恒安集团在全国各地主要城市均设立的销售经营部，同时与大型零售连锁企业建立了长期合作的供应关系，其订单来源主要是经营部和少量直供的零售卖场。订单处理员在接到经营部的订单以后，根据订单上面所需的品种、数量以及订单需求地加以拆解和分类，移交配货员配货。配货员根据各成品仓的库存合格品数量，合理安排各成品仓的提货数量，开具提货单。由库存不足引起的无法满足订单需求问题，交由订单处理员与经营部协调，再移交提货单至调度中心安排提货。此外，对于需要集装箱海运或汽运的产品，安排相应的理货员进行跟单，保证集装箱装运的有效性。由于建立了集成的信息共享系统，恒安集团在订单处理、配货理货方面，效率和准确度都有极大提高。订单处理中心建立了相应的客户服务部，及时同同经营部和客户交流，反馈信息，协调合格品库存不足等问题，确保订单处理、产品配送送的准确率。 1.2.3现代企业管理制度的引进
面对家族式企业管理的弊端，恒安集团在1988年实现香港上市，通过引进现代公司治理结构，成功摆脱家族企业发展的困境。同时，恒安集团还不断加强企业内部制度的改革。在成功上市以后，恒安集团主要面临以下两大难题：一是外部面对宝洁、花王、强生等跨国巨头的强力挑战，市场份额和销量徘徊不前，企业成长性不足；二是同其他家族企业发展状况一样，内部关系错综复杂，公司规章制度不统一，导致管理费用、采购成本居高不下，尤其是不能及时建立“以消费者为导向”的决策机制、组织结构和运营流程体系，这给集团发展带来严重隐患。2001年8月，经股东摩根士丹利介绍，美国汤姆斯公司到恒安来推行旨在缩短单位时间作业流程、提高效率TCT(Total Cycle Time)行动，同时帮助恒
安进行产销分离，将生产和销售从品类发展部分割出去，由集团进行管理，削弱品类发展部的财权。
“TCT”行动，其大意是指在一个总周期时间内，兼顾短周期和提升品质两个目标，整体改善企业运营表现、强化产品服务品质、提高公司竞争力。其基本运作手法是：1、在不增加现有资源的情况下，以时间为驱动力，以最快速度完成各项工作；2、培训和成立跨部门工作小组；3、根据历史数据来确定现状目标；4、选择障碍，对障碍进行排序，最终清除障碍。其后，成立业务改进团队，实施架构重组、人事调整、产销分离、流程规范等一系列变革，建立了比较完善的现代企业物流管理制度，解决了一系列发展难题。例如，改变了企业采购买卖谈判制度，制定企业采购公开竞标流程，鼓励社会参与竞标，大大降低企业采购成本，运输成本等。
2008年底，博思管理咨询公司进驻恒安，开始为恒安制订五年战略规划，以及提供绩效管理方面的咨询。它强调把集团的总目标无限往下细分到每一个人的身上，以此作为每个人的业绩目标。这种目标管理同时要求人力资源部门重新明晰集团每个岗位的职能。通过第二次管理变革，恒安集团在人员管理上全面现行“卓越绩效管理”，在生产系统上全面引入精益化管理，对各个职能部门实行“6S”管理模式，恒安制造成本大幅降低，销售额在过去的8年中增长了近10倍，从10亿元飙升至近100亿元。 1.2.4制定规范的作业操作流程
在第二次企业管理变革中，恒安对物流管理各部门操作流程进行了规范化，标准化制定，明确流程责任人，规范作业交接单据。例如，调度作业流程：
补充表名
流程 配送中心制定配送计划 总调度制定装卸计划，对三厂区所涉及的资源综合调配 按时到仓储调度室报道 各片区调度员安排搬运工及工具 承运商 调度员 每次 每次 责任人 配货员 总调度 完成时间 每次 每天 使用表单 《配送计划表》 《配送计划表》 《装卸计划表》 《提货单》 《提货单》《装卸计划表》《服务卡收发登记