由这两层次所构成。第一个层次就是批发。批发商＝一批＋二批＋三批＋批发市场。第二个层次是零售。零售商＝商场＋百货店＋便民店＋超市＋连锁店＋其他＋消费者。这是与消费者直接见面的地方，其位置特别重要。在城市市场，目前许多企业只重视对一批的管理，而忽视对二批、三批及批发市场的管理，虽然经销商可以是平台式的，但是如果没有完善的二批网络的跟进，会造成一批零售之间管理的脱节，导致价格乱、服务不周，对零售的管理松散，容易给竞品造成进入的空间。 2、农村市场
农村市场则与城市市场不大一样，农村市场实际上是指县级市场。县级市场的构成是这样的：县级市场＝县级批发商＋乡镇批发商＋县城零售商＋乡镇零售商＋村级零售商＋消费者。
货品的采购渠道一般是村级零售商到乡镇批发商那里进货，乡镇零售商要到乡镇批发商或县城批发商那里进货，县城零售商一般到县级批发商那里进货，但县级批发商到哪里进货就比较复杂起来，有的是到二批或一批那里，有的是到批发市场，所以批发市场的生意红火。现在许多企业都想开放县级市场，却苦于没有办法。实际上，县级市场做起来还是相对比较容易的，前期艰苦，后期管理相对容易。 县级市场关键是县级批发商的选择，由于历史的关系，在每个县都有1～3个销售大户，常年累月，其渠道和网络也相对比较成熟，并且具备权威性。所以对批发商选择和管理十分重要，同时要注重对各类零售商的开发和日常管理。
3、成熟市场
成熟市场是指企业的产品在该市场中的市场份额较高，经销商守信誉，开拓市场能省力，消费者喜爱该企业的产品，销售一般比较稳定。对成熟市场要进行的是对经销商重新培训及服务，以及对市场的渗透式管理，重点是对零售终端的全面管理，并注重寻求市场的空隙面与空隙点，进行精耕细作。 4、空白市场
空白市场的情况并不是指企业的产品在该市场内没有一点销量，而是指产品在该市场内知名度很低，产品销售几乎没有或者销量极少，需要重新做市场、占份额。这类市场关键是如何选择合适的经销商或增加新的经销商，但一定要慎重绝对不能选错了对象，否则不仅空白市场难填补，还可能出现混乱的局面。 1、 混乱市场
混乱市场可能许多企业的市场都处于一种混乱的状态，这种状态令许多厂长经理十分头痛。混乱市场具有以下特征： （1）、产品价格混乱，到处“打架”批发商低于出厂价。 （2）、产品到处乱串，摸不清产品的来源及流向。 （3）、销售大户控制市场严重，企业对市场失控。 （4）、经销商欠货款严重，销售商疲于收拖欠货款。 （5）、有假货出现。
（6）、产品销量逐年下降，造成零售商不愿销售。 （7）、经销商忠诚度低，经常同时经营竞争品牌的产品。
（8）、公司的销售政策不能得到很好的贯彻执行。
混乱的市场从表面上看是销售终端乱，实际是从上面开始乱的：一是企业的销售政策，二是一级批发商的问题。
终端开发就是要对城市市场中二批以下的市场，农村市场中县级批发商以下的市场，通过对销售网络的延伸和终端开发、终端维护的专业化营销管理，使市场不断规范化、销量不断增加、品牌不断提升。 （二）、终端开发谁来唱主角
在终端开发之前，首先要明确谁是终端开发的主角。常见的方法有四种：
（1）、由企业自己开发； （2）、委托经销商开发； （3）、由二家共同来开发； （4）、由二家分工开发。
应该说，自主开发和委托开发各有利弊，应该根据企业的自身情况和市场的需要而决定。对于有雄厚的资金和品牌实力，又有丰富的终端运作经验和培训能力的企业，如可口可乐，大部分市场是由自己来开发并维护。而像娃哈哈却是以委托经销商开发为主，企业仅是配合和管理，也是非常成功的。经销商的终端基础、精耕细作的能力、进场及维护成本，都是考虑委托开发还是直营的重要因素。一般情况下，销量大、影响大、SP活动多的“超级终端”；极佳的地理位置，展示和宣传功能很强；竞争集中、批量较大的专业批发市场；专卖店中的样板店等重点终端适合于自主开发和管控，至少是重点管控。而其它
