提供准确及时的会计记录和报告，提供记录，用于分析和回顾。 1．6．4 监管与检查
对管理人员和其他员工的工作进行系统、详细的监管和检查，有助于确保员工对控制程序的了解和执行。 1．6．5 时效性
记录、报告和检查是评估业绩过程的一部分，这些工作应该及时地按照计划进行。 1．6．6 与风险相关
控制程序的设计反映出风险的性质和程度，控制的成本应该与产生的效益相关。 1．6．7 尽量减少控制的相互依赖
内部控制的每个方面都应该精心组织，如果任何一个部分出现重大失误，应该确保不会严重削弱整个系统中其他控制部分的效率。 1．7 控制的职责 1．7．1 管理层
进行适当、有效的控制是各部门的重要职责之一，从最基础的主管开始，向上一直到公司的管理层，公司内控在一种分散化的机构框架中进行。
各级管理人员都有职责就控制理念和控制要求与其机构内所属的员工进行沟通，这些管理人员还负责在其机构的营运系统和工作程序中采取充分的控制措施。
执行公司政策和程序、找出需要改变的控制是日常业务主管人员的职责；公司管理层在各部门的协助下负责对控制系统实施总体监督。 1．7．2 内部审计
公司内部审计对内部控制系统运作的足够性和有效性进行独立、客观的监督和评价。 公司建立了一套报告关系，确保内部审计人员在选择检查范围或评估有关工作时，不受某些机构可能给予的压力的影响，这些报告关系包括直接或间接地与公司高级管理人员沟通。
各级管理层有义务对所有在内部审计中发现的问题和提出的意见进行评估并采取适当的行为，特别注意对内部控制中的不足进行纠正。 1．7．3 外部审计
外部审计人员主要是对公司的综合财务报告发表意见。 审查过程中，他们有义务报告与其审查的财务报告和资料相关的任何重大内部会计控制缺陷。
由于外部审计人员对内部控制的审查可能局限于一般接受的审计标准，所以公司的管理人员不能用外部审计人员的审查来完全替代各部门对控制职能的评价。
外部审计人员可以对所有他们认为与执行审计工作有关的营运、记录、人员和有形财产进行检查。
1．7．4 各级员工
各级员工都应参与公司控制系统并遵循公司的政策和程序。在执行工作过程中，所有员工都应对现行政策和程序不相符合的情况或交易保持警惕和提出质疑。
2 框架基础
在控制的过程中，将公司管理层的目标和要求明确地传达到公司组织的各个方面是非常重要的，在本部分列出了公司的基本政策，为确保公司的持续发展提供良好的控制基础和前提条件。
2．1 公司愿景
建设世界一流企业，创建世界一流品牌。 2．2 公司使命
建设资源节约型、环境友好型企业，为社会提供纯天然、零热量、高品质的“第三代健康糖源”。
2．3 公司战略
“建设世界一流企业，创建世界一流品牌”既是GLG全体员工的共同愿景，也是企业的战略定位。依靠忠诚的员工队伍，凭借自身拥有的目前世界最全的集种苗研发、种植、工业加工、国际市场营销网络于一体的产业链，依托科学的管理、先进的设备，我们完全可以做到全球产量最大、质量最高、成本最低，我们坚信，有了这样的核心竞争力，不断加强管理、技术和文化的创新，在注重发展质量、规避经营风险的前提下，打造以 “文化独特化，利益一体化，责任社会化，管理现代化，经营国际化，品牌大众化，产品差异化，优势显著化，竞争正规化”为特质的世界一流企业、一流品牌的目标一定能够早日实现。 2．4 经营理念
诚信为本，规范经营，业绩优良，回报股东。作为上市公司，依法合规经营，以诚信的理念和心态主动沟通，真诚面对股东，面对社会，实现对股东的承诺。 2．5 企业文化
GLG集团认为：企业文化是企业的灵魂，完美的企业必须有强大的企业文化主导。志在成为世界甜菊糖行业“巨无霸”的GLG集团应该具备有GLG特色的企业文化。
GLG文化传承中华民族优秀的传统文化，吸收、借鉴西方现代文明以及人类一切优秀文明成果，崇尚人文关怀，追求和谐包容。
GLG倡导“健康有意义的人生”，奉行“学、诚、勤，和、信、廉”，提倡“充满激情而又严谨的工作”；GLG主张“学习是一种生活方式”，努力打造学习型团队。鼓励员工不断超越自我，追求杰出。
人文化成，文化兴企。GLG将通过企业文化的固化、细化，完善包括精神文化、制度文化、物质文化在内的企业文化体系，建立企业文化的各种载体，打造企业文化“软实力”，为企业的快速、健康、可持续发展提供不竭的动力，并最终造就一大批杰出的GLG人。 2．6 核心价值观
