低点：最低要求。职责履行的底线（最悲观值）；
中点：一般目标。在职责履行、正常情况下，通过一定努力才能实现（最可能值）；
高点：奋斗目标。在职责履行、正常情况下，通过非常努力才能实现（最乐观值）； ? 设置关键绩效指标
选择一些容易达成的但不太重要的指标或难以测量的关键指标，形同虚设。如HR部门有许多指标：人员编制控制率，人员培训预算费用完成率，人员流失成本，人才储备数量、招聘计划完成率，员工流失率等。
? 根据考核结果利用的目的设置考核指标
问：有必要每月都要进行员工绩效、能力和态度的考核吗？
有必要每位员工都要进行绩效、能力和态度的考核吗？
（6）考核执行难度大 ? 五大难
? 害怕特殊员工考核难。当考核对象是公司特殊人才时，执行难度尤为显著，害怕考核了留不住人，如企业只有他一人会干，他走了怎么办； ? 害怕报复考核难。害怕考核了得不偿失，如考核他100元，他暗地故意造成浪费1万元，防不胜防；
害怕人际关系恶化考核难。害怕考核了，人际关系恶化，管理更加困难；有时连自己的乌纱帽都保不住，饭碗也要丢掉。有些人假考核，做样子给人看，考核前私下说尽好话，安抚其心，扣完了钱，隔了一段时间再
偷偷地补发给他，有的企业，一旦严格执行考核，发生：①违规者逍遥自在地留下，执法者四面楚歌，被迫出走；②你考核好了，我“跳槽”惹不起，难道躲不起么？造成该留的没有留住，该走的没有走掉； ? 害怕适得其反考核难； ? 害怕理由一大堆考核难。 ? 对策
? 建立人才库，形成干部梯队； ? 建立考核组织“天罗地网”； ? “法律面前人人平等”； ? 基于事实和数据考核； ? 注重沟通（对话与反馈）；
? 考核关注焦点从奖金分配转向提升能力和绩效改善
（7）考核方式单一或选择不当
有的企业仅仅采用上级对下级的考核方式，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突，个人的偏见或喜好等都将影响绩效考核的全面性、公正性、客观性，引发上下级关系紧张。
案例：高速公路超速考核。一开始，派警察监督；现在安装电子眼监督； 将来采用磁卡计时。
绩效考核方法有很多，如员工比较评价法，行为对照表法、关键事件法等级鉴定法，行为锚定评价法等，这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于员工奖金的分配，但可能难以指导被考核者，识别能力
上的欠缺，有的方法可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，员工职业生涯规划，但却不适于平衡各方利益相关方。
对策：不同考核对象、目的、时机选择不同的 考核方式
（8）“油瓶式考核”
有一个很典型的小故事，讲的是三个老鼠一同去偷油喝，但只有一个油瓶。于是三只老鼠开始叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另两只老鼠的肩膀时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠仓皇逃窜。回到老鼠窝，失意的老鼠开始了对失败的讨论。最上面的说：我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面的一只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，是因为第三只老鼠抽搐了一下，才导致我抖动；第三只老鼠说：我是因为听见门外有响声，害怕了才抖了一下。原来如此，三个老鼠恍然大悟，它们都没有错，都是响声惹的祸 。我们在进行考核时，有些指标往往要几个部门配合才能完成。一旦这个指标没有达成一致，绩效考核的主要任务就成了各部门互相推卸责任了，这种油瓶式考核表面上看，似乎是一个责任和沟通的问题，但根本原因在于部门观念的“小局域化”延伸形成的部门保护主义和流程不清晰。（交付准期率）
对策：建立或优化业务流程，基于流程或过程分析设置指标，界定责任,建立责任中心制度。
（9）考核过程形式化，考核资源浪费或错误利用
很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核标准，但是据调查，有30%-50%的企业认为企业的绩效考核是无效的，他们认为：
①“上级安排考核，我们必须考核”，“考核结果只对领导有用”，“考核是走形式，还是领导说了算”，“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行。”
绩效考核就像汽车座位上的安全带，大家都认为很有必要，但却不喜欢使用它，事实上，它经常遭致来自各方面的批评，而且人们不愿在正规的场合下，去运用它，主管人员认为它麻烦，尤其当他们必须批评下属时，更是如此，所以他们总是千万百计寻找某种恰当的方式，使双方都能接受考核的结果，面子上过得去。
很少有人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，很少有人真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实提高。
企业在实施绩效考核中，会产生各种考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策，员工的职业发展、培训，薪酬管理以及人力资源开发、研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，造成绩效信息资源的巨大浪费，另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的帮凶，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力、改善意识。
对策：建立、实施和保持员工动态转化体系
⑽没有基于战略和目标开展绩效管理。
目前大多企业都未制定战略规划，开展方针目标管理。对企业的发展方向、重点感到迷惘，对企业年度目标如何保证实现缺乏系统策划和管理。
在战略上往往走到哪算到哪，拍拍脑袋堵一把，抓住机会赚一把。因此其所进行的绩效考核短期行为明显，缺乏长期导向。今天要求的、做的事，可能与企业长远利益和持续发展冲突，甚至损害。
建立基于战略和目标的绩效管理体系，就是要建立一个有效的激励和约束机制，解决企业长远生存和发展的问题，就是为了培育良好企业文化，打造企业核心竞争力，做好做强做久做大。
对策一：建立战略规划并实施战略管理；
对策二：开展方针目标管理和预算管理，并与绩效管理有机结合； 对策三：建立基于战略和目标的绩效管理体系，并实现闭环。
2008．3．21