1. 贾厂长在该厂属于（ ）。 A.基层管理人员 B.中层管理人员 C.高层管理人员 D.专业管理人员
2. 贾厂长之所以感到无奈，其主要原因是（ ）。
A.将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了
B.本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边 C.几乎大事小事都包揽无余 D.以上三个都正确
3. 如果你是贾厂长，你认为下列哪个做法最不可取？（ ） A.决不让自己超量工作
B.把下属能干的事授权下属去干后，仍不忘奔命于繁琐的管理事务中 C.抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等 D.授权他人然后就完全忘掉这回事
4. 根据卡特兹的三大技能，你认为贾厂长目前最需要加强的是（ ）。 A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 D.领导技能
5. 案例中贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，并亲自办理。这种“ 老黄牛式耕耘”给组织所带来的回报并未如人所愿，这是因为他违背了（ ）。 A.例外管理原则 B.统一指挥原则
C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则
6. 根据明茨伯格的管理者角色理论，贾厂长出席与外国公司的合作签字仪式时所扮演的管理者角色是（ ）。 A.发言人 B.谈判者 C.领导者 D.资源分配者 【参考答案】1.C 2.D 3.B 4.C 5.A 6.B 案例32 海尔的崛起
2005年，海尔集团在转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量，舍弃大量竞争力不高的订单的情况下，全年预计实现全球营业额1039亿元，同比净增30亿元，其中海尔品牌产品的出口和海外生产产品销售预计达28亿美元，同比增长40%。实现从高速度增长到高质量增长的转变。2005年海尔实现利税约36亿元，创业21年来，累计为国家上缴税收160多亿元。 同年8月31日，英国《金融时报》评选“中国十大世界级品牌”，海尔荣登榜首。国家质检总局首次评选三个“中国世界名牌”，海尔冰箱、洗衣机双双入选。据权威评估，海尔自主品牌价值高达702亿元，连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。在2005年世界品牌500强的排名中，海尔排在第89位，海尔已经成为“中国造”的一面旗帜。人们惊叹之余，不免要思索海尔是如何从一个严重亏损的小型国有企业走向成功和辉煌的呢？让我们沿着海尔成长的轨迹，看看其成长历程吧。
一、艰难的起步（1983—1988年）
1984年是海尔集团创业史的开端。海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青岛电器总厂，由于技术落后、管理不善、人员素质差，企业举步维艰，1984年亏损达147万元。新任厂长张瑞敏受命于危难之际，在大量市场调查基础上，他们选择冰箱为突破口，试图通过引进技术转产电冰箱来谋求一条生路，通过对32个国外厂家进行比较，该厂决定采用德国利勃海尔公司的先进技术，并签订了技术引进合同。同年10月，青岛电冰箱厂被确认为中国最后一个电冰箱定点生产厂，由此拉开了海尔集团创业的序幕。
当时，国内已有40多家冰箱生产定点厂，其中有不少产品冠以“部优”，具备一定的市场竞争力，且进口冰箱已充斥市场。经过市场分析，该厂发现，尽管市场上冰箱产品繁多，但尚未形成中国的名牌冰箱，名牌几乎还只是洋货的代名词，若本厂能够率先创出名牌产品，必将立于市场不败之地。因此，他们提出了“要么不干，要干就要争名牌”的口号，确立了创名牌冰箱的企业发展战略。
名牌战略的核心是高质量。海尔理解全面质量管理的精髓是：改变质量的价值观。当时中国企业还是将产品分成一等品、二等品、三等品及等外品，只要能用就可以。张瑞敏等人认为，如果不抛弃这种质量分级概念，让带有缺陷的产品出厂，本厂所有产品都将失去生命力。于是明确提出“有缺陷的产品就等于废品”的新观念。改变企业面貌和方向的最难点是人的观念问题。1985年4月，张瑞敏主持了一个劣质产品展示会，展品是本厂新近生产的76台电冰箱，全厂职工轮流参观七天，最后由这些不合格产品的直接责任人当众砸毁，尽管这些冰箱完全可以分级出厂，尽管这些冰箱等价于全厂职工3个月的工资。正是这个“砸冰箱事件”砸出了全厂员工的质量意识、名牌意识。在企业走上正轨、蒸蒸日上时，海尔又提出了“创中国冰箱名牌”、“无私奉献、追求卓越”的企业精神。
