杰克·韦尔奇是成功的职业经理人吗？
杰克·韦尔奇自1981年成为美国通用电气公司（GE）的CEO以来，到2001年卸任，在20年的职业经理人生涯中，他使通用电气的市值增长30多倍，达到4500亿美元，公司的排名从世界第十位上升到第二位。韦尔奇上任后，通用他公司原拥有42万雇员，商业价值为250亿美元，而如今GE公司紧雇佣30万人却拥有1350亿美元以上的商业价值！他所推行的全球化服务理念、“六西格玛”标准和电子商务，几乎重新定义了现代企业；他开创的“无边界”管理模式，帮助庞大多元的商业帝国拜托了成熟企业的痼疾——金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。由于杰克·韦尔奇对GE以及经营者管理科学的杰出贡献，被誉为全球第一CEO。
美国所有的财经期刊都将韦尔奇作为封面人物不定期地登载，但他为人十分谦虚。他坚持自己的信条，“每天都要让下属知道，我随时都在他们身边，工作不可以懈怠。”他把正直和诚实看做做人的头等素质，并且十分注重列举出自己的过失。他最忌讳自满、保守、官僚、感情用事、傲慢、冷淡，而强调建立一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润。稳定的收益又来自于源源不断的创新，利润的增长则来自于生产率的不断提高。他历年都要解聘成千上万的雇员，但这些人却个个心悦诚服，对他表现出无比的敬佩。他还要专门为被解聘者举办告别宴会。韦尔奇对他们说，机构重叠产生阻断与隔离，造成曲解和误会，导致效率低下。为改变官僚作风，他上任后首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减值4各层次甚至3各层次，并撤换了部分高管。此后的几年间，他砍掉了GE的25%的企业，削减10万多份工作，将50个经营单位合并成13个主要部门，卖掉了价值近100亿美元的不良资产，并添置180亿美元的新资产，将42万员工缩减到30万，将29个工资级别改为5个粗线条的等级。精简后的13个部门是：航空航天部、飞机发动机部、塑料部、医疗系统部、照明部、运输系统部、配电盒控制系统部、家用电器部、电动机部、金融服务部、信息服务部、全国广播公司。进入90年代后，又转让了航空航天部。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名。现在看来，韦尔奇的“两手”——出售与并购作为经营手段是非常出色的。一方面通过出售与裁员的“瘦身运动”，很好地医治了GE以前的“肥胖症”，是它精神抖擞，活
力四射，轻装前进，效益大增；另一方面通过并购进行整合，将别人的优势迅速转化为自己的优势使企业始终站在行业的最前沿。
无论市场风云如何变幻或经济形势怎样急转直下，韦尔奇始终保持着一种在正常的心态，从容不迫的工作态度，让队伍不断获得鼓励和信心，朝着既定目标奋勇向前。韦尔奇穿着十分随意，他甚至厌恶拘泥一格，平易近人的作风使任何员工在他面前都表现自如，亲如一家。但韦尔奇却对事物反应敏捷，喜欢畅所欲言直来直去，他言谈间不失滑稽幽默，而且男子汉十足。韦尔奇时常要自己当勇猛顽强又寻求智慧的古腓力斯人，他每天最早拿到手里的是报纸。别人告诉他，GE股票已创历史新高时他甚至头也不抬一下。他时常烦恼，因为GE公司实在太庞大，要掌好舵还真的需要超凡的能力，但他总是说：“我不应该成为吊灯中最亮的灯泡，我憎恶使用第一人称，因为我的一切都是和他人一起完成的。”他只是获得了自我，获得了自己的方式而已。
在进行卓尔成效的经营同时韦尔奇一直在寻找一种能令员工固有思维产生“革命性变革”的经营理念。最终，他成功了，他创新性地提出了“无边界”管理模式。就像科学家惊喜于科学上的重大发现，新的管理理念也令韦尔奇激动不已，于是他立即在GE进行全面的推广。按照韦尔奇的阐述，“无边界”管理模式具有以下特征： 无边界行为方式导致创意可以来自任何地方：无边界行为方式将为GE创造一种不断学习的“社会结构”；无边界公司应将企业各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；在无边界的公司里，“国内”或者“国内”的业务将没有分别；一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分，并还要推倒那些不易看见的种族和性别歧视，要把团队的位置放到个人的前面；一个无边界公司将不再仅仅奖励千里马，他还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善好主意的人，其目的是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，以利于人际关系的改善；无边界公司还将向其他公司的好经验、好主意敞开大门??
不难看出，“无边界”管理模式提倡的是兼并包容，推崇的是海纳百川的风格。在1990年初期，杰克韦尔奇运用无边界的力气，将GE同其他世界性的大公司区别开来，并且取得了显著地经营绩效，GE的营业收入从1995年的700
亿美元增长到了2000年的1300亿美元，营业利润从1992年的11.5%增长到2000创纪录的18.9%。
杰克韦尔奇对现代企业的杰出贡献不仅在于首创“无边界”管理模式，更重要的是1995年在GE启动了“六西格玛”标准。六西格玛是一种系统的管理理念，一切从客户出发，对产品质量进行全程、全方位的科学管理与监控，追求零缺陷和顾客最大满意度。
六西格玛具有广泛的适用性。工厂经理可以运用六西格玛来见山废物，增强产品的稳定性，解决设备问题，提高生产能力。对于大多数的公司来说，每100万次操作中出现的差错将少于3.4次。也就是说，完美率将达到99.99966%。人力资源经理需要用六西格玛来减少聘用员工所需的时间。地区销售经理可以用六西格玛来预测可靠性、定价政策或价格方差。还有，管工、汽车修理工和园艺工人可以用它来更好的理解客户的需求，调整自己的服务以迎合客户??
