而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的结构。
六、扁平结构的优缺点：
优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，缺点：要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难 5.按地区划分
优点：有利于改善地区的协调；有利于培养被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。 缺点：上下级协调较差，同级间相互沟通困难。
七、高耸结构的优缺点：
优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。
缺点：1.协调工作增加。 2.设备与开支、时间与精力增加。
3.上下级的意见沟通和交流受阻。 4.上层对下层的控制困难。
5.由于管理严密，影响下级人员的积极性和创造性。
八、管理宽度：是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。 九、影响管理宽度的因素：
1.管理者与其下属双方的能力 2.面对问题的种类
3.组织沟通的类型及方法 4.授权 5.计划 6.组织的稳定性
十、部门划分的方法及其优缺点： 1.按人数划分 2.按时间划分 3.按职能划分
优点：能充分发挥专业职能，有利于实现目标；简化了训练工作，加强了上层控制手段。 缺点：专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难。 4.按产品划分
优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门协调
人才
缺点：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间不易协调
6.按服务对象划分 7.按设备划分
优点：充分发挥设备的效益 十一、部门划分的原则：
1.力求最少 2.组织结构应具有弹性 3.确保目标的实现
4.指派平衡 5.检查部门分设 十二、直线型组织结构的特点：
1.组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权
2.组织中每一个人只能向一位直接上级报告 3.管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权
十三、直线型组织结构的优缺点： 优点：1.结构比较简单 2.责任与职权明确 缺点：1.组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难。
2.当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代。
3.部门间协调性差。
十四、直线—参谋型组织结构的特点： 1.按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。
2.把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。
3.组织结构实行高度集权。
十五、直线—参谋型组织结构的优缺点： 优点：1.各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理。
2.每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求。
缺点：1.下级部门的主动性和积极性受到限制。
2.部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。
3.参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。
4.难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。
5.组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。
十六、事业部制组织结构的特点： 集中政策，分散经营。即集中领导下进行分权管理。
十七、矩阵结构的优缺点： 优点：灵活性、适应性强。 缺点：1.稳定性差。
2.由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从。
九 组织中的职权配制
一、职权的类型：
1.直线职权 2.参谋职权 3.职能职权 二、直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，即指挥权。
三、参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。 四、职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分由业务或参谋部门的负责人行使。 五、直线职权与参谋职权的关系：
参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。 六、授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
七、授权的步骤：
第一步：将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。
第二步：将完成任务所必需的职权授予下属。 第三步：使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。
八、组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。 九、有效授权的要求：
1.要有善于接受不同意见的态度 2.要有放手的态度
3.要允许别人犯错误 4.要善于信任下级 5.要善于适度控制
十、集权：权力集中到较高的管理层次。 十一、分权：职权分散到整个组织中。 十二、衡量集权与分权的标致：
1.决策的数目 2.决策的重要性及其影响面 3.决策审批手续的繁简程度 十三、集权制组织的特点：
1.决策权大多集中在高层领导 2.对下级的控制较多
3.统一经营 4.统一核算 十四、分权制组织的特点：
1.中下层有较多的决策权 2.上级控制较多，往往以完成目标为限
3.在统一规划下可独立经营 4.独立核算，有一定的财务支配权
十五、影响集权与分权的因素：
1.决策的重要性 2.高层对一致性的方针政
策的偏好
3.组织的规模 4.组织的历史
5.最高主管的人生观 6.获得管理人才的难易程度
7.手段 8.营运的分散化
9.组织的变动程度 10.外界环境的影响 十六、活性化：是指员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态：在这种状态下，4.一个人或少数人占支配地位 二十二、个人管理的优缺点：
优点：责任明确，行动迅速，效率较高。 缺点：个人的知识、智力、才能有限，难免有考虑不周之处。 二十三、董事会的职能：
1.受托管理 2.决策企业公司的目标 3.挑选总经理
员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感。
十七、管理者在活性化组织中的作用： 1.管理层必须明确组织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。
2.管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。
十八、实现员工活性化的途径：
1.营造促进活性化的文化 2.组织职位的成功设计