高质量还得靠高水准的管理。该厂为尽快改变管理的混乱状态，出台了管理措施《十三条》。随着工厂走向正规，该厂逐步从德国厂方学到了科学管理方式。1985重点抓基层管理，实施4年后，企业管理逐渐由无序走向有效。随着1985年推出亚洲第一代四星级电冰箱“琴岛利勃海尔”，1988年摘取了中国冰箱史上首枚金牌，并入围全国500家最大工业企业。
二、蓄势腾飞（1988～1992年）
1988年是电冰箱最紧俏的年份，许多厂家把眼光全放在扩产上，质量不再成为热点，更谈不上售后服务。海尔则不然，它既不放松质量，又重点抓了服务。到1989年其相对优势显示出来了，与上一年的抢购风潮相比，这一年消费者持币待购，各类商品供过于求，市场萧条前所未有，降价之风此起彼伏。身处此等险境，张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价10%出厂。他的分析是：消费者持币待购的实质是市场上缺乏高质量的产品，提价销售，恰是显示“海尔”品质的良策。果然，半个月后，其销售部已是车水马龙。
在国内市场尝到高质量的甜头后，海尔开始冲击国际市场。80年代末、90年代初，国家制定了优
惠政策以资鼓励，中国出口创汇风盛行；很多企业不顾获利与否，倾销原料及半成品，低价换汇。海尔却冷静地坚守名牌战略，其出口导向不是创汇，而是创牌，采取“先难后易”策略，制定了先进入发达国家和地区市场，创出名牌后，再进入发展中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。自1990年开始，其冰箱先后进入美、德、法等国市场。 冰箱得到市场承认，自然是得益于其日渐完善的质量管理体系，以及不断的新产品开发。从1988年到1990年，企业整体素质迅速提高，1990年晋升为国家一级企业，并获中国电器唯一驰名商标，且通过美国UL认证。1991年海尔集团公司正式成立，随着产量的稳步增加，海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系，除了现有质量保证体系外，还强化对过程的控制，进而达到对结果的控制，正是基于这样一种思路，产生了“日日清”及海尔特色的OEC管理模式，“竞争上岗、三工轮换”的科学用工制度，“计效联酬”的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。
OEC是Overal Every Control and Clear （全面逐项控制和清理）的缩写。其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理。每位员工按“日事日毕，日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，从而推动整个企业按照既定目标向上爬动。海尔的OEC管理模式，由全方位目标系统、日清控制系统和有效激励系统三方面构成，它立足于海尔的三项制度改革，使海尔的各项制度相互衔接，构成一个有机的统一体，囊括了企业管理的诸项要素：目标、责任、考核、奖惩、监督、分配、晋升等。这是一种以人为本的管理，旨在调动职工积极性，开发其智慧，发挥其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良性循环的精细化管理方法，达到了企业管理的一种高境界，是海尔文化的核心内容。
海尔在责权划分上，提出了著名的80/20原则，即管理人员和员工责任分配的“80/20原则”，它是指企业里发生的任何一件过错、失误，管理者都要承担80％的责任，而具体操作者承担20％的责任。海尔认为，优秀的工作是由优秀的员工做出来的，优秀的员工是由优秀的干部带出来的。在海尔，只能说领导层素质差，不能说普通员工的素质差。因为如果说员工的素质差，那领导层起什么作用呢？所以张瑞敏有一句至理名言：部下的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。
在海尔看来，企业不缺人才，最缺的是出人才的机制。因为人人都是人才，关键是看你能不能将每个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为此，海尔变相马为赛马，提出了著名的赛马机制。赛马机制实质上就是出人才的机制，即赛马场上挑骏马。这种赛马机制强调赛马而非相马。海尔的具体做法是：每个月都搞一次“大选”，所有岗位都面向外界实行公开竞聘。每个月人力资源中心将空岗情况和招聘条件公布于众，每个人都可以上台打擂。经严格的实际考核、笔试和面试，使每个人都有机会找到最大限度发挥自己特长、实现自身价值的位置。正如张瑞敏所言：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”