任何标准都需要人去掌握，杰克韦尔奇深明此理，所以他任命加里雷纳为GE实践六西格玛的终身负责人。其次培训了数千名“绿带”级人员，这些人要学习六西格玛的原理以及在日常工作环境中解决问题的方式方法。此外，在六西格玛启动的第一年，公司就培训了3万员工，让他们在实际运用中起骨干作用。
在杰克韦尔奇不遗余力的倡导下，整个GE员工都行动起来，投入到了一场科学推进现代企业的运动中去。1995年，GE将六西格玛用于降低成本，提高生产力和调整有问题的工艺流程。在GE的一个企业中，通过具体应用六西格玛，大大提高了工厂的生产能力，以至于在10年内无须作任何生产能力方面的投资。第二个阶段，GE将六西格玛应用于统计方法的调整与设计新产品。在这一方面，GE的动力系统最大程度地体现了六西格玛的重要性。1990年中期，市场对发电厂的需求一般，GE新设计的燃气涡轮机发电厂被迫停产。通过应用六西格玛程序，1996年末，振动减少了300%，问题得到了解决。解决了这个问题，GE在新技术燃气机市场就占到了领先地位，且正好赶上1990年末期的能源需求热，由此，GE获得了新型发电厂的全球市场主要份额。在新产品设计方面，运用“六西格玛”标准，使GE的医药系统企业走在了市场的前面。
美国著名管理学家吉姆柯林斯通过广泛的调查数据分析，发现了一个所谓的“五级经理人体系”。最高级别的经理人，具有这样一个共同的双重特性，就
是将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
杰克韦尔奇或许可以作为第五级经理人的典范。一方面，他具有职业化的坚定意志。他曾被称为“全美最严厉的老板”、“中子弹杰克”，因为韦尔奇在20世纪80年代的时候推行了大规模的裁员计划，并且对违背道德、诚信和正直的人采取了毫不留情的处理政策。另一方面，杰克韦尔奇又具备谦逊的个人品质。几十年来，GE是美国最强大的公司，其他公司的领导者视GE为经营创意和谋略的发源地，视GE为企业领导者的培训基地，为生命教父。然而，韦尔奇却说：“不，绝对不。那种说法简直是世界上最愚蠢的。为什么会认定是我，杰克韦尔奇懂的所有的生意经吗？我不懂。相信我，我不懂。”杰克韦尔奇坚决反对笼罩在高级经理们之间的那种妄自尊大，坚定地致力于在GE创造、培育、建立一种“好学精神”；杰克韦尔奇坚决地摒弃“并非在此发明”的旧习，主张“合法的抄袭”；杰克韦尔奇痛恨高高在上、自以为是的官僚习气，极力推动“无边界组织”，广泛吸收一线工人的智慧；杰克韦尔奇尽管创造了巨大的企业奇迹，拥有了非常高的声望，但他并不居功自傲，他很早九开始了培育接班人的工作，并功成身退。
把杰克韦尔奇的领导艺术完之后，我想做一个简短总结。杰克韦尔奇深为尊崇的“现代管理学之父”彼得德鲁克是如此描述领导（和管理）的；“在未来的组织中，管理更如同音乐。知识劳动者依靠上级的领导，但更重要的是依靠上级为其界定何为公司之普，即何为标准，何为价值观，何为业绩和成果。与传统的组织模式相比，上下级关系更像是一个乐队中的指挥和演奏者的关系。在这里，上级是不能做本该由下属去做的工作的，就像乐队的指挥不能自己去演奏大提琴一样。但是，每个人都知道乐队在演奏什么曲子，知道各自都希望获得什么样的演奏效果，知道该由自己演奏的某个具体乐段。乐队所有的成员同心协力，使用同样的乐谱，由一个个技艺精湛的人，组成了气势磅礴的乐队。只是社会的发展，最终带来了罕见的“人性化”和“理性化”两大学派之间的最佳平衡。企业组织及其高级管理者一如既往的重视成果，但企业组织中的其他人则尽力去实现企业和个人的愿望，他们这样做不是迫于对上级专制命令的无条件服从，而是为了卓有成效的展示自己的才干和进取心。在彼得德鲁克的笔下，领导是多么的优美！受此启发，我为最高的管理艺术选取了一个成语：指挥若定。在这里，所谓的定
不是当镇定讲，而是当谱子讲。所谓的领导就是用“谱子”来进行指挥。杰克韦尔奇定哲学、定角色。定愿景、定策略、定制度、定文化、定人事、定政策、从而实现了最完美的管理者，堪称“指挥若定”的超级职业经理人范例。