58.管理人员考评的工作程序和方法：P87
（1）：确定考评内容； （2）：选择考聘者； （3）：分析考聘结果，辨识误差； （4）：传达考评结果； （5）：根据考评结论，建立企业的人才档案。
59.管理人员培训的重要性：P88
管理人员的培训，不仅可以为组织的发展准备干部，而且对管理人员自己来说也是非常重要的：通过培训，不仅可以直接丰富个人的知识，增强个人的素质，提高个人的技能，而且可以辨识个人的发展潜力，使那些在培训中表现突出的管理人员在培训后有更多的机会被提拔担任更重要的工作。 60.管理人员培训的目标：P89
（1）：传递信息； 这是培训管理干部的基本要求； （2）：改变态度； （3）：更新知识；（4）：发展能力。 61.管理人员培训的方法：P89
（1）：脱产培训；这种方法是让员工离开工作岗位，专职学习一段时间； （2）：在职培训。包括：工作轮换，设置助理职务和设立临时职务。 62.非正式组织对正式组织的积极作用：P91 （1）：有利于满足职工的需要，提高工作效率； （2）：有利于促进正式组织的活动协调； （3）： 有利于促进员工技能提高；
（4）：可以帮助正式组织维护正常的活动秩序。 63.非正式组织对正式组织的消极影响：P92
（1）：如非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响； （2）：非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展，从而影响整个组织工作效率的提高； （3）：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 64.集权倾向的产生原因：P95
（1）：组织的历史； （2）：领导的个性； （3）：政策的统一与行政的效率。 65.过分集权的弊端：P95
（1）：降低决策的质量；（2）：降低组织的适应能力；（3）：降低组织成员的工作热情 66.分权的标志：P96
（1）：决策的频度；组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高； （2）：决策的幅度；组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高； （3）：决策的重要性； （4）：对决策的控制程度。 67.组织中促进分权的因素：P96 （1）：组织的规模； （2）：活动的分散性； （3）：培训管理人员的需要。 68..组织中不利于分权的因素：P96
（1）：政策的统一性； （2）：缺乏受过良好训练的管理人员。 69.分权的途径：P97
（1）：制度分权； 是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限；
（2）：授权；授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权利委任给某个或某些下属。
70.如何正确发挥参谋的作用：P99 （1）：明确职权关系； （2）：授予必要的职能权力； （3）：向参谋人员提供必要的条件。 71.委员会的作用：P100
（1）：可以综合各种意见，提高决策的正确性； （2）：能够协调各种职能，加强部门间的合作； （3）：可以代表各方利益，诱导成员的贡献； （4）：组织参与管理，调动执行者的积极性。 72.提高委员会工作效率的方法：P103 （1）：审慎使用委员会工作的形式； （2）：选择合格的委员会成员； （3）：确定适当的委员会规模； （4）：发挥委员会主席的作用； （5）：考核委员会的工作。 73.如何理解决策的含义：P106 （1）：决策的主体是管理者； （2）：决策的本质是一个过程；
（3）：决策的目的是解决问题或利用机会。 74.最优决策必须具备的条件：P107 （1）：容易获得与决策有关的全部信息；
（2）：真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案； （3）：准确预期到每个方案在未来的执行结果； （4）：管理者没有时间和成本的约束。 75.决策的依据：P107
适量的信息是决策的依据，信息量大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能不经济，而信息量少则使管理者无从决策或者导致决策收不到应有的效果。 76.决策的类型：P107
（1）：从决策影响的时间看，可以把决策分为长期决策和短期决策； （2）：从决策的重要性看，可以把决策分为战略决策、战术决策和业务决策； （3）：从决策的主体看，可以把决策分为集体决策和个人决策； （4）：从决策的起点看，可以把决策分为初始决策和追踪决策；
（5）：从决策所涉及的问题看，可以把决策分为程序化决策和非程序化决策；
（5）：从环境因素的可控程度看，可以把决策分为确定性决策、风险型决策与不确定性决策。 77.集体决策的优点：P108
（1）：能更大范围的汇总信息； （2）：能拟订更多的备选方案；
（3）：能得到更多的认同； （4）：能更好的沟通； （5）：能做出更好的决策。 78.古典决策理论的主要内容：P109
（1）：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报； （2）：决策者要充分了解有关备选方案的情况；
（3）：决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系； （4）：决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。
79.行为决策理论的主要内容：P109
（1）：人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的； （2）：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响；
（3）：由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的；
（4）：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用； （5）：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻找最佳方案。 80.古典决策理论与行为决策理论的区别：P110
（1）：古典决策理论的假设前提是经济人和完全理性，而行为决策理论的假设前提是有限理性和满意度；
（2）：古典决策理论的产生年代是20世纪50年代以前，而行为决策理论的产生年代是20世纪50年代，由西蒙提出。 81.决策的过程：P110 （1）：识别机会或诊断问题； （2）：识别目标； （3）：拟订备选方案； （4）：评估备选方案； （5）：做出决定； （6）：选择实施战略； （7）：监督和评估。 82.决策的方法：P112
（1）：集体决策方法； 包括：数学集结法，头脑风暴发，名义小组技术，电子会议发和德尔菲法； （2）：有关活动方向的决策方法：包括：经营单位组合分析法和政策指导矩阵；
（3）：有关活动方案的决策方法：包括：确定型决策方法，风险型决策方法和不确定性决策方法。 83.头脑风暴发的实施原则：P113
头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则： （1）：对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；
