炼?系统思考 。
第02章 你的组织有学习智障吗?
组织的七项学习智障。 一、局限思考。 二、归罪于外 三、缺乏整体思考的主动积极 四、专注于个别事件。 五、温水煮青蛙的故事。 六、从经验学习的错觉。 七、管理团体的迷思。
第03章 从啤酒游戏看系统思考
啤酒游戏3方面启示，对行销系统，对个人思考方法，对系统结构建设。 养成结构性思考的习惯，掌握结构层次的洞察力，才可以发现行为背后的真正原因，切实解决问题。
第04章 第五项修炼的微妙法
即动态系统整体运作的微妙特性。 一、今日的问题来自昨日的解 二、愈用力推，系统反弹力量愈大 。 三、渐糟之前先渐好。 四、显而易见的解往往无效 五、对策可能比问题更糟 。 六、欲速则不达 。 七、因与果在时空上并不紧密相连 。 八、寻找小而有效的高杠杆解。 九、鱼与熊掌可以兼得。 十、不可分割的整体性。 十一、没有绝对的内外 。
第05章 新眼睛看世界
动态性复杂不是细节性复杂，所要分析的不在于诸多的变数和细节，而是不断变化和相互作用的主要因素，关键在于环状因果的互动关系和一连串的变化过程，而非线段式的因果或片断地事件。因此了解行动的回很重要。 “增强的回馈”、“调节的回馈”与“时间滞延”是构成系统语言的基本元件。
第06章 以简驭繁的智慧 九种主要的系统的基础模型
第07章 纵观全局掌握重点
专注于寻找“杠杆点”——即可引起结构重要而持久改善的点，而非压力最大或症状最明显的点。透视现象背后的真正结构。
第08章 见树又见林的艺术
面对成长上限情况时，如有必要，投资不足时，甚至要踩一脚刹车，降低成长增强环路的加速度，以免整车解体，绩效的降低导致成长困难甚至下滑?。
第09章 自我超越
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“自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不停止学习。但是自我超越不是你听拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限 但这却绝不动摇他们高度的自信。这显得矛盾吗，只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。
第10章 心智模式
心智模式对我们的所作所为具有巨大影响力是因为心智模式影响我们如何认知周遭世界，并影响我们如何采取行动。我们所想的往往都是假设而不是真相。我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，而心智模式总是不完全的。心智模式的问题不在于它的对或错，而在于不了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。
第11章 共同愿景
“共同愿景”不是一个想法，甚至像“自由”这样一个重要的想法，也不是一项共同愿景。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。如果你我以是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过时方的愿景，这并不算共同愿景。人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
第12章 团体学习
组织内部团体学习的三个关注面?1、深思复杂议题时，团体必须学习消除抵消和磨损力量，使得团体智力高于个人智力。2、需要既具有创新性而又协调一致的行动。3、不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响，进而培养其他学习型团队。
第13章 掌握修炼的进阶
五项修炼的学习可以分为三个层次，演练——具体的练习，原理——指引的概念，精髓——修炼纯熟的人所处的境界。
第14章 超越办公室政治
要对付内部政争，必须从建立共同愿景开始。如果未真诚地拥有共同愿景与价值观，就无法鼓励人们超越只图一己之利的私心。我们可从建立一个重视“实质贡献”merit，而非政治支配的组织环境开始。在其中，做正确的事情远比是
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谁想做的重要。
第15章 无为而治的有机管理
往往，无法改变生存环境的无力感，或相信有某个人在某个地方遥控我们行动的想法?都会逐渐侵蚀学习的诱因，相反的，如果知道命运是操在自己的手中，我们就会努力不断地学习和应变。因此当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快。这就是为什么学习型组织将日益成为以“地方为主”?localness的扁平式组织，这种组织会尽最大可能将决策权展延至离“最高”阶层或公司总部最远的地方。
第16章 不再与时间为敌
时间与注意力的管理，是最高管理当局具有重大影响力的领域?影响的方式并非下达命令，而是以身作则。如果最高管理者一个工作天需要处理二十个问题，他不是花了太多时间在原本应由组织较下层来处理的“收敛性”问题，就是对于复杂问题花的时间太少。两者都是管理工作欠佳的讯号。
第17章 工作与家庭之间
在工作与家庭不均衡的背后是一个“富者愈富”?Success to the Successful的基模，两个增强回路在争夺一个共同的资源，工作和家庭在争夺时间，越是表现出色的一方越可以争得更多资源而更加出色，从而向一方倾斜。因此，不打破这个模型环路，无法改变现实。
第18章 微世界? 学习实验室巡礼 第19章 领导者新角色
在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景，和改善共同心智模式的能力?也就是领导者要对组织的学习负责。
第20章 重写思考法则
系统思考指出复杂有两种，一种是包含许多变数的“细节性复杂”?另一种是“动态性复杂”。系统思考工具，是为了了解动态性复杂而特别设计的。而对于细节性复杂?则要依靠“潜意识”?在潜意识的层次我们具有意识层次所没有的、处理细节性复杂的巨大能力。 所有的学习都可透过有意识的心，和由其
