6. (Refer to Case Scenario 2) Imagine that ERPI!ˉs historic growth strategy has focused on making one sale and then moving on to the next target company. After several years of building market share using this approach, what new resources has ERPI developed?
这个问题问的学生以更多的动态透视潜在的有价值的资源，共同创造公司和他们的客户，但公司本身可以利用（一个有限的专业资产完美的例子）。最佳答案将开始通过观察，如果法兰都集中在历史上的交易（售），然后给客户很少明确考虑长期的关系超越了需要提供技术支持（一个超越第一销售客户终身价值）。把注意力转移到法兰安装的关系表明，目前该公司的客户名单去死。这个列表是特别有价值，因为（1）对象公司已投资超过200000000美元的法兰的专有系统，（2）安装后，给出了EIS系统的普适性，这些目标公司都不可能简单地切换到另一个系统。
7. (Refer to Case Scenario 2) Which of the following best describes ERPI? a. ERPI is at a competitive disdvantage. b. ERPI is at a competitive parity. c. ERPI is has a temporary competitive advantage.
d. ERPI is has a sustainable competitive advantage. 9. (Refer to Case Scenario 2) Which of the following represents the maximum level of performance ERPI should expect to achieve?
a. Below-average returns. b. Average returns. c. Average to above average returns. d. Above average returns.
9. (Refer to Case Scenario 2) If the time for the competitor to produce a product similar to ERPI’ were 2-3 months instead of 2-3 years, which portion of your assessment of ERPI!ˉs capabilities would change?
a. Value b. Rarity c. Costly to imitate d. None of these would change
1. (Refer to Case Scenario 3) Mangler!ˉs physical locations are best an example of a. a core competency. b. a capability. c. an intangible resource. d. a tangible resource. 2. (Refer to Case Scenario 3) Mangler!ˉsreputation among its customers is an example of a. a core competency b. a capability c. an intangible resource d. a tangible resource
3. (Refer to Case Scenario 3) The Internet threatens to displace physical locations as a basis for competitive advantage. If Mangler!ˉs vast network of banch offices were an integral part of its core competencies, what might the branches become if the basis for competitive advantage in the MRO industry moves to the Internet?
a. a core rigidity b. a capability c. an intangible resource d. a tangible resource
33. Define strategic competitiveness and above-average returns.What is the relationship between strategic competitiveness and returns on investment?
战略竞争力(strategic competitiveness)是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。超额利润(above-average returns) 是指一项投资的利润超过投资者预期的能从其他相同风险投资项目所获得的利润。公司只有在获得一定战略竞争力的前提下才可能获得超额利润。从战略层面获得的竞争优势是其他竞争对手难以模仿或寻得相似替代物的。 34. Hypercompetition is a characteristic of the current competitive landscape.Define hypercompetition and identify its primary drivers.How can organizations survive in an hypercompetitive environment?
在超级竞争条件下，市场稳定性的假设被市场固有的不稳定性和变化取代，它源自全球战略的动态性以及创新的竞争性。想要在超级竞争中生存，公司需要通过协调创新所产生的技术机会和潜在的竞争冲突之间的关系，来保持在市场上的竞争力。
35. Describe the industrial organization(I/O)model of above-average returns.What is its main assumptions?What is the key to success according to the I/O model?
超额利润的行业组织模型指出相较于企业的内部资源，它的外部环境才是决定其成败的主要因素。该模型有四个基本假设。第一，外部环境表现为影响超额利润战略决定的压力和限制；第二，大多数在同一行业或行业内相同领域竞争的公司，在掌握着类似的相关战略资源，并由此采取相似的战略；第三，实施战略所需的资源在公司简介具有高度流动性，因此任何公司的资源差异都不会维持太久；第四，组织的决策者都是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，正如他们追求利润最大化的行为。按超额利润的行业组织模型来看，获得成功的关键在于寻找最具吸引力（拥有最高潜在利益）的行业去进行竞争。 36. Describe and discuss the resource-based model of above-average returns.
超额利润的资源基础模型认为，在决定战略行动时，公司的内部环境，比如资源和能力，比外部环境更重要。它指出公司本身的资源和能力提供并决定了战略基础，战略选择应帮助公司抓住外部环境的机遇，最有效地利用自身的核心竞争力。根据这一模型，公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的，并非行业的结构特征所致。这个模型同时认为，一家公司可以不断获取不同的资源，发展独特的能力。因此同一行业的企业并非都拥有同样的战略资源和能力，并且认为资源不一定会在公司间自由流动。资源的差异性带来了不同的竞争优势。
37. What a firm’s vision and mission?What is the value to the firm of having a specified vision and mission?
愿景是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所作的描绘。使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。愿景和使命是公司战略输入要素的关键组成部分，而战略输入要素与战略行动共同促成竞争优势和超额利润的获取。
38. Describe an organization’s various stakeholders and their differents interests.Under what condition can the firm most easily satisfy all stakeholders?If the firm cannot satisfy all stakeholders,which ones must it satisfy in order to survive?