这一机制最初体现在公司内部实行的“三工转换制度”，即将员工分成：试用员工、合格员工和优秀员工，三种员工实行动态转化。通过科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。对于努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工；对于不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。对在岗干部实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末位要淘汰”，打破年龄、资历，干部，工人界线将一流的人才选拔到管理岗位上去，对科研人员推行预期招标，取消基本工资和档案工资，只领取项目承包费，收入上不封顶，下不保底。
三、创造辉煌（1992～1996年）
1992年邓小平同志南巡讲话，中国的经济改革进入了一个新的发展时期，这对海尔的发展也是一个大好时机，海尔人迅速作出反应，筹建海尔工业园。1992年11月开工建园，1995年底完成其投资16亿元的一期工程。海尔园占地700多亩，是中国最大的成片开发的电器生产基地。它的建设适应了集团内各企业急需调整产品结构、扩大生产规模之需要。国内项目投资原则是“三高一名”，即高科技、高创汇、高附加值、走名牌战略之路。1996年，海尔园的销售收入达到了32.7亿元，占当年集团总收入的53.1%。
调整产品结构、扩大生产规模的另一途径是企业兼并，从1988年到1997年10年中，海尔先后兼并了亏损总额5.5亿元的13个企业，盘活资产14.2亿元，接收员工万余名，兼并企业成活率达100%。主要的兼并事件有：1995年7月兼并青岛红星电器公司，1995年12月对武汉希岛冷柜公司控股60%，兼并红星电器公司使海尔洗衣机产量从30万台猛增至100多万台。
海尔扩张的方法是专吃“休克鱼”，所谓“休克鱼”是张瑞敏对硬件条件很好，但因思想、观念滞后而停滞不前的企业的形象比喻。“休克鱼”有潜在活力，一旦激活具有较为显著的市场效益。这是海尔选择扩张对象的理论依据，也是海尔扩张成功的前提。海尔扩张的策略不采用注入资金盘活有形资产，而是通过自身优势的拉动、辐射、海尔文化的渗透、海尔品牌的输入，以无形资产盘活有形资产，使“休克鱼”条条激活，走出了一条成功的规模扩张之路。 海尔扩张的组织模式不采用火车头挂车厢的单动力牵引模式，而是创造“联合舰队”的模式。1993年2月海尔进行了以权力分散化为中心的组织结构改革，将成熟化的OEC管理模式运用于各个企业，既要服从整体（旗舰）的指挥，又要发挥独立应战的能力，这一组织模式使每增加一成员，产生的是1+1＞2的效果，遵循了海尔“总体一定要大于局部之和”的扩张原则，体现了“做大是为了求强”的宗旨，把集团纵向式的组织结构改成扁平式的组织结构。 四、二次创业（始于1996）
1995年，海尔集团兼并重组，具有了相当规模，各种认证、奖项接踵而至，企业管理取得突出成果，但海尔不是“躺”在名誉上，安于现状，而是清醒地认识到来自市场的危机，敏感地意识到国内市场国际化是不可避免的大趋势，海尔主动出击，提出了“二次创业”的思路。在国内家电厂家惊呼跨国公司瓜分中国市场，甚至“八国联军”（八个外国品牌）将海尔当成重点研究对象并扬言3年打败海尔总部，在这种“与
狼共舞”的局面下，初具“与狼争雄”实力的海尔便大胆提出“创世界名牌”，进入世界500强的宏伟目标。同时实施国际化的“三个1/3”战略，即国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3，其奋斗目标就是创国际名牌。同时，由于员工素质不断提高，成员结构发生变化，企业的任务发生变化，海尔适应新形势，把“无私奉献，追求卓越”的企业精神，改成“敬业报国，追求卓越”的企业精神，在集团总部12楼企业文化展览墙的序言里这样写道：“我们怀有一个梦想，中国应有自己的世界名牌，龙的民族应有龙的脊梁。我们怀有一个梦想，海尔要创出中国的世界名牌，让炎黄子孙在世界挺起胸膛。”
海尔在大跨步前进，海尔的观念也在不断创新，但每一次，海尔都能进行制度文化、物质文化的系统整合，保持动态平衡。目前海尔已初具“大名牌、大市场、大科研、资本和企业文化统一”的整体思路和氛围，出现在海尔的面前的将是更加宽广的世界！
【教学功能】
本案例涉及管理思想、管理原理、企业战略、领导素质和企业文化等内容，是一个较综合性的案例。 案例分析关键词：OEC管理模式、激励理论、名牌战略、二次创业。 【问题】
