如何做好项目施工计划安排和施工生产管理？
各位领导，各位项目经理，同志们，大家好！ 一、 引言：
此次项目经理培训主要目的是公司如何在现有施工总包管
理的基础上，逐步扩大我们的管理范围到工程总包管理，这既是公司发展上规模的需要，也是公司提高发展质量的需要，但是我们公司目前施工的项目主要是施工总承包，在这里我主要给大家一起探讨一下我们在一线的的项目经理，应该如何对项目的整体施工计划安排进行策划，在总体策划的基础上，如何抓好现场的施工管理工作？不足之处，请指正！
二、 公司在施项目存在的主要矛盾： 1、
从去年项目投诉的综合情况分析，凡是进度滞后的项目一方面
主要是劳动力资源问题，也就是劳动力不足，又得不到及时补充或更换，造成工期一直被动；另一方面就是投诉项目管理力能薄弱，计划性不强，在项目一级计划编制后，二级、三级网络计划分解不细，其它施工条件反映不充分、施工准备不足造成工期滞后而被业主投诉。 2、
项目经理在项目施工管理中应该如何统筹、协调安排好施工生
产任务呢？
（1） 资源组织方面：应该说，公司强调资金、物资、劳动力资源集
中管理，由公司、分公司建立相应平台、资源库供项目选择，项目的首要任务应该就是要做好资源需求、匹配计划，利用公
司、分公司资源库选择和组装好各种资源，强调的重心就是要理清计划，项目经理的职责要求要组织和参与计划的编制，把工程所需的各个主要阶段的节点工期安排落实清楚，同时，计划执行好坏也是直接反映项目管理团队能力高低的一个重要标志
（2） 项目施工安全标准化程度，质量好坏直接关系到企业的名声，
也直接关系到我们每一个项目经理的切身利益，项目经理应该加强《项目管理手册》、总公司安全管理标准化手册的学习健全和执行，推行观瞻项目打造，做到样板先行、各种制度到位 三、 工程案例：
工程概况：万达城市综合体，有商业、住宅楼33层、写字楼25层，地下二层，基础四大块，室内粗装，室外精装的施工总包管理 1、分区及剖面：剖面标注主要节点开始和结束时间，平面注明分区、力能配置及三天滚动计划，基础平面表示挖土行车路线 1、
计划分解和关注重点：
（1）施工准备0.5个月 （2）基础4个月：抢 （3）主体7个月：稳 (4)装修6个月：精 (5)分户验收1个月：细 四、 标准和制度管理：
（1） 样板制度（分主体、二次结构、砌筑和抹灰及水电安装、装饰
装修）
（2） 会议制度（周会如何开？早会、现场碰头会、专题会） （3） 现场交接会签制度、技术交底会签制度 （4） 工程照片、摄影拍照制度 （5） 进度延误划分制度