利益相关者是只能够影响组织的愿景和使命，同时又被战略产出所影响的，对公司的业绩拥有可实施的主张权的个人、群体和组织。有三种主要利益相关者。第一，资本市场利益相关者，股东和债权人都希望公司能使自己拥有的财富保值和增值，而当公司无法实现他们的期望时，股东可以通过抛售股票，债权人通过更加苛刻的借贷条件，来对公司高层管理者进行施压；第二，产品市场利益相关者，顾客、供应商、社区、工会，他们均能从公司的竞争中获得利益，尤其顾客，他们是支撑公司利润的主要来源，必须分析和掌握现有的以及潜在的顾客；第三，组织利益相关者，主要包括公司员工，他们期望公司提供充满活力的、有激励性的、报酬高的工作环境，员工作为公司的重要内部资源，必须得到重视、保护和培养。
39. Who are the firm’s strategic leaders?How do stratege leaders predict the profit outcomes of different stratege decisions?
战略领导者是指那些来自公司不同部门和不同层级的，用战略管理过程来选择战略行动，并帮助公司实现愿景、履行使命的人。战略领导者必须拥有很强的战略方向感，他们要以所有利益相关者的价值为出发点来经营公司，而不是单纯强调股东利益最大化，其职责不仅限于鼓动，而是要对个人和公众的承诺负责。
40. Explain the relationship of the stratege management process to organizational ethis.
因其对利益相关者的影响，大部分战略管理过程都会产生一些伦理含义。战略领导者所下的决策会影响到建立在企业核心价值观之上的企业文化，决定它是否起作用，是否拥有道德上的正确性。总之，战略领导者的角色在企业是否成为合格社会成员的层面上q起着决定性作用。 41. Explain why it is important for organization to analyze and understand the external environment. 企业不可能独立存在，外部环境分析为企业的战略行动提供了外部威胁和机遇方面的参考。一部分外部环境总是在持续的变化中，比如技术的发展，同时企业必须时刻适应这种变化。企业获得的关于竞争者、顾客和利益相关者的信息会用于构建企业的能力，或者营造与外部环境中的利益相关者间的关系。企业关于外部环境的信息搜集只有在与其内部环境相结合时才能构造它的愿景、使命，以及去进行可以获得战略竞争力和赢得超额利润的行动。
42. Identify and describe the three major parts of the external environment.What is the purpose of the firm’s collecting information about these aspects of its environment?
外部环境有三个主要部分。其一，总体环境，由社会中影响行业和公司的所有因素组成，主要分为人口、经济、政治/法律、社会文化、技术、全球化和自然环境七类，大部分都是公司无法控制的，却影响着公司的行动；其二，行业环境，指一系列可以直接影响公司及其竞争行为和反应的因素，包括新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品的威胁、现有竞争对手的竞争强度，公司对这五种力量的影响越大，获取超额利润的可能性就越大；其三，竞争
环境，公司必须对竞争对手的行动、反应和意图进行预测。有了关于这三方面的信息，公司就可以更有效地制定它的愿景、使命和战略行动。
43. Describe and discuss the four activities of the external environment analysis process.
外部环境分析的四部分包括：其一，扫描，包括对所有总体环境要素的研究，用以识别环境变化和趋势的早期讯号；其二，监测，分析师通过观察环境的变化，来分析扫描结果是否显示了重要的变化趋势，并探索其中含义；其三，预测，通过对扫描和监测得到的变化和趋势的分析，推断出未来可能发生的事情及其发展速度；其四，评估，主要目的是判断已经识别的环境变化和趋势对公司的影响时间和影响程度。 44. Describe the six segments of the general environment.
其一，人口统计因素，它与人口的数量、年龄结构、地理分布、种族构成以及收入分布有关；其二，经济因素，指公司参与竞争的或可能参与竞争的经济体的特征和发展方向；其三，政治/法律因素，指在某一领域，不同组织和利益集团相互竞争，争夺注意力，控制某些资源，寻求监督法律法规的权利，这些因素决定了国家间以及各种公司和当地政府间如何相互影响；其四，社会文化因素，它与社会态度和价值取向有关；其五，技术因素，包括所有能创造新知识，并将知识转化为新产品、新产出、新过程和新材料的制度和行为；其六，全球化因素，包括新兴的全球市场、不断变化的现有市场、重要的国际事件，以及全球市场重要的文化和制度特征。
45. Identify the five forces that underlie the five forces model of competition.Explain briefly how they affect industry potential.
