司有明确的个人前途、及时中肯的反馈、无偏见的工作环境。实行开放沟通，建立多种渠道采取多方式加强普通员工与管理层之间信息、建议的交流和沟通。丰富个人的工作内容，提供个人发展的机会。
第三，重视员工的培训；1989年成立的摩托罗拉大学共设有14所分校，学习内容包括管理、计算机、批评式思维、解决难题的方法和如何使用机器人等，大力倡导组织严密、高效率和主动进取的企业文化。对每一位员工都制定了详尽的培训计划，培训不仅仅是为教育而教育，关键是增强职工解决问题的能力和接受一些具体技能的培训，掌握正确的工作方法，从而提高工作效率，让员工切实感受到在摩托罗拉不但有很好的薪酬和福利，更重要的是提高了自身的工作能力。
1、日本京瓷公司的激励机制
京瓷公司成立于1959年，当时主要从事电子工业用陶瓷材料的生产，经过近50年发展，己经成为无处不在的世界级企业，目前的产品主要有电子工业陶瓷、电子机器、照相器材、医疗机械等，成为日本第二大电信运营公司。董事长稻盛和夫与松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田的本田宗一郎被日本工商界誉为“经营之圣”。主要的激励措施有:经营理念始终坚持“以心为本”的忠义原则，保证员工物质和精神两方面生活的幸福。稻盛和夫认为企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业，公司并不是经营者个人追求梦想的地方，无论现在还是将来，公司永远是保障员工生活的地方。京瓷的战斗力，来自于它的数万员工，都把企业视作一个“命运共同体”。主要体现在四个方面：
第一，无需劳动交涉的定期增薪:每年都按照一定的幅度(高于社会平均水平)给员工增薪。
第二，制度化的终身雇用：在京瓷，终身雇用作为一种制度，从不随意解雇员工，员工可以把企业看作自己的家园来建设。
第三，变形虫生产方式：通过变形虫生产方式，增强员工之间的交流、合作，丰富了员工的工作内容，确保了每个员工参与管理的要求，更重要的是这种生产方式增强了员工的“团队精神”，增强了企业的活力。
第四，员工股份所有制：稻盛和夫认为与其说这是一种激励机制，大家都可以赚钱，不如说是一种运营机制，大家是合伙人，大家共同来运营这个公司。
2、松下公司的激励机制
上世纪末，由于日本经济的持续不景气，致使许多企业经营
业绩恶化。作为全球大的电气集团，松下公司为了提高企业的活力，保持企业的发展森下洋一对公司激励机制主要进行了以下几个方面的改革:
第一，实行新的干部考核标准；为解决长期以来的管理岗位工作绩效难以衡量，收入与职位难与工作绩效挂钩的现象，提出了全面贯彻能力中心主义，将管理人员的薪差拉大到3倍，以奖优罚劣来增强工作激励的诱导能量。减少考核评价标准的层级，同时在考核中采用了具体的、量化的考核标准，并将这一体系的运作分为评价、展示、对话和改进四个阶段，使其能高效稳定的工作。
第二，推行实绩主义招聘制：将原来公司人事制度的能力主义改为实绩主义，注重员工的工作业绩，同时推行资格制和招聘制，增强了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和主观能动性。
第三，灵活的薪酬制度：在实行完全年薪制的同时，向每个员工提供在公司工作可选择的方式，根据每个人的贡献大小来灵活确定待遇的高低，从多角度来考虑员工待遇，而不是对所有员工都采用同样的标准来对待。如年轻员工可以提前按年度支取自己的退休金，年长的员工只要身体条件允许可以适当延长退休年龄等。
第四，奉行全员经营：森下洋一认为，应该让员工都持有松下电器的股份，所有员工都是经营者，让他们对公司的整体的经营业绩具备更多的敏感意识。
4、启示
第一，国外企业更加注重员工的地位，采用一切手段使员工强烈感受到他与企业同呼吸、共命运的密切联系。采取的主要方式有：员工持股、定期增薪、全员经营模式、员工参与制定自己的工作目标等等。
第二，精神激励效果显著，采取的主要方式有：员工对企业的参与管理、开放的沟通形式、对员工终身雇用、“肯定个人尊严”等等。
第三，企业用人制度凝练成了用人文化，企业是员工成长的地方，企业不仅是员工工作的地方，更是员工实现价值和体现做人尊严的地方，表达了更深层次的企业文化。
第四，企业员工激励机制必须根据企业面临的外部环境和内部存在的问题，有针对性的不定期改革。
五、完善国有企业激励机制的措施
根据前面论述，国有企业员工激励机制的完善应该从激励机制环境；绩效考核与报酬制度；员工职业生涯发展规划；精神激励等方面来设计实施。
（一）塑造良好的企业激励机制制度环境 1、企业激励机制发挥作用的制度条件 （1）建立新的国有资产管理体制
推进国有企业改革深入发展，必须进一步完善国有资产管理体制，切实加强国有资产监管，重点要解决好“三个分离”和“三个转变”，即政府社会经济管理职能与国有资产所有者职能分离、出资人所有权与企业法人财产权分离、国有资产管理与国有资产运营分离；实物形态管理向价值形态管理转变、资产管理向资本管理转变、管理企业向管理产权转变。
（2）完善法人治理结构
