中国人民大学继续教育学院（网教部）//本科毕业论文//（201412）批次
真实姓名： 赵咪咪 用户名： Breezemi
所属服务站：北京教学教学服务中心 指导教师：杨德玲老师
提纲：
绩效管理是新的一种组织管理模式，其对于组织的管理水平提升具有积极意义，在企事业单位管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，但在实际的工作运用中，较多的企事业单位绩效管理存在一定的问题，如何探索改善绩效管理的道路和对策，是当前我国社会主义市场经济建设和社会改革的客观要求，具有重要意义。 一、考核与绩效管理概述
(一)考核与绩效管理的概念 (二)考核与绩效管理的作用 (三)考核与绩效管理的关系
二、绩效考核的内容、原则及方法 (一)绩效考核的内容 (二)绩效考核的原则 (三)绩效考核的方法 三、绩效管理的主要流程 (一)绩效诊断评估 (二)绩效目标确定 (三)绩效管理方案 (四)绩效测评分析 (五)绩效辅导改善 (六)绩效考核实施
四、昆山联合企业2012年度考核与绩效管理现状及存在的问题分析 (一)企业绩效管理体系运行状况 1、绩效管理体系的结构设计 2、绩效指标的跟踪 3、绩效指标的评价 4、绩效考核中争议处理
(二)企业各部门绩效数据的分析 1、巴士公司 2、汽贸公司 3、的士综合部 4、安机科部门 5、信息中心 6、恒安电脑
(三)企业考核与绩效管理中存在的问题
1、人力资源仍旧基础薄弱，绩效考评无标准，形式化 2、绩效管理观念尚待改进，管理能力亟待提高 3、绩效考核监控力度不够
五、昆山企业改善考核与绩效管理的对策 (一)提升管理技能
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(二)丰富绩效管理活动形式 (三)形成绩效管理手册
(四)加强绩效管理结果运用与分析
企事业单位的考核与绩效管理
【摘要】：
绩效管理是新的一种组织管理模式，其对于组织的管理水平提升具有积极意义，在企事业单位管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，但在实际的工作运用中，较多的企事业单位绩效管理存在一定的问题，如何探索改善绩效管理的道路和对策，是当前我国社会主义市场经济建设和社会改革的客观要求，具有重要意义。本文以昆山联合企业考核与绩效管理现状分析为例进行了分析，指出当前企业中存在的不足，并针对企业本身问题提出了合理建议。
【关键词】：考核、绩效管理、控制手段
【正文】：
中国中生代企业正处于创业之后的稳定发展时期，人员的增长、机构的膨胀带来了许多管理上的问题：规范了管理制度反而造成部分之间的不协作，改革薪酬制度却造成员工对企业的忠诚度降低、人员流动率大，实行目标管理却无法起到激励员工的作用，机构增多却无法进行正确的监控??传统的绩效考核在现代经济形势中已经无法满足企业发展的需求，而仅仅照搬国外的形式，不从观念上彻底改变，是没有办法给企业的发展带来新的突破点的。
现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。 一、考核与绩效管理概述 (一)考核与绩效管理的概念 1、考核
考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 2、绩效管理
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 (二)考核与绩效管理的作用
企业通过考核，能够发现一些问题并达到企业的目的：通过正确的指导，强化下属已有
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的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效； 为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。
通过绩效管理，企业能够更好更全面的了解员工情况：绩效管理促进组织和个人绩效的提升；绩效管理促进管理流程和业务流程优化；绩效管理保证组织战略目标的实现。 (三)考核与绩效管理的关系
绩效管理始于绩效考核：绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书·尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于 1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。Spangengerg（1992）认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！》的文章。不久Tom Coen和Mary Jenkins写了《废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？》，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。在这样的背景环境下，绩效管理应运而生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。
绩效管理是对绩效考核的改进与发展：绩效考核工作在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置，前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。绩效考核讲求用数据和事实说话，因此管理者需要在平时做好证据的收集工作。 二、绩效考核的内容、原则及方法 (一)绩效考核的内容
一般而言，完整的人事考评内容应该包括业绩考评、能力考评、态度考评、潜力测评和适应性考评等五项内容。在实际操作过程中，由于各企业所处的环境不同，完成目标管理工作中具体的特点不同以及经营者的偏好不同，就可能使企业人事考评偏重于其中一项或几项。比如，企业管理工作的重心在于提高工作效率，其考评内容偏重于业绩考评，如果需要提升一些有才干的人员来促进企业的发展，则考评的内容就偏重于能力考评和潜力测评。
1、业绩考评
通常称为“考绩”，是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考察与评价。它是对组织成员贡献程度的衡量，是所有工作关系中最本质的考评。它直接体现出员工在企业中价值的大小、与被考评者担当工作的重要性、复杂性、和困难程度呈正相关关系。通过反馈系统的反馈，业绩考评比其他考评更能体现组织的效率。 2、能力考评
能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。比如，在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中协调能力怎样等。根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准和要求，对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配做出评定。这里的能力主要体现在四个方面：
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常识、专业知识和其他相关知识;技能、技术和技巧;工作经验;体力。需要指出的是，企业人事考评中的能力考评和能力测试不同，前者是同被考评者所从事的工作相关，而后者是对员工的能力从人的本身属性进行评价，分出优劣，强调人的共性，不一定要和员工的现任工作相联系。
3、态度考评
态度考评是考评员工为某项工作而付出的努力程度，比如是否有干劲、有热情、是否忠于职守，是否服从命令等。态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。当然，同时还应考虑到工作完成的内部条件和外部条件。态度反应“功劳”和“苦劳”之间的关系，最大限度地使只有“苦劳”的人成为有“功劳”的人，是企业的责任，也是企业有效使用人力资源的诀窍。 4、潜力测评
潜力相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言，是“在工作中没有发挥出来的能力”。
具体而言，一个人要发挥能力，必须自身的能力结构合理，否则就会因为缺少某一方面的知识而阻碍其他已经拥有的能力的发挥。与此相联系，合作共事者之间的能力结构也要配套，使彼此间能力互补，相长相促等等。可以肯定地说，一个员工在自己的职位上是不可能完全拥有能力的，总是存在着潜力了解、测评和把握员工，并在此基础上开发员工潜力，是有实际意义的。
(二)绩效考核的原则
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
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考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
9、信息对称的原则
凡是信息对称，容易被监督的工作，适合用绩效考核。凡是信息不对称，不容易被监督的工作，适合用股权激励。这是经邦薛中行老师在多年的实战过程中得出的结论。 (三)绩效考核的方法
1、图尺度考核法 （Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
办公室绩效考核方法
2、交替排序法
（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法
（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法
（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法
（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法
（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
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