1. 从海尔砸冰箱事件中，你认为这种质量控制应属于事前、事中或事后哪一类控制？为什么？
2. 80/20原则揭示了什么管理原则？
3．海尔的赛马机制与传统的相马机制有何不同？赛马机制蕴含着怎样的管理思想，请运用所学的激励理论进行分析。
4. 海尔集团公司成功的管理经验有哪些?它对国有企业改革发展有何借鉴意义? 【知识点链接】
OEC管理模式体现了管理的系统性原理、有效控制的原则。
控制分事前、事中和事后控制。一个有效的控制系统，应该是准确的、及时的、经济的、灵活的、通俗的。它采用合理的标准，具有战略高度，强调例外的存在，而且能指明纠正问题的方向。
激励理论的正确运用，有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道；有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部各组成部分的协调统一。当企业发展到一定阶段，由于外部环境的变化与企业规模的扩大，使企业面临着经营模式的转换和战略转型问题，因此需要进行二次创业。二次创业是企业在取得高速增长之后，为了谋求进一步的发展而进行的内部变革过程。通过战略转型，建立科学管理的平台，实现企业的持续发展。
【案例分析】?
1. 从海尔砸冰箱事件中，你认为这种质量控制应属于事前、事中或事后哪一类控制？为什么？ 表面看属于事后控制，但砸冰箱目的是为了以后不再出现类似质量问题，所以应属于事前控制。在常规控制中应注意适时与适度，并非控制力度越大越好。适时即及时纠偏，最好能预先控制。第一次砸冰箱是为了以后树立质量意识，但决不应成为常规控制手段。适度是要注意：⑴防止控制过多或不足。控制过多可能会造成冲突和伤害积极性。⑵处理好全面控制与重点控制的关系。⑶控制成本必须低于控制收益。
2. 80/20原则揭示了什么管理原则？
80/20原则揭示了责权对等的原则。因为，管理者和员工所应履行的责任不同，领导者占大头，员工一般占小头。因此管理者拥有的权力大，而员工拥有的权力小。
3．海尔的赛马机制与传统的相马机制有何不同？赛马机制蕴含着怎样的管理思想，请运用所学的激励理论进行分析。
传统的相马机制，是等待领导慧眼识人才。这种机制的主要问题有：一是对于千里马来讲，命运掌握在别人手中，十分被动，人才需要等待伯乐来识别，如没被伯乐相中，弄不好将碌碌无为一生；二是伯乐对人才的识别有局限性，谁又能保证伯乐一定能选中最好的马呢？三是假如伯乐总能选中最好的马，但是不是这匹马就是最合适的呢？海尔的赛马则不同，它与相马有本质的区别，千里马的命运掌握在自己手中，管理者作为伯乐，只要建立一个公开、公平和公正的赛马制度，“千里马”就能够在万马奔腾中脱颖而出。 赛马机制所蕴含的管理思想有：
从需求层次论来分析，通过赛马机制，员工尊重的需求得到了满足，自我价值得以实现。从期望理论来分析，海尔采用的赛马机制，一方面使得每个员工都有成为优秀员工或高级管理人才的可能（找准自己在企业中的位置，只要努力就可能实现自身的需求）；另一方面，通过提供平等竞争的机会，提高员工的期望值，充分体现了奖赏与个人目标满足关系。 从强化理论来分析，赛马机制属于一种正强化手段，通过赛马机制，使有能力的人能够通过公平竞争来成为自己所向往岗位的人。
从公平理论来分析，通过赛马机制，铁面无私、公平公正的竞争让海尔人感到，自己对海尔的贡献与海尔对自己的回报是公平合理的，只要有能力，海尔就会给你构筑走向成功的舞台。正是这种公平激励，使海尔人感到满意，士气高昂。
由此可见，海尔的赛马机制恰似一部自动生成人才的“人才生产机”。在这种机制下，管理者的主要职责不是去发现人才，而是建立一种可以发现人才的机制，这种机制本身可以源源不断的产生人才，这一点比一个企业拥有具有敏锐的发掘力的伯乐更为重要。
案例33 荣董事长的困惑[17]
一、公司发展概况
古兴集团前身是一家乡镇企业，创业15年来，已发展成为一家以铜冶炼加工为主体，多行业并存，集科、工、贸、服务于一体的大型跨国集团。公司在岗职工3500余人，资产总值16亿元，其中固定资产11.5亿。公司形成了10万吨冶炼、10万吨电解铜、10万吨铜加工材的生产能力。产品有电解铜、各类铜及铜合金板、带、管、棒、线材系列。2004年实现工业总产值19.5元亿元，利润1.6亿元。公司铜冶炼加工综合能力位居全国第4位，是铜加工行业中最具竞争实力的企业之一。产品已通过ISO9000认证，铜锭取得了进入伦敦金属交易所(LME)的免检资格，公司成为上海金交所的会员单位并取得两个席位。公司复合铜带材生产和毛细管材生产的装备和技术水平已达到90年代国际先进水平，在国内居绝对领先地位。集团公司下属的独资或控股子公司13家，其中9家为境内企业，4家为境外企业。
