第二章 招聘与配置
一、素质测评的基本原理：
个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理
二、人岗匹配
按照人事其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配，工作报酬与员工贡献相匹配，员工与员工之间相匹配，岗位与岗位之间相匹配。
三、员工素质测评的4个类型
选拔性测评：以选拔优秀员工为目的的测评。
特点是：1、强调测评的区分功能2、测评标准刚性强3、测评过程强调客观性4、测评指标具有灵活性5、结果体现为分数或等级开发性测评：以开发员工素质为目的的测试，可以为人力资源开发提供依据。 诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的的测评。
特点是：1、测评内容或者十分精细，或者全面广泛2、结果不公开3、有较强的系统性
考核性测评：以鉴定或验证某种素质是否具备以及总结性的测评，经常穿插在选拔性测评中。特点是：1、概括性2、结果要求有较高的信度与效度。
四、员工素质测评的主要原则
客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合
五、员工素质测评量化的主要形式
1、一次量化：对素质测评的对象进行直接的定量刻画，一般具有明显的数量关系
2、二次量化：对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式
3、类别量化：把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字。测评对象一般是界限明确且测评者能完全把握的素质特征。
4、模糊量化：要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值
5、当量量化：先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。
六、素质测评标准体系的要素：标准、标度和标记
七、测评标准体系设计
1、横向结构：将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。是基础，注重测评素质的完备性、明确性和独立性。
2、纵向结构：将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包括测评内容、测评目标、测评指标。
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八、员工素质测评要素体系的基本模式：结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素
1、结构性要素：从静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成，包括身体素质、心理素质 2、行为环境要素：从动态的角度来反映员工素质及其功能行为特性，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件
3、工作绩效要素：工作绩效是一个人的素质与能力水平的综合表现，包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素
测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次，内容是指测评所指向的具体对象与范围，目标是对内容的明确规定，指标则是对目标的具体分解
测评标准体系的类型：效标参照性标准体系、常摸参照性指标体系
品德测评法：FRC品德测评法、问卷法、投射技术。
投射技术的特点：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性
知识测评的六个层次：知识、理解、应用、分析、综合、评价
我国知识测评的三个层次：记忆、理解、应用
能力测评：一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评
企业员工素质测评的实施过程：准备阶段（收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定）、实施阶段（测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序）、测评结果调整、综合分析测评结果
测评方案制定的方法：确定被测评对象范围和测评目的、设计和审查员工素质能力测评的指
标与参照标准、编制或修订员工素质能力测评的参照标准、选择合理的测评方法。
测评操作程序：报告测评指导语、具体操作、回收测评数据
引起测评结果误差的原因：1、测评的指标体系和参照标准不够明确2、晕轮效应3、近因误差4、感情效应5、参评人员训练不足
测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析
测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法
面试：在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。主要用于员工的终选阶段。
面试的特点：以谈话和观察为主要工具、是一个双向沟通的过程、具有明确的目的性、按照预先设计的程
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序进行、考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的
面试的类型：按标准化程度分为结构化面试、非结构化面试；按面试实施的方式分为单独面试、小组面试；按面试的进程分为一次性面试与分阶段面试；根据面试题目的内容分为情境性面试和经验性面试。
面试的发展趋势：形式丰富多样、结构化面试成为主流、提问的弹性化、测评的内容不断扩展、考官的专业化、理论和方法不断发展
面试的程序：准备阶段（制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官）、实施阶段（关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段）、总结阶段（综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档）、评价阶段
面试指南：促使面试顺利进行的指导方针，一般以书面形式呈现，主要包括：面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法
面试的常见问题：面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力）
面试的实施技巧：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不要带有个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通
员工招聘时应注意的问题：简历并不能代表本人、工作经历比学历更重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多得了解组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重做决定、考官要注意自身的形象
结构化面试问题的类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性
行为描述面试：BD 面试，是特殊的结构化面试，区别在于采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题
行为描述面试的实质：用过去的行为预测未来的行为、识别关键性的工作要求、探测行为样本
行为描述面试的假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为、说和做是截然不同两码事
行为描述面试的要素：情境、目的、行动、结果
结构化面试的开发：测评标准的开发、结构化面试问题的设计、评分标准的确定
群体决策法：在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法
群体决策法的特点：1、决策人员来源广泛，使企业能够从不同的角度对应聘者进行评估2、决策人员不唯一，提高了招聘决策的客观性 3、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性
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与有效性
群体决策法的步骤：1、建立招聘团队（由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成）2、实施招聘测试3、作出聘用决策
评价中心：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。
评价中心的作用：选拔员工、培训诊断、员工技能发展
评价中心技术包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等
无领导小组讨论：LGD是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
无领导小组讨论的类型：根据讨论的主题有无情境性分为无情境性讨论和情境性讨论，根据是否给应聘者分配角色分为不定角色讨论和指定角色讨论。
无领导小组讨论的优点：具有生动的人际互动效应、能在被评价者之间产生互动、讨论过程真实，易于客观评价、被评者难以掩饰自己的特点、 测评效率高
无领导小组讨论的缺点：题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评者的行为仍然有伪装的可能性
无领导小组讨论的过程：前期准备（编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组）、具体实施阶段（宣读指导语、讨论阶段）、评价与总结
无领导小组讨论的原理：无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量。
无领导小组讨论的题目类型：开放式、两难式、排序选择型、资源争夺型、实际操作型
无领导小组讨论设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性
题目设计的流程：选择题目类型、编写初稿、调查可用性、向专家咨询、试测、反馈修改完善
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