餐饮管理有限责任公司绩效考核管理体系设计方案
第三章 考核方法
考核周期
考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。
不同的考核对象考核周期不同，详见下表：
表3－1 考核周期表
考核对象 公司高管人员 经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员 采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工 房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及项目考核、年度考核 参加项目的业务技术人员、证照管理员 考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－2。
表3－2 考核关系表
考核对象 高管人员 部门负责人 一般员工 考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由
考核关系 直接上级 直接上级、同级、直接下级 直接上级、同级考核 月度考核、年度考核 季度考核、年度考核 考核周期 年度考核 餐饮管理有限责任公司绩效考核管理体系设计方案
相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。
绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《绩效考核指标示例》。
管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。
周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。
能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。
关键业绩指标（KPI）设立的原则
可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；
一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；
民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
关键业绩指标的设立
在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；
直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；
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工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。
关键业绩指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。
“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。
考核记录
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
考核结果确认
定量指标的考核结果确认
定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。
考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重） 定性指标的考核结果确认
定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－3。
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表3－3 定性指标评分等级定义表
考核得分 标准 120 – 105 A：超出目标 100 - 90 85 - 70 65 - 0 D：远低于目标 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误 B：达到目标 C：接近目标 实际表现显著超出预期计划/目定 义 标或岗位职责/分工要求，取得实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误 特别出色的成绩 求，取得比较出色的成绩 考核结果的分布
一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3－4所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。
部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按《薪酬管理体系设计方案》中规定的考核系数计算绩效工资。
各部门考核结果不进行强制排序，按照表3－5根据实际得分评定等级。 优 良 中 基本合格 不合格 高 考核分数 低
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图1 考核结果参考分布图
表3－4考核结果强制分布对照表（参考） 优 良 中 基本合格 5%-10% 15%-20% 其余 15%-20% 综合评定等级 强制分布比例
考核得分 综合评定等级
不合格 5%-10% 表3－5考核结果与评定等级对照表（参考） 110－120 105－110 95－105 85－95 优 良 中 基本合格 ≤85 不合格