3.选拔适合活性化文化的员工 4.对员工进行不懈的培训和教育
5.建立促进活性化的考核评价制度 十九、委员会管理：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。 二十、委员会管理的优点：
1.集思广益 2.协调 3.防止职权过于集中 4.下级参与管理 5.加强沟通 6.代表集团利益
7.有利于管理者的成长 二十一、委员会管理的缺点：
1.耗费时间且成本高 2.妥协与犹豫不决 3.职责分离
4.核实计划与检查成果 5.批准预算 6.维持公司长期稳定
7.决定利润分配 8.通过有见解的咨询来检查计划与经营情况
十 组织变革
一、组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化。 二、组织变革的领域： 1.结构 2.技术 3.人员 一、组织变革的阻力：
1.对于不确定性的恐惧 2.对于可能失去个人利益的恐惧
3.不认为变革符合组织的最佳利益 四、减少组织变革阻力的方法：
1.确保达成共同的变革愿望 2.沟通变革的目的性和重要性
3.认识到变革的情绪影响 4.理解变革的各方面影响
5.沟通即将变革和不会变革的部分 6.树立理想的行为模式
7.提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果
8.对阻力做出一致的反映 9.灵活、耐心和支持
五、过程：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定，这一因素的组合叫做过程。 六、实现六西格玛目标的六步法： 1.确定你所提供的产品或服务是什么。
2.明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。 六、公开竞争原理：是指组织越想提高管理3.为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么。 4.明确你的过程。
5.纠正过程中的错误，杜绝无用功。 6.对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。
七、业务过程再造（BPR）：为了在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改进，而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。
八、业务流程再造的特点：
1.思维模式的彻底改变 2.以过程为中心进行系统改造
3.创造性的应用信息技术
第四篇 人员配备工作 十一 人员配备工作概述
一、人员配备：是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。 二、人员配备的重要性：
1.人员配备是组织有效活动的保证 2.人员配备是组织发展的准备 三、人员配备的原理：
1.职务要求明确原理 2.责权利一致原理 3.公平竞争原理
4.用人之长原理 5.不断培养原理
四、职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。
五、责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一致。
水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
七、用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。
八、不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断的接受培训和进行自我培养。
十二 管理人员的选聘、考评和培训 一、选聘的条件（标准）： 1.管理愿望 2.管理能力 二、选聘的方式： 1.内部提升 2.外部招聘 三、内部提升的优缺点：
优点：1.了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作。
2.内部成员对组织比较了解，能较快的胜任工作。
3.可以激励组织成员的进取心。
4.工作有变动机会，可以提高组织成员的兴趣和士气。
5.可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。 缺点：1.所能提供的人才有限。 2.会造成“近亲繁殖”。
3.组织内没有得到提升的人的积极性会受到挫伤。
四、外部招聘的优缺点：
优点：1.有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才。
2.给组织带来新的观念。
3.可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。
4.由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所耗费的时间和费用。
缺点：1.不容易对应聘者做出客观的评价。 第五篇 领导工作 2.应聘者对组织需要一个熟悉的过程。 3.会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对前途失去信心。 五、选聘应注意的问题： 1.选聘的条件要适当。
2.主持选聘的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼。 3.注意候选人的潜在能力。 4.正确对待文凭与水平的关系。 5.敢于启用新人。
六、管理者考评的必要性：
1.通过考评可以了解管理者的工作质量 2.考评是选拔和培训管理者的需要 3.考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要
4.考评是奖励的合理依据 七、管理者考评的方式：
1.自我考评 2.上级考评 3.群众考评 八、管理者考评的方法：
1.考试法 2.成绩记录法 3.对比法 4.自我考评法
九、管理者培训的内容：
1.政治思想教育 2.业务知识 3.管理能力 十、管理者培训的方法： 1.理论培训 2.职务轮换 3.提升
4.在“副职”上培训 5.集体研讨会 6.参观考察 7.辅导
十一、做好管理者培训工作应注意的问题： 1.培训工作必须与组织目标相结合 2.上级管理者必须支持并参与培训工作 3.教员问题 4.学习是自愿的
5.培训内容必须满足受训者的需要 6.培训方法必须有效 7.理论与实践相结合
十三 领导工作概述
一、领导工作：是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。 二、领导工作的实质：
就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。
三、正式的权力和个人的权力：
正式的权力（职位的权力）分为奖赏的权力、强制的权力、合法的权力。
个人的权力（非职位的权力）分为专家的权力、榜样的权力。 四、领导和管理的区别：
领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。 五、领导工作的作用：
1.有效、协调的实现组织目标 2.有利于调动人的积极性
3.有利于个人目标与组织目标结合 六、领导工作的原理：
1.指明目标原理 2.目标协调原理 3.命令一致原理
4.直接管理原理 5.沟通原理 6.激励原理 七、指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所做的贡献就越大。
八、目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的效果就会越好。九、命令一致原理：是指管理者在实现目标