激励机制是基于所有权与经营权相分离的现代企业制度而产生的，因而一个完善的法人治理结构是建立行之有效的激励机制的前提条件。国有企业在“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则下，要大力发展资本市场，通过资本市场上的股权置换和兼并收购逐渐将国有股比重降下来，让更富有眼光的战略投资者参与到公司的内部管理中来。其次维护股东大会作为企业最高权力机构的权威性和股东的合法权益，确保董事会作为公司的最高决策机构的地位,强化基本职责,发挥董事会的核心作用，保证董事会工作的独立性；强化监事会的监督职能；
（3）完善社会保障体系
实施国有企业改革，完善企业员工激励机制，必然会出现人员的分流，要妥善安置职工，维护职工合法权益，维护社会稳定，就必须建立和完善社会保障体系，为国有企业辞退的员工与离退休的老员工提供合理的社会保障。
2、企业内部环境保障
国有企业必须在学习领会先进企业经营管理的基础上，结合本地地域、社会、经济、文化特点及企业自身实际，建立和完善具有科学性和可操作性的独特的员工激励机制，最大限度地调动员工的积极性。
（1）企业家的行为是影响员工激励机制成败的一个重要因素。
企业家的行为对员工激励机制的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟
通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。
（2）建设优秀的企业文化
企业文化是企业的灵魂,是推动企业向前发展的内在精神动力。没有文化的企业是没有生命的企业。企业文化是内聚人心，外树形象和指导企业经营的灵魂和法宝，是企业发展的动力源泉，是一种生产力，使企业形成强大的凝聚力、向心力，塑造一个团结奋进的企业整体。只有企业文化己经成型的现代企业，其制度创新、管理创新和技术创新才会有忠实的参与者和拥护者，才能深入人心，形成良好的企业持续发展的氛围。可以说能否正确地认识企业文化的价值不仅仅是衡量一个企业能否有良好的发展战略和经营理念、管理方式的重要标志，并且是企业能否获得持久的竞争力和持续发展的源泉之所在。
当企业文化能够真正融入每一个员工个人价值观的时候，每个员工才能把企业的目标当作自己的奋斗目标，能够激励员工为企业发展尽心尽力。因此，企业文化已经成为激励机制的一种重要载体，建设和培育具有特色的企业文化已是企业的一件大事。
企业文化的建设可按搜索整理、诊断、提炼、强化、修缮五个阶段来进行：
一是企业文化“词条”的搜集与整理阶段，所有员工根据自身对本企业的理念主张或建议制作成企业文化的中心“词条”、主管部门收集好词条后，将最有创意和最有代表性的“词条”进行分类整理成几个自成体系的理念。
二是企业文化的诊断阶段。主管部门将上述理念印发给每个部门，要求部门领导把企业的理念，逐一反复表述出来，请所有员工把听到理念后所想到的能代理这种理念的人物、事件表达出来，若大部分人所想到的事件相对集中，则说明企业的文化得到大家的认同。这种被全体员工诊断过的企业文化将被员工接受和认同并对员工发挥激励作用。
三是企业文化提炼阶段，即把上述员工达成共识的基本理念和支撑员工思想的精神提炼出来，并用系统的观点对其进行构想和规划，由此就形成了企业的核心理念和理念体系。
四是企业文化的强化阶段，其主要方式是对全体员工进行企业文化的培训。通过培训使那些用故事作为载体的理念被每一个
员工记住、理解，并流传。
五是企业文化的修缮阶段，企业文化应最终体现企业在发展进程中沉淀下来的文化理念、管理理念和发展规划，它将随着企业规模和发展趋势的变化而变化，需要及时加以重复诊断和完善。只有通过这五个阶段的安排实施，企业文化的形成、传播与延续得到了企业制度的规范和保障，企业文化、理念、精神也就深入人心并将得到持续完善，企业才会从情感上留住人才，并激励人才旺盛的创新活力。
（二）建立科学、系统、动态的员工绩效考核与报酬制度 1、选聘制度
在计划经济体制下形成的用工制度造成国有企业不仅“员工太多”而且“员工素质低”。这种用工制度既不能及时裁减冗员,又造成人员流失。目前国有企业主要以“减员下岗”或“岗位再转移”来解决“冗员”问题,但补充高素质的人才同样重要，更关键的是要在内部形成灵活的适应市场需要的用人机制，改革用工制度推行聘任制应成为国企人事改革的突破口。聘任制度的实质就是要把市场竞争机制引入企业内部，对外与其它企业竞争人才，对内使被聘员工竞争上岗，实现企业人力资源的合理配置。推行聘任制既可在相当程度上降低压缩职工总量的难度，又有利于吸引人才，用好人才。
2、员工工作分析制度
在人力资源管理中始终强调的一点就是人与岗位要象螺丝钉与螺母一样匹配。选聘工作就是要为岗位找到合适的人。而要做到这一点，首先要进行工作分析。所谓工作分析就是了解工作信息的过程，明确一项工作如何做及做这项工作的人需要具备什么样的条件。工作分析不仅是选聘的基础，也为绩效考核和报酬确定提供了依据。
3、绩效考核与报酬制度 （1）员工绩效考核制度
绩效考核就是对员工的绩效结果做出客观公正的测量、考核和评价。主要包括“绩”、“效”、“行”、“德”四个方面。通过绩效考核，判别不同员工劳动支出、努力程度和贡献份额，有针对性的支付薪酬和给与奖励。只有建立完善的绩效考核制度，才能保证薪酬管理有效实施。国有企业要建立和完善绩效考核制度，应注意以下几个方面工作。
第一，绩效考核具体内容
一个好的员工绩效评估体系是促进企业内部文化沟通与融