忠诚 提升 和谐 诚信 在GLG文化里，“忠诚”首先表现为每一个GLG员工作为一个社会公民的道德底线：自尊、自重、自爱，奉公守法，遵守公俗良序；其次，“忠诚”是作为一个职业人最基本的职业精神。它要求GLG的每一个成员都必须自觉维护企业利益和企业荣誉：有强烈的责任感，尽职尽责，能充分承担本职工作的经济责任、社会责任和道德责任，公私分明，不做任何与履行职责相悖的事，不做有损企业形象和企业信誉的事。坚决反对和杜绝一切贪污腐败的行为。与此同时，GLG以构建和谐价值链为己任，与行业、产业的上下游企业和全体员工共同提升。
“和谐”是GLG始终不渝追求的目标和集团持续快速健康发展的保障。GLG谋求建设“共融、共享、共赢、共荣”的和谐企业，我们要在继承中创新、在创新中发展，不断追求高尚、不断追求完美、不断追求人生的更高境界、不断创造集团更美好的未来。“和谐GLG”根本是价值理念高度认同，不论形势如何变化都始终予以坚持；和谐的关键是集团高层公道正派，各级领导在人品上率先垂范；和谐的基础是团队动作协调、上下目标统一、企业均衡发展；和谐的保障是工作流程简约而不简单、决策严谨而不繁琐、执行高效而不盲动；和谐的真谛是原则上坚定、利益上互让、性格上包容。
GLG提倡以实事求是的精神指导自己的一切行为，坚持说老实话、办老实事、做老实人，以诚待人，光明磊落。言必信，行必果。正确处理义利关系，坚持守法经营，讲究诚信，
坚决反对任何吹牛浮夸、弄虚作假的行为。 2．7 公司与政府的关系
企业与政府是现代社会中两种最有影响力的组织。GLG集团认为，企业与政府是主体平等、相互依存的鱼水关系、手足关系，GLG集团依照法治原则、高效原则、平等保护原则、经济原则，在与政府权利、义务对等的前提下，依法进行经营活动，同时，注重加强企业的社会形象管理，努力创设有利于企业发展的良好的外部环境。 2．8 公司与投资方的关系
公司对所有的股东负责，在董事会领导和监督下进行生产经营活动，从而向投资方进行合理的回报，实现共同利益与公司持续发展的有机结合。 2．9 公司与员工的关系
2．9．1 GLG认为，员工和企业是休戚相关的利益共同体。对GLG绝对忠诚是员工的神圣义务；GLG为忠于公司、恪尽职守的员工的提升和个人价值的实现提供良好的平台； GLG努力构建和谐企业，建设和谐友爱的GLG大家庭；恪守诚信是GLG集团基业长青的保证。 2．9．2 GLG所有员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；GLG倡导简单而真诚的人际关系。 3 控制环境
控制环境是整个内部控制框架的基础，直接影响到内部控制的贯彻和执行，影响企业经营目标和整体战略目标的实现。公司要颁布纪律守则和政策声明，支持内控环境的构建，应包含以下子要素。 3．1 公司治理架构
公司治理是指股东、董事会、董事会辖下管理委员会、管理层之间形成的权责分配、约束与激励、权力制衡关系。虽然内部控制的贯彻落实是属于内部管理措施问题，但是，内部控制机制设计则属于公司治理范围。 3．1．1 股权结构
公司应向公众充分披露公司股权结构，包括披露股东背后的相关利益方，使股权结构保持透明清晰；
大股东不损害小股东的利益；
母公司或控股公司股东不通过公司章程外的手段来影响经营者或独立董事的行为； 管理层和内部持股者不能损害股东的利益。 3．1．2 相关利益方的平衡关系
每个股东都能按照程序规定参加股东大会，并获得充足的信息； 由全体股东参与的股东大会可以控制决策过程； 股东应有权益不受到削弱。 3．1．3 财务透明度和信息披露
财务报表和信息披露内容质量能被公众认可； 向公众披露的信息及时、清晰完整、容易获取； 在公司章程、规章制度中有明确阐述。 3．1．4 董事会结构及运作
董事会能公正代表股东的利益；
董事会选举过程透明，董事本人不参与；
董事的薪酬制定程序规范，有明确的连任政策；
董事会下设立适当的专业委员会，并在董事会闭会期间监督公司的经营状况。
3．2 管理理念及经营风格
管理理念及经营风格表现为管理者的各种偏好，对公司的内部控制效率和效果有深远的影响，也对员工的道德行为、行为方式有直接影响，内部控制的有效性无法超越管理者的管理哲学及经营风格，主要有对接受风险的态度、是否重视对关键岗位人员的监测或轮换、对会计账目以及财务报告真实性、可靠性、安全性的态度等。 3．2．1 接受风险的程度
对高风险领域的投资行为按照制度规定的程序进行分析论证； 力求公司的债务和权益比始终保持同行领先水平；
在介人新业务前，应在进行仔细的风险和收益分析后才采取行动； 制定风险偏好标准和风险容忍度。 3．2．2 重视关键岗位人员轮换使用
建立物资、会计、技改、工程等岗位人员的轮换制度，并按照规定执行； 管理层和监督层人员不应存在过高的更换频率；
对关键岗位的员工应有相应的制度或措施保证由于突然离职或意外情况的发生使公司的业务不受影响。
3．2．3 管理者对数据的态度