（2）：建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来； （3）：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖，奇异越好； （4）：可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。 84.运用德尔非法的关键：P114
（1）：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质； （2）：决定适当的专家人数，一般10——50人较好； （3）：拟订好问卷，因为它的质量直接关系到决策的有效性； （4）：确保成员独立、匿名完成问卷，隔绝成员间过度的相互影响。 85.经营单位组合分析法的步骤：P115 （1）：把企业分为不同的经营单位；
（2）：计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；
（3）：根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模； （4）：绘制企业的经营单位组合图；
（5）：根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。 86.风险型决策必须具备的条件：P119 （1）：存在着决策者期望达到的目标； （2）：有两个以上方案可供决策者选择；
（3）：存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态； （4）：各种自然状态出现的概率已知或可估计出来； （5）：不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。 87.计划工作的任务和内容：P124
（1）：做什么； （2）：为什么做； （3）：何时做； （4）：何地做； （5）：谁去做； （6）：如何做。 88.计划的作用：P125
（1）：计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向；
（2）：计划是面向未来的。而未来是发展变化的，无论是企业生存的环境还是企业自身都存在着一定的不确定性和变化性，计划可以减小不确定性，并对变化做出适时的反应，变被动为主动，变不利为有利； （3）：计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。 89.计划的类型：P126
（1）：按计划的时间跨度可把计划分为长期计划，中期计划和短期计划； （2）：根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为具体性计划和指导性计划； （3）：按计划范围的广度可以把计划分为战略性计划和作业计划； （4）：程序性计划和非程序性计划。 90.战略计划与作业计划的区别：P127
（1）：覆盖的时间间隔，战略计划趋向于包含持久的时间间隔，而作业计划则趋向于覆盖较短的时间；
（2）：任务方面，战略计划的一个重要任务是设立目标和基本战略，而作业计划则假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法；
（3）：覆盖的领域，战略计划通常覆盖较宽的领域并不规定具体的细节，而作业计划则覆盖较窄的领域并规定具体的细节。 91.计划的层次体系：P127
（1）：目的或使命； （2）：目标； （3）：战略； （4）：政策； （5）：程序； （6）：规则； （7）：规划； （8）：预算。 92.影响计划有效性的因素：P129
（1）：组织的层次； （2）：组织的发展阶段； （3）：环境的不确定性程度。 93.计划编制的程序：P130
（1）：收集资料，为计划的编制提供依据； （2）：目标或任务分解； （3）：目标结构分析； （4）：综合平衡；
（5）：编制并下达执行计划。 94.计划工作的原理：P131
（1）：限定因素原理； （2）：许诺原理； （3）：灵活性原理； （4）：改变航道原理。 95.规则与程序的区别：P128
（1）：规则指导行动但不说明时间顺序；
（2）：规则可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。 96.计划的方法：P133
（1）：甘特图； （2）：负荷图； （3）：网络计划技术。 97.网络图的构成要素：P135
（1）：作业； （2）：事件； （3）：路线。 98.网络计划技术的步骤：P136 （1）：确定目标；
（2）：分解工程项目，列出作业明细表； （3）：绘制网络图，进行结点编号； （4）：计算网络时间、确定关键路线；
（5）：进行网络计划方案的优化。 99.领导和管理的区别：P143
管理仅仅是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为，而领导则不同，领导可以建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上但领导更多的是靠领导者的威信来影响和领导下属。领导者的威信越高，在被领导者心目中的影响力就越大，反之，领导者的威信越低，其影响力就越小。 100.领导权力的内容：P144
（1）：职位权力；主要有：合法权、奖赏权和惩罚权。
（2）：非职位权力；主要有：专长权、个人魅力权、背景权和感情权。 101.领导的职能：P145
领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系： （1）：处理与人的关系； （2）：处理与事的关系； （3）：处理与时间的关系。 102.领导的作用：P146
（1）：指挥作用；（2）：协调作用； （3）：激励作用。 103.领导方式的基本类型：P147
（1）：按领导的倾向，可以分为重人式、重事式和人事并重式领导方式； （2）：按决策能力大小，可以分为专权型、民主型和放任型的领导方式； （3）：按日常工作方式，可以分为强制式、说服式和示范式的领导方式。 104.领导方式的连续统一理论：P148
（1）：领导做出并宣布决策； （2）：领导“销售”决策；
（3）：领导提出计划并允许提出问题； （4）：领导提出可以修改的暂定计划； （5）：领导提出问题，征求建议，做出决策； （6）：领导决定界限，让团体做出决策； （7）：领导允许下属在规定的界限内行使职权。 105.影响领导者有效性的环境因素：P151 （1）：领导者与下属的的相互关系； （2）：职位权力； （3）：任务结构。 106.领导者的素质包括：P151
（1）：思想素质； （2）：业务知识； （3）：业务技能； （4）：身体素质。 107.领导者的休养包括：P152 （1）：懂得领导者应具备的知识； （2）：移情作用（或称进入角色）；
（3）：客观性； （4）：自知之明。 108.领导艺术的内容：P154
（1）：履行职能的艺术； （2）：决策的艺术； （3）：授权的艺术； （4）：协调人际关系的艺术； （5）：运筹时间的艺术； （6）：可资借鉴的某些准则。 109.如何理解激励这一概念：P160 （1）：激励是一个过程；
（2）：激励过程受内外因素的制约； （3）：激励具有时效性。 110.激励的过程：P160
（1）：需要； （2）：欲望； （3）：内心紧张； （4）：行动； （5）：满足。 111.激励的作用：P161