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所训出来的潜意识交互作用，而产生效果。潜意识被“程式化”的方式很多，文化、信念、语言，语言是对潜意识内容组织的方式有所影响，而内容的组织方式，往往比内容本身还重要。
2.4书的主要内容
在该书中，作者认为，在学习型的组织里，有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组织演变为一种创新，这五项修炼的发展是分开的，但对学习型组织的建立来说，每一项都是不可缺少的。第一项修炼，自我超越。即学习不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。第二项修炼，改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中影响我们如何了解世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、图象和印象。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做也常是一种根深蒂固的心智模式。把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步，借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮在表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心胸容纳别人的想法。 第三项修炼?建立共同愿景。共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景象”的技术?它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从。 第四项修炼?团体学习。团体学习的修炼从“深度汇谈”Dialogue 开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。“深度汇谈”的修炼也包括通过学习找出有碍学习的互动模式。 第五项修炼，系统思考。企业和人类其他活动一样，是一种“系统”都受到一系列息息相关的行动所牵连。它们彼此影响着，因此，对企业组织必须加以系统思考，系统思考已发展出一套思考的框架，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具。可帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局面。作者在列出了五项修炼之后?又具体分析了每种修炼的特点及作用?并着重指出第五项修炼的重大意义。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分总和的效力。最后?系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界，一种心灵的转变，从将自己看作与
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世界分开，转变为与世界连结，从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境?以及如何能够加以改变的地方。如同阿基米得所说的“给我一根杠杆，我便可以撬动地球 。”
彼得·圣吉博士的《第五项修炼》有五项主要的内容，分别是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团队学习、全局思考。
1.自我超越。自我超越的修炼就是不断理清并不断加深个人的真正愿望?集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。能够运用自我超越的人，可以不断实现他们心里的愿望，我觉得自我超越就是一种精神力量。当人们希望达到某些愿望的时候，首先要有“我想达到”的愿望，这种愿望越强烈，愿望能够实现的机会就越大。对于能够自我超越的人，他们对待生命的态度就好像雕刻家一样，全心投入，不断的创新和超越，是一种真正的学习。也正是因为自我超越的愿望强烈，才能保证他们的学习动力强劲。“自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不停止学习。但是自我超越不是你已拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。这显得矛盾吗？只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见与自由意志，并且不断努力追求事情的真相。组织与个人之间的“盟约”（covenant）跟传统“契约”（以一天的劳力交换一天的报酬）的不同。“契约是一项关系的小部分，一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同的誓愿上面。” 员工可以在企业中不断寻求自我超越、提升能力和建立自信，并因此对家庭、公司、社会有了更大的抱负。
许多组织支持员工个人的成长，他们相信这样做能够强化组织。“我们鼓励员工从事此项探索，因为对个人而言，健全的发展成就个人的幸福。只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。”自我超越在组织中的三个障碍：1、轻视自我超越的贡献；2、对人性过度理想化的人性管理人士受到严重挫折；3、如果组织的领导者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指导其下各阶层决策者的能力，鼓励人们各自追求愿望
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