终端则由经销开发，这样既可以有得于做好品牌提升和控制，又可以点面结合全面展开。在确定好开发的“主角”之后，则要注意开发工作的操作细节。
(三)、渠道建设是终端开发成功的保证
渠道建设是终端开发成功的保证，反过来，成功的终端开发又能加强渠道的建设。把产品摆在离消费者最方便和习惯购买的地方，是终端开发和整个终端工作的核心，没有渠道批发商的参与而要做到这一点是不容易的。
举例说明。『症状』：某著名饮料企业在天津，品牌的知名度也比较高，但是产品总是卖不好，每次大面积的铺市以后见货率达到了80%以上，但不到10天，见货率又回落到平常的20%。『分析』 ：这说明产品是被消费者接受的，是在终端消费掉的。但是，只有20%的终端是常户，是被成功开发并在自然状态下维护的。而另外的60%当时开发是成功的，但是没有维护好。『诊断』：没有区域服务的二批商及时跟进补货和终端维护。原来天津的分销渠道是由经销商批货给批发市场的二批商，市内直接做终端的二批只有2－3家，而批发市场上二批商的经营方式是好卖就卖，不好卖就以平价或低于出厂价调到周边市场（冲货）。
『处方』：改变经销商的经营观念，加强对批市场外市区二批网络的建设，选择培训16家直接做终端的二批商。在市区闹市的每个区设二个二批商，以中间的大马路为界，一南一北各一家，服务半径1公里左右，分管小零售店300－500家。结果：不到半年产品见货率可
以长期维持在60%以上，销量与同期相比增长120%。
终端开发的组织基础关键是对经销商理念和类型的选择，并进一步对二批也按深度分销理念和能力的标准进行选择和培养，如一些特殊通路车站、餐馆、大学、风景区的经销商、二批商一定要有意识，一定要能将公司的促销政策落实到位，只有这样才能保证终端开发的顺利和成功。
(四) 终端开发专业化管理
不同的企业，都有不同的终端营销管理方式。作为一个企业，对所处的各个不同区域市场，要进行分门别类，根据所处的不同状况进行管理。
如何才能使终端开发的管理更专业化呢？ 1 、终端开发的基本形式很重要。
针对自身产品的特点和消费群体，设计出适合自己销售管理通路，尤其是终端的接口处科学合理的销售方式，既维护了通路的利益和惯性，又能加强终端的占有率。从组织形式上，只由公司在当地设营业所配人、配车直接送货结算，还是协助经销商跑定单，由经销进行货款交接，这是一个关键问题。 2 、要制定出科学合理的销售政策。
首先要保证终端的分销商和顾客都能得到最大的利益，其次这种利益要长期稳定，不能只是一时的，否则市场很快就会出乱子。 3 要提供良好的终端营销服务。
对于经销商不但要提供准时交货、送货的服务，还应提供教育培训，
以及带动其开拓市场（如协助制定销售计划、制定促销方案、铺货等），还要提供零部件及良好的维修服务，同时，通过服务，加强对经销商的管理渗透，以调控经销商的行为，加强对经销商的管理。 4 要建立一个命运共同体
在营销终端中，企业往往由于力量有限，放松管理，形成营销终端对企业的忠诚度偏低，今天卖您的产品，明天可能卖它家产品，随风转向较快。这就需要要建立一个良好的命运共同体，通过各种协议和支持把终端的利益与企业的绑在一起。
关于终端开发专业化管理，一些企业已经开始运作，而且取得的效益也十分显著。而不少公司至今尚未对终端运作进行系统、规范的管理，市场上出现的问题也是越来越多。