管理当局质疑各种基础数据统计、财务报告的真实性和可靠性，而且制定制度规范数据处理；
管理层要重视综合统计分析报告和财务报告； 管理层重视预算执行偏差分析报告；
重要资产，如包括知识产权和信息被严格地保护，防止未经授权的接触。 3．3 组织结构 3．3．1 建立原则
组织机构以精简、高效和应变为原则而建立，通过结构优化提高员工的整体素质，并且要与公司发展战略规划相匹配。同时考虑以下几个方面： (1)有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；
(2)有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化； (3)有利于提高协作效率，降低成本；
(4)有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出； (5)有利于培养领导干部，使公司可持续发展。 3．3．2 发展原则
组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍、稳定员工思想和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。 3．3．3 权责分配
组织结构能满足公司的规划、执行、控制、监督活动，日常经营层的设立应满足需要的职能部门，对重大的投资、财务预决算等决策做好前期工作，报专业委员会审查，对具有投资价值的战略项目、再报董事会或股东大会通过。 3．3．4 信息沟通和汇报
组织机构设置的横向扁平宽度和垂直层次要合理，使信息沟通和汇报能满足公司日常管理；
各业务流程必须在部门之间、上下级单位之间适当分割，使计划、授权、审批、执行、控制、考核评价、监督职能适当分离和牵制，管理业务信息顺畅，兼顾效率和效果。 3．3．5 组织结构变化的适应性
组织结构会随着环境的变化而变化。具体包括：管理人员定期根据变化的业务或行业环境来评价公司的组织结构。 3．3．6 员工人数足够
配备足够数量的员工，特别是管理人员。使管理人员拥有足够的时间来有效地履行职责。 同时保证管理人员能够将工作分派给其下属，避免出现大量加班来完成本可以由多名员工完成的工作。
3．4 诚信与道德价值观
3．4．1 道德准则的制定及推行
管理层应该向员工传达诚信与道德标准，并且必须不折不扣地执行。员工应该知晓和理解这些规定。管理层应该在言谈和行动的方式中表现出对道德标准一丝不苟的遵循。 3．4．2 内容
道德标准是全面的，针对利益冲突、非法或其他不当付款、反不正当竞争准则、内幕交易等。
公司对道德标准进行有效地宣传推广，建立包括详尽的道德指导并在公司上下沟通程度的指导，管理层通过一言一行，在公司范围内传达一种对诚信与道德观的遵循，对存在问题的迹象适当地关注。
员工知晓什么行为是可接受的，什么是不可以接受的，以及当遇到不当行为时应该采取的行动，让员工感觉到被同仁敦促做正确的事情的压力。 3．4．3 与利益相关方的关系
管理层与员工、供应商、客户、投资者、债权人、保险公司、竞争对象和审计师等进行交往时，是否采用高的道德标准，并且要求其他人同样遵守道德标准。具体包括：与客户、供应商、员工和其他相关方的日常业务建立在诚实和公允的基础上。 3．4．4 违规处理
针对违反政策和道德标准的情况采取适当的措施，具体包括： (1)管理层对违规行为应进行回应。
(2)对违规行为会进行纪律处分，处理的原则和结果应在公司上下进行传达并保持一贯性。
(3)员工确信如果违规要承担后果。
3．4．5 管理层对干预或逾越既定控制的态度
管理层干预是指为了合法的目的而偏离既定的规章和程序的行为。当出现特殊的和非标准的交易和事件时，管理层的干预是合理的，因为没有一个公司在设计内部控制时能够考虑所有因素，当特殊情况出现，现有的内部控制不适用时，需要管理层采取干预进行处理。而管理层的越权行为则是指为了不合法的目的而不遵守既定的规定和程序，这是内部控制禁止的。
3．4．6 实现目标的压力
绩效目标的制定应是合理的，绩效考核导向是与公司战略目标和阶段目标相一致的，特别是短期目标，工资与绩效目标实现的挂钩程度是合理的。具体包括： (1)不存在偏激的奖惩制度，影响员工对道德标准的遵守。 (2)升职和工资不能仅基于短期绩效目标的实现程度。
(3)实施控制以减少以其他形式存在的诱惑。 3．5权责分配体系
公司内部机构之间、各经办人员之间的科学分工与牵制是内控环境的软要素，做到不相容职务分离，要通过建立制度和工作程序来规范完成。以下不相容职务要分离： (1)授权审批职务与执行业务职务要分离；