动和广告等全方位策略，使品牌迅速提升， 1997 年获得中国驰名商标，并在形成俄罗斯、印尼、澳大利亚、南美和中东等五大外销市场基础上，打入美国市场，国际著名品牌基本形成。
2001年，康佳集团董事局果断实施了战略意义深远的新一轮产业转型，将传统彩电升级为多媒体家电，并大力发展移动通讯和信息网络产业，由主打一业变为三业并举，由单纯追求规模向规模和效益同步增长转型、向高科技企业转型的发展战略，品牌战略构建起良性的产品和产业结构。
3、打造独具特色的产业旅游主题地产经营模式，创制中国主题旅游地产第一品牌。 家居生活直接反映社会成员的生活品质。华侨城开发之初，决策者就萌发了建立高尚、文明、优美、有特色的城区，以向世人展示改革开放条件下中国人的现代生活品质和精神风貌，因此，华侨城高度重视城区规划、绿化和整体环境营造，使华侨城绿化面积151万平米，覆盖率为49%，达到国际先进水平，被誉为“深圳最美的地方”。继而，华侨城更鲜明地亮出中国21世纪示范城区的旗帜，斥巨资美化城区环境，建成OCT生态广场，燕含山郊野公园、喷泉公园、雕塑旅游走廊等，通过举办当代雕塑艺术年度展，提升城区文化内涵，使城区的软硬件环境品质大为提升，使城区处处是景点，白天花红草绿、夜晚流光溢彩。于2004年11月，被国际公园协会授予国际顶级社区——国际花园社区金奖称号，成为21世纪中国城区建设的示范，华侨城地产也因而形成了“环境+品质+文化”的著名品牌，并以善于进行大社区综合开发而闻名，在业界确立了独特的旅游主题地产经营模式。 （三）创新赢得未来
市场是衣食父母。但市场靠创新赢得，品牌靠创新制胜。华侨城人更通过不断创新的产品和服务，创造人们新的生活品质，从而，提升了创新的境界和内在激励，获得了消费者对产品、企业乃至集团的美誉与忠诚。
1、产业结构创新。1994年以前，华侨城人曾为拥有20多个行业和领域、101家企业的庞大产业群而自豪，但多数企业规模小、效益差，90%的企业占有集团资源的半壁江山，利润却不足总额的10%，亏损企业20多家。华侨城人果断调整产业结构，到1997年底，通过关、停、并、转，先后调整企业40家，将盘活的9000多万元注入骨干企业，使沉寂的资产盘活、增值，扶强促优，家电、旅游、房地产等优势产业体力大增，“结构就是效益”发展观因此闻名。
筋骨强壮之后，华侨城集团公司抢滩资本市场，以小资本驱动大资本，无形资本驱动有形资本，迅速做大、做强优势产业。康佳利用上市形成的品牌和融资，在东北、西北、西南、华东低成本扩张，用近亿元投入，救活濒临破产的四家大型国企，盘活并控制牡康、陕康、安康、重康公司10亿元资产。华侨城控股公司上市后，利用融得的资金，推进城区旅游功能和设施建设，对旅游城意义重大。
2、产品结构创新。从锦绣中华景区——中国人造旅游景观发展史上的里程碑，到以创意独特、文化内涵丰富而荣获世界水公园协会（WWA）颁发的“行业创新奖”，也是国内水公园在世界同行中获得的最高奖——欢乐谷玛雅海滩水公园；从民俗村的最初艺术大游行到《中华百艺盛会》、《绿宝石》、《东方霓裳》、《创世纪》、《龙凤舞中华》等；从静态观赏到鲜活地体现中国各族、世界各国民俗风情文化的傣族泼水节、潮汕文化风情节、东南亚风情节、日本文化周等；从文化旅游到接连举办国内外大型竞技比赛，全球散打比赛、极限运动国际邀请赛等；从2001年欢乐谷一期运营到2005年五一黄金周三期欢乐嘉年华开业100天接待游客106万的市场热捧等。全方位创新，形成一浪浪市场冲击波，使国内外市场份额和效益飚升。创新，使旅游业永远立于市场潮头。
3、管理体制创新。摈弃开发区，实行做强做大主营业务的企业集团发展模式。 刚开始时，华侨城也是采取行政开发区管理模式，以招商引资为主要手段进行开发和
建设。这种体制和模式不仅很难形成自己的主营业务，缺乏强有力的调控手段，而且使主营业务难以做强做大。为此，从1994年开始，华侨城果断选择了企业集团发展模式。在明晰产权关系的基础上，积极控股和收购优质资产，壮大主营业务，结束了华侨城政企合一的管理体制，使华侨城真正掌握了区内产业结构和企业整合的调控权，由一个以行政为导向的开发区转变为一个以市场为导向的企业集团，由\地主\变为\实业家\，为华侨城主营业务发展开辟了广阔的空间。2000年聘请科尔尼管理咨询公司进行的华侨城集团公司总部组织架构和管理体制设计，使集团管理体制得以提升，以与跨区域企业集团管理模式相适应。
4、经营模式创新。波托菲诺小镇，作为旅游、地产和酒店强强联合的经营模式，就是华侨城的独创，该模式已经在上海浦江镇承袭并进一步发扬，并将在尖岗山项目续写辉煌。同时，在2002年，华侨城以主题公园为先锋，地产酒店联合作战，杀入北京市场，已初战告捷，地产项目3个月销售6个亿。这种模式已经进入华侨城开发的深圳东部海滨，随即将进军上海和成都，决意成为中国第一品牌的主题旅游地产模式将在国内逐步推开。 5、管理理念创新。1999年12月《华侨城集团宪章》出台，这是华侨城集团公司的根本大法，也是继《鞍钢宪法》以后，中国国有企业第二部宪法。《宪章》在系统总结华侨城以往经验基础上，以管理体制和经营机制为重点，与国际惯例接轨，进行了一系列创新：一是人力资源创新，强调以人为第一要素的“人本主义”和“人力资本优先”战略，创造员工“内部竞争机制和内部创业机制”，“以市场原则、功绩原则为价值分配的基本原则”；二是产权结构创新，适应知识经济时代和向高科技企业转型的特点，提出 “知识作为资本参与生产要素分配”，重点以智力劳动贡献法则为依据的“新分享经济”，实行产权结构多元化，进行“内部产权革命”；激励手段创新，“通过支付月薪、颁发年薪、赋予职权、提供个人发展机会、学习培训、持有股票等形式，以及不同的报酬组合，满足员工多元化发展的混合需求”，形成全方位激励；三的经营者选拔与监督机制创新，以国有资产责任“人格化”、经营者选拔、考核“市场化”“外部化”和“连带责任”等为基点的制约机制等。《华侨城集团宪章》，为华侨城企业文化建设和企业经营发展提倡了强大的理论依据和精神。