与评价为最优的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系，以达到最优采购绩效。此外，在采购付款环节，公司还加强了支付环节的核对和审查及对供应商的后评估，以保证付款的准确性及合理性。
万科实施成本对标管理，持续进行成本优化。在实际操作中，公司使用成本管理软件，对项目运作全过程成本信息进行计划管理和动态跟踪记录。子公司按公司总部统一要求编制项目目标成本（成本计划），经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行。项目开发过程中，成本管理部门定期对待发生成本做出预测，必要时进行调整，对项目成本形成动态跟踪管理。此外，由总部与区域通过开展成本检查等工作，对子公司成本信息反映的及时性和准确性进行监督。
⒌资金管理与控制
万科在公司总部设立资金管理中心，对公司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理：子公司银行账户开销户，均需得到资金管理中心的审批确认；子公司对外进行融资，须在资金管理中心统一安排下，经审批后进行；主要经营付款亦由资金管理中心进行统一结算。同时，资金管理中心还通过定期编制年度资金计划和月度动态滚动资金计划，加强资金管理的计划性，并对子公司的资金计划完成情况进行跟踪，实时调整资金安排。
在资金筹集方面，万科善于综合运用多种融资手段，包括A股IPO（首次公开发行）、B股IPO、配股、公开增发、非公开发行、发行可转债、发行公司债券和取得银行借款等，为房地产业的快速发展筹集了充足的资金，做到了实业发展与资本运作的完美融合。例如：1988年，万科进行股份制改造，公开募集社会股金2800万元，开始涉足房地产业；1991年，万科A股登陆深圳证券交易所，资本市场成为万科实业腾飞的重要平台；1993年，万科发行B股，企业
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的经营管理状况向国际投资者更认同的方向发展；1997年，万科通过配股募集资金3.83亿元，走出了主业增长乏力的困境；2000年，万科引入有国家资本背景的华润股份有限公司成为其“策略性大股东”，并再次进行增资配股，募集资金6.25亿元，迅速完成了经营业务、市场开发、土地储备等方面的重大扩张策略；2002和2004年，万科先后两次共发行了34.5亿元可转债，且绝大多数成功实现了转股，平稳地度过了房地产的低谷期；2006年，万科非公开发行4亿A股股票，募集资金42亿元，为此后备战迅猛发展的房地产市场积蓄了“弹药”；2007年，在A股市场接近历史最高点的时刻，万科增发3.17亿A股，发行价高达31.53元/股，此次融资被业内称为“在最合适的时间融最合适的资”；2008年，万科发行59亿元的公司债券，得以度过金融危机的地产最低迷时期；2009年，拟公开增发A股数量不超过招股意向书公告日万科总股本的8%（待批），3000亿元的新销售目标显然更离不开资本运作手段的配合。
四、信息与沟通 ⒈信息报告与信息化平台
万科在重大事项的报告与审议方面，建立了统一规范的报告渠道和方式。子公司定期向总部上报各类经营信息，对临时重大事项，即时向区域或总部相关职能部门专项报告。财务报告期末，各控股公司须按照总部财务管理部发布的“结算通知”要求报送财务报表，并由总部财务管理部对各控股公司的核算质量进行考核。公司还建立了定期与不定期的业务与管理快报、专项报告等信息沟通制度，以便全面及时了解公司的经营信息。经营管理例会、总裁办公会等在内的定期、不定期专题办公会议制度，则便于把握集团的整体经营状况，保证公司的有效运作。
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公司应用了统一的信息系统平台，日常审批业务在信息化平台上进行自动控制，实现内部信息的及时传递，并保证授权审批控制的效率和效果。流程与信息管理部作为信息化工作的执行及管理机构,负责公司财务系统、业务运营系统和办公管理系统的规划、开发与管理，组织公司各类信息系统的开发与维护，在全公司范围内提供信息系统共享服务。与此同时，公司还建设了万科信息安全管理体系，制定了一系列信息安全方针、策略和制度，以保护公司的信息资产，积极预防安全事故的发生。
⒉完整透明的沟通渠道
万科通过名目繁多的各种会议来实现信息沟通，帮助经理和员工们分享信息。万科的周报、月报、旬报、业务通报以及名声在外的《万科》周刊，形成制度和文化。在万科的对外论坛上，每一个参与者都可以自由地与王石对话，指点万科的优劣，乃至完全不设防地投诉万科，对于规范一线公司的行为比管理制度更加有效。《万科》周刊和万科论坛的功效，在中国企业界尚无第二个能望其项背。
在与客户、合作伙伴、投资者和员工关系方面，万科建立起完整透明的沟通渠道。第一，本着“与客户一起成长，让万科在投诉中完美”的价值观和客户理念，设立地产客户中心、物业管理处、投诉表单、投诉论坛、万科集团客户中心五条投诉沟通渠道，与客户进行良性互动。第二，倡导合作共生共赢，通过第三方调查、定期沟通等多种渠道，与合作伙伴保持良好的合作关系。第三，通过在公开网站和公司门户网站及时公告经营信息、设立投资者来访栏目和公开联系方式等，保证投资者及时了解公司的经营动态，通过互动加强对公司的理解和信任。投资者还可以通过电话、电子邮件、访问公司网站、直接到访公司、参与公司组织的网络路演和见面会等方式，了解公司信息。第四，设立上级经理的门户开放
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政策、我与总经理有个约会、E-MAIL给任何人、网上论坛、职员申诉通道、员工满意度调查等十二条沟通渠道，保证员工在企业内部的沟通畅通。
五、内部监督 ⒈监督检查体系
万科建立起涵盖总部、区域、一线三个层面的监督检查体系，由审计部、风险管理部、总部其它职能部门或聘请的第三方对各业务领域的控制执行情况进行定期与不定期的专项检查及评估，保证控制活动的存在并有效运行。第一，公司成立审计部，负责人由董事会任命，直接向董事会审计委员会汇报工作，保证了审计部机构设置、人员配备和工作的独立性。审计部年初制订年度审计计划及工作程序，通过执行综合审计或专项审计业务，对公司内部控制设计及运行的有效性进行监督检查；对在审计中发现的内部控制缺陷，依据缺陷性质，按照既定的汇报程序向管理层或审计委员会及监事会报告。第二，公司总部设立风险管理部，具体负责组织协调内部控制的建立、实施及完善等日常工作，通过编制内部控制评估表，组织总部、各控股公司、各业务部门进行自我评估及定期检查，推进内控体系的建立健全。第三，总部各专业部门及各控股公司均设有内控专员等相关内控管理岗位，负责本单位内部控制的日常管理工作。此外，监事会执行内部反舞弊职能，建立定期对各子公司的巡查机制，并负责归口处理实名与匿名投诉事宜，对董事会建立与实施内部控制进行监督。
⒉绩效考评
万科实施以平衡计分卡（BSC）为核心的组织绩效管理，从财务、顾客、内部运作和学习与成长四个维度出发制定考核方案，并据此对总部、区域本部和子公司进行考核。公司每年组织季度考核、年度考核，考核结果为奖金分配、优才
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