在完善和巩固10大公司的建设上，将强化优势互补，资源共享和基础管理，以科学的发展观紧贴市场，将时代精神融入传统品牌，使同仁堂的金字招牌在世界名牌中占据一席之地（企业总体战略）。 补充：
·企业目标：以高科技含量，高文化附加值，高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产品集团。简称\三高一强\。
·企业使命： 弘扬中华医药文化，领导\绿色医药\潮流，提高人类生命与生活质量。
·生产一流品质，同仁堂永恒的信条； 创造国际名牌，同仁堂不懈的追求。
·修合无人见，存心有天知。
主要竞争对手——胡庆余堂药店
百年老字号曾经的窘境——“打开账本，黄金万两，合上账本，分文全无”
其原因分析为以下几点： 1.传统的经营、管理制度。
2.单一的盈利模式。 3.西药的冲击。 改革
对于自身在销售方面的不足，同仁堂有着清晰的认识。“同仁堂是从生产型企业向生产和营销并重的方向发展的。”同仁堂集团有限责任公司的宣传部部长金永年表示。 1.机制改革（利用优质资产） 让优质资产首先上市突围。
“从浅层次和被动的角度说，当时从银行贷不到款，只有通过上市募集发展资金；从深层次和主动的角度说，则是为了实现体制、机制创新，使同仁堂从根本上走上良性循环的发展之路。”北京同仁堂（集团）有限责任公司董事长殷顺海说。
1997年集团通过剥离部分绩优资产，组建了北京同仁堂股份有限公司，上市融资募集资金3.54亿元，为从根本上摆脱困境奠定了基础。
“这关键的一步不仅实现了企业制度的创新，而且带动了同仁堂人思维模式、管理理念、经营机制等一系列的变革。”殷说。 2000年，同仁堂乘势而上，又从北京同仁堂股份有限公司拆出了科技含量较高、产品剂型新的1亿元资产组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司，并于同年10月在香港联交所创业板上市，募集资金2.4亿港元，成为内地首家使用同一国有资产进行二次融资并在香港上市的公司。
然而这样一来，大部分绩优资产脱离了母体，母公司却背起了沉重的包袱。
如何摆脱困境，当然不是简简单单地放弃，同仁堂人最终选择的是通过托管的方法来盘活这些资产。
在保证上市公司发展的前提下，同仁堂撤并了约50家企业，将集团公司中承担着仓储、批发、销售等业务的部分企业委托给两个上市公司管理，用“托管”的方式充分利用上市公司的管理机制改造这些企业，既满足了上市公司对相关业务的需求，又有效消化了集团母体的负担，实现了资源的科学组合与合理互补。
“这是公平交易，是对等的资源整合，上市公司也不用自己再去建仓库，再去招聘销售队伍。”殷顺海说。
托管过程中还遵循的一个原则：只有等到把非优良资产通过托管变成优良资产时，才能进入上市公司。
结果，有12家集团公司企业进入两个上市公司。在此基础上，集团又对剩余的其他企业、资产与人员，“兜”起来实施重组改制，组建了八大紧扣主营业务、规模特色各异的子公司。而今，集团所属企业全部实现改制，所属子公司全部实现赢利，集团不靠上市公司投资回报仍可实现赢利。
“最终盘活了5亿元的存量资产。”殷顺海说，“2003年年末，同仁堂集团母体已累计从同仁堂股份有限公司分得红利3.59亿元，相当于初始投资的156％，同仁堂股份公司已累计从同仁堂科技公司分得红利1.33亿元，相当于初始投资的133％。”
2.保留优良传统，发展新内涵（对外对内）
同仁堂历史悠久的“人力资源政策”是“同心同德，仁术仁风”。 提出了体现仁字理念的新内涵的“四个善待”：善待社会、善待员工、善待投资者和善待经营伙伴。
作为“仁”字理念另一个核心———善待社会表现为如何为社会提供优质产品，优质服务和注重回报社会。为了回报社会，2003年，集团在当时中药饮片原料价大幅上涨的情况下，拿出1000万元来平抑中药价格。
3.特色店（药+店+医+文化）
保证药的质量，开设自己的医药店，每个店里都有医生坐诊，再加上同仁堂的百年文化。
4.“以产定销”到“以销定产”
1997年，同仁堂改制，成立了北京同仁堂股份有限公司。改制后的同仁堂或多或少还有国有企业的特点，尤其在营销方面，模式相对落后，几乎完全是以产定销，生产和销售脱节。 分层营销
老字号使得同仁堂在产品广告投入上相对较少。同仁堂经常销售的品种有400多个，针对不同产品、不同地区的实际情况进行宣传和推广。 据了解，牛黄清心丸、六味地黄丸、乌鸡白凤丸和感冒清热颗粒，每年的销售都超过1亿，被同仁堂列为主力产品。同仁堂在这些产品上加大营销队伍的建设，以保证每年15％－20％的增长。此前同仁堂相关负责人透露，同仁堂将采取分层营销的方式，按照不同产品的销
售情况，采取不同的营销手段。
针对乌鸡白凤丸、牛黄清心丸等5个销售上亿元的主力产品，同仁堂相应进行了精品化和微型化的产品二次开发，以吸引高端消费人群。 5.终端建设
2000年之前，同仁堂在各地的销售都走传统代理商渠道，而在北京，也只是依靠大栅栏的总店，进行前店后厂的经营。随着医药行业的发展，同仁堂也意识到，完全依靠代理商进行销售，常常使得自己处于比较被动的位置。代理商的积极性会对销售产生影响，代理商代理很多企业的产品，利润的高低直接影响到他们经营的积极性。 在依赖代理商的同时，同仁堂加大了直接终端零售的力度，斥巨资打造了连锁体系。
目前，同仁堂已经拥有了350家连锁药店，其中有70多家位于北京。“到2005年底，同仁堂要在国内建立500家连锁店，北京地区达到100家。” 虽然开店的成本在不断增加，但整体上连锁店还是盈利的。 连锁药店最大的优势在于，减少了销售的中间环节，尤其是相对于过去通过代理商进行销售的做法，不仅降低了营销成本，便于管理，同时在终端销售环节获取利润，并通过个性化的服务树立良好的品牌形象。
张先帅