最近古兴集团刚投资2亿元将一家全面亏损的国有铜加工企业的一条板带连铸连轧生产线购入，在生产线购入三个月内就产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国同业的霸主。对此，年届不惑的荣董事长充满信心。
然而，深谋远虑的荣董事长并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的李教授。 两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，李教授所带的研究小组基本理清了公司的管理状况以及荣董事长所讲的潜在的危机。二、荣董事长其人
李教授按着360°大回转的思路从不同视角调查后综合列出了荣董事长的基本秉性特征：敏捷的思维、快速的反应、犀利的眼光、坚毅的个性、充沛的精力，以及敢于冒险的果断精神融为一体。他每天的休息时间极少，除了工作外，几乎没有其它任何个人嗜好，精力十分充沛，是一个典型的工作狂。他几乎每天都要到几个主要生产车间去看看，喜欢现场办公，也常常现场处分员工。公司上下都熟悉他那身灰色工作服，也有点惧怕他。荣董事长十分健谈，如果不是什么事情迫使他停下来的话，他可以连续不断地对你说上几个小时。任何一次会议，只要有荣董事长在，他总是自始至终的发言人，人家的讲话总被他打断。专家们反映：以前荣董事长不能静下来听他们陈述意见，但荣董事长又不太喜欢看书面报告，对此十分苦恼。好在荣董事长思维敏捷，反应快，总能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。管理层普遍感到难以跟上荣董事长的跳跃式思维，难以沟通，但也基本上形成了一个共识：按荣董事长的意见办，准成。
三、公司结构和管理层的运作
古兴集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。荣成既是集团公司董事长兼总经理，又是所有二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼的：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小企业集团的管理模式。 在职能部门设置方面，董事会下实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合；董事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人之外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。同时，公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是象走马灯似的，许多高层经理都弄不清楚公司现在的组织结构。
四、公司的成功经验
荣董事长最得意的事情是他成功的用人之道。只有小学文化程度的荣成先生最喜爱《三国演义》和《毛泽东选集》这两套书，他能随意指出某一段故事在书的第几章、第几页。刘备的“尊老敬贤”与毛主席的群众路线思想是他用人的主要原则，公司内部处处体现了他的“仁德、民本、重义、尊贤”的思想。集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其它企业作为职能部门的总工办，它由几位专职工作人员管理着从全国各地聘请来的56位铜冶炼、加工专家，其中有11位是国家级有突出贡献的专家，18位曾担任过国有大中型冶铜加工企业的厂长、副厂长或总工，公司为他们专门修建了高级专家公寓楼，并为每一位专家配备了一名专职服务员。专家们的月薪从3000元到数万元不等，在进入企业时由双方商定，没有统一的标准。此外，荣董事长还根据各人的贡献大小以红包形式发放奖金。他们都有各自的具体岗位，总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询的组织工作。荣董事长把他们统称为军师，对他们十分尊敬。
跟随荣董事长一起打天下的一班老臣最叫人头痛。他们历经艰辛，劳苦功高，但大多文化水平不高，又居高自傲，排斥外来人才和年轻人。为此，几经周折，荣董事长终于下决心于1996年进行了一次全面清理，对在公司工作5年以上的员工一一论功行赏，根据工龄、职位和贡献大小，一次性”买断功绩”：最早跟随荣董事长创业的元老们每人得到一栋小别，8年以上者可得到一笔可观的奖金，工作5年以上者各得到一份依据工龄而不同的退休保险单，可以每月从银行支取一笔固定的收入。荣董事长组织专门力量根据能力面前人人平等原则，按工作需要重新聘用员工。此举使公司的许多外来优秀人才和年轻人脱颖而出，从而开
