PMP复习大纲
第一章 项目管理基础 知识点：
1、 项目是为提供某种独特产品、服务或成果所作的临时性努力，在组织的所有层次上进行。
它的三个特点是：
临时性——每个项目都有确定的开始和结束
独特性——重复部件的存在并不能改变整个项目工作的独特性。
渐进明晰——指项目范围是分布开发（？）、逐步积累，越来越具体和详细。但是要不要和项目范围蔓延混淆（Scope creep）。（两个例子：化工厂建设和经济开发项目产品） 目标性——明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。
2、 项目（Project）和运作（Operation）的异同点。
相同：需要人执行（废话）、限定于资源、需要规划执行和控制。 不同：运作是持续不断重复进行的，项目是临时性和独特的。
3、 理解项目环境：
项目经理要考虑三个项目环境因素的影响：文化与社会环境、国际与政治环境、自然环境。
4、 项目批准的原因（这几个例子在项目整体管理--制定项目章程里再次出现）。
例子：汽油短缺造新炼油厂（市场需求），增加收入批准新培训课程（营运需求），为新
园区供电造新变电站（客户要求），软件公司为新推出的游戏设备写游戏（技术进步）有毒材料须知（法律规定）发展中国家非政府组织的福利项目（社会需要）。
5、 项目管理三重约束：时间、成本、质量。理解标准（Standard）和规范（Regulation）的
不同，前者是参考后者是强制。
6、 计划（Program）项目（Project）项目组合（Portfolio）的区别，理解PMO
Program是一组相互联系的项目的组合，Portfolio是为了管理上的某些要求将项目或者项目集联合在一起。（关系比较微妙，大概体会）
PMO——项目管理办公室，执行项目管理规范，管理某些具体项目，提供软件和流程辅助项目管理的工作
7、 项目生命期
将一个项目划分成若干阶段，便于管理和控制并和组织的日常运作联系起来。（和项目管理的5大过程组是两回事，例如一个软件开发项目可以分为需求、编码、调试几个阶段）。它的特点是：
没有唯一标准、一般首尾相接、资源投入两头低中间高、开始风险大后来成功率大、Stakehodler对项目的影响逐步减小。
8、 项目阶段的特点。
项目阶段的组合在一起就是项目生命期，每个阶段以一个和数个可交付成果的完成为标志。可交付成果是有形的、可验证的。如技术规格说明书、详细设计文件等等。
项目阶段的验收以对完成的工作和可交付成果的审查为标志，阶段的正式完成不包括核
准随后的阶段。
阶段审查又称为：阶段放行口（Phase Exit）阶段关卡（Stage gate）终止点（Kill Point）
9、 项目生命期和产品生命期的关系
在产品研制类似的领域，项目生命期可能是产品生命期的一部分。 10、
项目干系人（StakeHolder）
项目干系人无处不在，但项目经理的任务是必须管理所有干系人的期望，非常困难（简直就是不可能），在遇到冲突的时候，客户利益优先。 11、
组织架构对项目的影响
? 项目经理权力由小到大：职能型、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵（默认类型）、项目性。 ? 矩阵性组织架构的优点——资源利用率高，缺点——双重领导（遇到冲突向PM倾斜） ? 信息孤岛一般出现于职能型组织架构。
? 组织架构里的项目协调员（Coordinator）权利大，直接向高层汇报。项目加速器
（Expeditor）层次低。
12、 成功的项目管理包括积极地管理相互影响和相互作用的要求，以使其成功满足赞助
者、顾客和其它Stakeholder的要求。让顾客和Stakeholder参与启动过程，通常有利于
改善和提高共享感，认同可交付成果，满足顾客和其它Stakeholder要求的可能性。
13、 项目管理的5个过程组——启动、规划、执行、监控、收尾。五个过程组相互之间
是Overlap的。
14、
目标管理的四个要素：
明确的目标、参与决策、规定期限、反馈绩效
默写以下表格10遍 项目整体管理 启动 项目章程 项目初步范围说明书 项目范围管理 范围规划 范围定义 制定工作分解结构 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 项目成本管理 项目质量管理 费用估算 费用预算 质量规划 质量计划 项目人力资源 管理 人力资源规划 费用控制 进度控制 规划 项目管理计划 执行 监控 收尾 指导和管监控项目项目收尾 理项目执执行 行 整体变更控制 范围核实 范围检查 实施质量实施质量 保证 控制 项目团队项目团队 组建 管理 项目团队建设 信息发布 绩效报告 项目干系人管理 风险监控 项目沟通管理 沟通规划 项目风险管理 风险规划 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险应对 项目采购管理
采购规划 发包规划 询价 卖方选择 合同管理 合同收尾 第二章 项目整体管理
知识点：
1、 项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过
程与项目管理活动所需进行的各项过程和活动。这个部分输出三个重要文件：项目章程、项目初步范围说明书、项目管理计划。（还有指导和管理项目执行、监控项目执行、整体变更管理、项目收尾） 2、 项目章程
? 项目章程是正式批准项目的文件，该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资
源。 ? 项目经理在任何时候都应在规划之前被委派，最好是在制定项目章程的时候。 ? 由项目组织之外的提供项目资金的项目启动者（Initiator） 或发起者（Sponsor）。 ? 制定项目章程基本上就是将经营需要、上项目的理由、当前对顾客要求的理解，以及用来满足这些要求的产品、服务或成果形成文件。 3、 假设和制约
假设是指就规划目的而言，被认为是正确肯定的因素，它的特点是：正确真实肯定、科逐步完善、一种风险、有时限
制约是指适用于项目因而影响其绩效的某项限制，它的特征是：限制团队做计划时的选择、通常事先已知、将不会发生改变、不是逐步完善的。 4、 企业环境因素和组织过程资产
公司本身的规章制度、政府和行业的标准、市场情况、商业数据库、项目管理信息系统都是企业环境因素。
组织进行工作的过程和程序、整体信息存储检索数据库被称为组织过程资产。（Soft） 5、 项目选择方法（工具——项目章程）
收益衡量法
几个术语：回收期、净现值（NPV）、内部回收率。（几个值发生冲突，以净现值为准）
专家判断（德尔斐法）
优点——真实客观避免个人因素。缺点——时间长、无争论。
6、 项目管理信息系统（工具——项目管理计划）
项目管理信息系统是一个自动化系统，项目管理团队利用项目管理信息系统制定项目管理计划，再制定项目管理计划时促进反馈，控制项目管理计划的变更，发布批准的项目
管理计划。
项目管理信息系统〉配置管理系统〉变更管理系统
7、 项目成果
交付的可验证的产品、成果和服务。（可以是无形的例如培训） 8、 指导和管理项目执行
指导和管理项目执行要求实施：
批准的纠正措施、批准的预防措施、批准的缺点补救请求
9、 项目基准（Baseline）
经批准的初始计划加上或减去经批准的变更（基准是断续改变的） 10、 工作授权系统
确保工作在规定时间与顺序进行。
11、 变更
变更都是正式的
变更控制委员会是由项目干系人组成负责审议、评价、批准、推迟或否决项目基准的变
更。
变更三要素：书面文件（Paperwork）追溯系统（Track System）审批（Approve Level） 要防止范围蔓延（Scope creep）和项目镀金（gold plating） 12、
项目收尾
项目收尾过程是实施项目管理计划中的项目收尾部分，包括行政收尾和合同收尾两个程序。其中行政收尾包括将收集项目记录，分析项目成败、收集项目经验、以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动统一为一个整体。