第一，找到关键议题，寻求重点突破。不是每一议题都需要顺应、迎合，要集中力量对那些媒体最关心、核心利益相关者最关注的议题做出有效回应。组织切忌为那些于化解危机无明显助益的议题所纠缠，如此只能浪费资源、徒增混乱。
第二，把握顺应、迎合的“度”。顺应模式的真正要义在于合作非对抗，在尽可能和谐的环境中消除危机，而不是牺牲原则、冲突底限的绥靖。
2、对抗模式。针对天灾等不可抗力和谣言、蓄意破坏等因素造成的危机，如自然灾难、谣言纷起、竞争对手非法竞争、恶性收购，消费者无理取闹、挑衅滋事，媒体不实报道、无中生有等，组织可采取抗争、反击型的议题管理策略，以使自己跳出责任重压。抗击模式亦应注意两个关键问题：
第一，抗击要做到有理有据。因不堪委屈而陷入情绪化的争论要不得；以“还我清白”的过度自信趁势捣乱也要不得。无论是澄清自己，还是迎击对手，皆应明理足据。
第二，抗击之中不可把所有挑战者逼成一个联盟。即便所有使你陷入危机的挑战者是错的，你也不要全面宣战。理智的策略是，找出其中的主导力量加以抗击，待时机成熟后渐次反攻。
3、转换模式。针对厄运连连、乱中生乱、焦灼不堪的危机状态，譬如无论怎样努力，都被接二连三的计划外危机击中，组织可采取转换模式的危机管理策略。所谓转换模式，即策划、推出一个与危机看似无关、能够正面反映组织状态的积极议题，以转移公众视线。
2004年11-12月间，创维集团董事局主席黄宏升被香港廉政公署逮捕，媒体和公众的议题集中在两个方面：黄宏升为何被逮捕？谁出卖了黄宏升？此时的创维已然焦灼不堪，面临着来自上游供应商、下游渠道商、银行、股市和政府等多重压力，而对媒体和公众关注的这两个议题无论做出怎样的回答，都将使自己滑入更深的泥淖。创维最终采取的策略是，于危机中“制造”了三个全新议题：一是故意引发“换帅”风波，让媒体关注新掌门人，而非纠缠于黄宏升；二是推出全国性大型营销活动--“创维六基色、色彩大革命”，以此吸引媒体和公众注意力；三是启动大型投资项目，向外界表明创维的资产状态良好。
针对组织可采取控制、引导型的沟通策略，传播真实信息、维护自身的正当权益。
需要特别指出的是，顺应、抗击和转换三种模式的施行，都必须坚持如下三个基本原则：
一是求真。说谎是危机议题管理之大忌，你可能在一段时间欺骗一部分人，但不可能永远欺骗所有人。真相是最后的底限，诚实是最好的保护。
二是求准。危机议题管理宜求有的放矢，了解和把握媒体、利益相关者的心理需求和行为模式，一厢情愿、自说自话的议题毫无用处。
三是求善。无论怎样轰动、强势、有效的议题，都必须限定在公共利益和主流价值的框架之内。千万别让人们质疑你的价值观，否则你将无以自救。纵观近年来重大危机的应对，重事实澄清而轻价值重建，重事由辩解而轻规则再造实是管理失败之重症所在。
法国艺术家科克托说：正是我们面对自身弱点的能力证明了我们的才能，我们的进步只能源于此处，而一切进步都属于道德范畴。所有的危机都无一例外地证明，做一个坚守社会责任的组织是多么重要。无论是议题管理，还是其他灵丹妙药，都无法拯治价值观带来的危机。没有什么力量能够让河水倒流，无论神界还是人间。（胡百精）
约翰?杜威，《确定性的寻求》，第1页，上海世纪出版集团，2005年 上海光明乳业公司董事长王佳芬在经历“2005年光明牛奶危机”后的自我总结
古斯塔夫?勒庞著，冯克利译，《乌合之众：大众心理研究》，作者前言第2页，中央编译出版社，2005年 很多研究者（譬如皮内伯格、斯格、米托夫等）都将大众媒体归为社会组织的次核心利益相关者，笔者同意这一划分方法，本文为突出大众媒体在危机议题管理中的重要性，故单列。
美国社会学者布鲁默提出，“联合行动”不同于人们之中任一个体的行为，也不同于正常秩序下所有人行为的聚合，它倚重于人们对特定情境、特定意义的图解。参见《二十世纪的社会理论》第74-75页，帕特里克?贝尔特著，瞿铁鹏译，上海译文出版社，2005年
提莫斯?库姆著，林文益、郑安凤译，《危机传播与沟通》，第27页，台湾风云论坛出版社，2001年 古斯塔夫?勒庞著，冯克利译，《乌合之众：大众心理研究》，第98页，中央编译出版社，2005年 参见拙著《危机传播管理》，第九章相关内容，中国传媒大学出版社，2005年
胡百精：《危机状态下的议题管理》，《国际新闻界》2006年第3期。