创了公司1996年后快速发展的新局面。荣董事长对这一决策颇为自得，认为历史上李自成没有解决的难题，在他手上却成功地解决了，以保持公司的活力。
五、荣董事长的困惑
从荣董事长自身的角度，他请来李教授，主要是为了解决以下三大难题：
一是集权分权问题。荣董事长觉得自己太累了，每天签审公司上下报帐的财务票据就要花2个小时，公司其它大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。
二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在荣董事长身上。“我总是胆战心惊的”，荣董事长诚恳地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元；现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面故作轻松，其实心理压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”
三是控制问题。在深入的交谈中，荣董事长向李教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是2001年有关部门界定我个人在公司中的产权占90％、镇政府只占10％后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10～15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕?? 。
【教学功能】
本案例属于综合性管理教学案例，涉及到管理幅度、授权、组织结构、以人为本的管理思想以及激励的有关理论等。
案例分析关键词：管理幅度、集权、分权、组织结构、激励等 【问题】
1.你认为荣董事长在公司壮大前期的管理成功之处是什么？
2.随着公司的快速成长，你认为荣董事长的担心与他个人的什么能力有关？
3.公司目前的机构设置有问题吗？你认为可以设置成什么样的组织结构更合理？ 4.如果你是咨询专家，你将如何帮助企业有效地解决三大难题？
【知识点链接】
随着企业规模的发展和壮大，管理的问题不可避免地随之而来，如管理者的管理幅度问题、权力的下放问题、组织结构的适应性问题以及对员工的激励问题等，如果不能处理好这些问题，将会直接地影响到企业的发展，严重时还会影响到组织的生存。
【案例分析】
1.你认为荣董事长在公司壮大前期的管理成功之处是什么？ 从案例反映的情况来看，荣董事长在公司成长壮大过程中表现出了很强的企业家能力。具体表现为：一是把握住了公司的发展战略方向，无论是最初的产品品种开发战略、多种经营战略，还是产品的国际化战略，均体现出了高层管理者所具有的超凡洞察力和统战全局的能力。二是荣董事长对人才的尊重、重用，唯贤任用，聘请的专家将直接对企业新产品开发的及时性和创新性产生重大作用。聘请的其他企业的厂长经理等人会对企业的生产经营以及对外业务发展关系网络的建立起很好的推动作用，他们均是非常好的人才资源。而对“打下江山”的元老们的安置既体现了他的仁德，又对后来的人起示范作用，具有较好的激励效果。
而年轻人才的脱颖而出又会对提升员工士气、调动员工的工作积极性和创造力等带来极好的正面效应。体现了荣董事长独到的用人策略。
2.随着公司的快速成长，你认为荣董事长的担心与他个人的什么能力有关？ 随着公司的快速的成长，荣董产生了“害怕”心理，“许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，潜在的危机越来越大”。这种现象应该是企业发展到一定阶段后可能出现的带普遍性的问题，一方面，原有的组织结构、管理手段、规章制度等可能已不再适用，需要革新，进行企业再造。另一方面，这种危机可能还来源于管理者本人的能力。随着组织规模的扩大，当原有的管理体制不变时，管理者的管理幅度显然要增加，这对管理者的能力提出了挑战，因为即使是象荣董事长这样非常成功的企业家，他也不一定适合管理大型企业，换言之，荣董事长可以非常出色地管理一个小型企业，但他不一定能管理好大型企业。因此管理幅度大小很大程度上取决于管理者本人的能力。
3.公司目前的机构设置有问题吗？你认为可以设置成什么样的组织结构更合理？ 从案例中可以发现，公司目前的机构设置存在问题，如，在职能部门设置方面，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线职能制组织模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人之外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。