进机制？更关键的是，企业经营者是否具备创新思维，能对未来社会、产业、顾客需求、消费模式的发展具有前瞻性的看法，并去研究新的商业模式？企业长久发展，创新必不可少，我认为以上问题，都值得我们
去思考。