其一，新进入者的威胁，新进入者会威胁到公司已有的市场占有率，除非需求有所增加，否则因为他们进入而扩张的生产量会使整个行业内的收益降低，新进入者往往会迫使已有的公司加大投入去与新的对手竞争。其二，供方议价能力，强有力的供销商可能会提高售卖价格或者降低原材料的品质，如果公司无法将成本的提升转嫁到消费者身上，那么它的利润将会降低。其三，买方议价能力，如果顾客获得强势地位，那么他们可以强迫公司压低价格，或是要求获得更高品质的产品和服务，这些也会导致利润降低。其四，替代品的威胁，替代品可以提供与公司产品相同或类似的功效，它们限制了公司产品提价的空间，导致利润受限。其五，竞争对手之间的竞争强度，当竞争对手试图提高自己的市场地位时，会影响到公司的盈利能力，高强度的行业竞争会让弱势的公司难以生存。
46. Describe the factors that raise the competitive nature of an industry’s rivalry.
导致行业竞争对抗加强的因素有以下这些：其一，数量众多而势均力敌的竞争者；其二，缓慢甚或不存在的行业增长量；其三，高成本，高储存成本，或者不易保存的产品；其四，产品种类较少，或者消费者缺乏购买力；其五，竞争者倾向于高赌注的战略选择；其六，高退出壁垒。
47. What are high exit barriers and how do they affect the competition within an industry?
诸如经济的、战略的和情感的因素使公司继续留在原产业竞争，即使资本回报很低甚至为负。造成高退出壁垒的原因主要有如下几条，其一，专用资产，只有在特定的产业或地区有价值的资产；其二，退出的固定成本，比如劳动合同的取消；其三，战略相关性，存在相互依存的关系，包括共享的设备和金融市场的准入等等；其四，情感障碍，出于对自己职业的担心，或者保持对员工的忠诚等；其五，政府和社会的因素，基于政府对失业和地区经济的考虑。 48. What is a firm’s strategic group?What effect does the strategic group have on the firm? 战略集团是指重视相似的战略围堵，采用相似战略的公司。
在战略集团公司在市场上占据相似的立场，提供类似的产品,类似的客户，并可能作出类似的决定有关的生产技术和组织特征。在战略集团企业间的竞争是一个比一个公司和这些公司在其战略集团之间的竞争更加激烈。成员企业的战略集团的行为影响在许多领域，包括定价，其战略决策的产品质量，与分布。
9. What do firms need to know about their competitors? What legal and ethical intelligence gathering techniques can be used to obtain this information?
竞争对手分析，帮助企业识别：1）驱动的竞争对手，了解竞争对手的未来目标）；2）的竞争对手正在做什么和能做的了解竞争对手的现行战略；3）什么竞争对手认为对行业的了解竞争对手所作出的假设；4）什么的竞争对手的能力是通过了解竞争对手的优势和弱点。公司法律上和道德上聚集的公共信息，如年度报告，美国证券交易委员会的报告，美国统一商法典文件，法庭记录，和广告。公司也可以参加交易会获得竞争对手的手册，查看展品，并讨论产品。这些数据结合形成竞争情报
1. Describe the importance of internal analysis to the strategic success of the firm.
通过分析其内部环境，公司决定什么样的行动，它可以基于其独特的资源，能力和核心竞争力。该公司的核心竞争力是企业竞争优势的来源。内部分析让公司比较什么是能做的（他们的“可以做”）与它“可能做的”（这是在机遇与威胁的功能外部环境）。匹配什么公司可以做什么可能会让公司发展愿景，追求自己的战略任务，并选择和实施策略。这使公司能够利用其独特的资源和能力的束来获得竞争优势。
2. What are the differences between tangible and intangible resources? Which category of resources is more valuable to the firm?
资源可以是有形的或无形的。有形资源资产可以发现和量化。有四种类型的有形资产：金融资源（借贷能力，产生内部资金能力）；物理资源（厂房和设备，获得原材料）；技术资源（专利，商标，版权，商业秘密，以及组织和）资源（正式的报告结构，规划，控制和协调系统）。无形资源是不可见的公司资产。有三种类型的资源：人力资源（知识，信任，管理能力，以及组织惯例），资源的创新（创新思路，科学的能力，能力，和声誉（信誉）与客户，即，公司的品牌和产品质量的看法，并与供应商的关系）。无形资产的发展随着时间的推移，深深植根于组织的历史。因此，他们的竞争对手的分析和模拟的困难。此外，无形资源可以用来创