获得好质量，又能降低成本，还能保证安全。比如，送快递的流程，如果只给该流程下达一个“快”的指标，不计成本、专人专车一定能够完成指标；如果只给该流程下达一个“省”的指标，完全可以选择一个收费最低、但时间没有保证的快递公司；如果给该流程下达“既快又省又安全”的指标，那么之前的流程就不能再使用了，必须要重新设计能同时满足快、省、安全的新流程。
中国很多企业的流程不是通过设计得出的，而是通过摸索得出的，这是不正确的做法。流程必须要经过设计得出，优秀的流程会带来巨大的收益。
三、流程思维与视角
案例
——问题到底在哪里——
某公司及时交货率只有50%，这导致货款不能及时收回，给公司造成了很大的影响。
总经理找到生产部门，问为什么不能快速生产，生产部门说：“材料供应和研发设计都不及时，另外，营销部门当初只说要50台产品，交货之前才突然说要150台产品，所以我们没有完成生产。”总经理找到营销部门问责，营销部门说：“客户突然说要150台产品，而且我们能多签100台的单子，已经很不容易了。”总经理找到客户询问原因，客户说：“我们公司内部计划有变。”总经理接着找到采购部门，问材料供应为何不及时，采购部门说：“一方面，财务不给钱；另一方面，供应商在墨西哥，运输周期就三个月，突然要增加采购量，订货肯定来不及。”总经理无奈又找到营销部门，营销部门振振有词：“我们要是几个月前就知道有多少订单，那不就成了以产定销的计划经济了，可现在是以销定产的市场经济。”
互相推诿了一圈，总经理决定成立一个改进委员会，由企业二把手牵头，并且由负责质量工作的人员担任秘书长，由生产、营销和采购部门组成，成立一个小组，专门解决这个问题。在研究问题的过程中，每个部门都向秘书长诉苦，说自己有很多困难，每个部门都有一大推道理，秘书长也只能是经常开会，带领各部门沟通协调，但各部门都不肯让步，问题始终没得到解决。
该公司遇到的问题是因为整个组织结构有问题：该企业主要有销售、生产、采购三个部门，其他部门都叫做支持部门，并且这三个部门分工非常明确，员工遇到问题时向本部门的上级汇报，由上级下达指令，实施的是军队化管理模式，中间不能相互交叉，效率很高，但协调性非常差。解决这个问题的最好方法，就是企业不但有纵向沟通，还有横向沟通，用流程把各个部门串联起来，从直线思维逐渐变成系统化思维，从部门视角逐渐变成客户导向视角，从方桌会议逐渐变成圆桌会议，并且实施扁平化管理。
四、流程在管理体系中的定位
1.价值建立模型
公司存在的意义是做出产品、提供价值，没有价值就不能形成商业模式。一个有价值的公司首先应当建立价值模型，最重要的是有一个优秀的管理层以及良好的员工基础，然后要能够设计出客户满意的产品和服务，同时还要保证产品和服务的质量，这样才会有收入，同时要优化业务流程、提高效率、降低成本、增加利润。
图2 价值建立模型
如图2所示，在价值模型中，流程占据了核心地位，因为流程是做事方式，而组织结构不是最重要的部分。
2.公司战略执行
图3 公司战略执行
如图3所示，企业不仅有战略、组织结构、流程、角色、职责、管理信息系统，也有业绩管理。
企业战略决定了企业向哪个方向发展，比如，是否要扩张到国外、是否要进军房地产行业等。组织结构代表的是资源，即企业有哪些部门。每个部门都有相应的职责。有了职责就要建立流程，也就是通过哪些步骤来完成任务，比如如何获取订单、如何培养人才等。任
务由人员来完成，每个人员都扮演相应的角色，比如订单处理员、销售工程师等，一个角色可以由一个人担任，也可以由多人担任，管理中需要确定的是角色，扮演角色的人可以有所更换，比如麦当劳的收银员可以有很多，但这些人扮演的是同一个角色，无论是谁都要履行收银员的职责。管理信息系统是用来支持流程的。业绩管理主要是指对人员的考核。 流程主要起到承上启下的作用，对于中国的企业来说，战略、组织结构、职责、业绩考核等一应俱全，唯独欠缺流程，缺乏流程会导致员工与公司整体目标的关系薄弱，也会给信息化带来影响。
3.流程成熟度模型
具体来说，流程成熟度模型包括以下阶段：
随机阶段
随机阶段的特点是：内部流程随机发生；难以控制和重复，一件事情怎么做完全取决于个人；没有知识积累；扑火管理。
管理阶段
管理阶段的特点是：各部门建立了内部管理和计划流程；流程文件化；监控重点是成本、效率和时间。
标准化阶段
标准化阶段的特点是：找到并标准化业务流程，在组织内实施；开始收集流程数据；出现专门负责流程的部门。
可预测阶段
可预测阶段的特点是：通过量化指标了解流程现状；流程可以预测；改进业务流程。
系统化改进阶段
系统化改进阶段的特点是：在组织各个层面开展制度化的持续改善。
4.流程管理能力与流程管理环境
流程的鼻祖是迈克尔·哈默，他提出的业务流程再造简称BPR，在西方国家使用了将近三十年后发现，业务流程再造的成功率不足50%，出现这个问题的原因是设计好的流程在现实中无法执行，所以，流程的执行能力与流程管理环境有关，要求企业管理文化能够与之配套。
适合BPR的管理文化首先要放权，让员工不仅知道自己的工作任务，还要知道整体
的过程；其次，员工之间发现问题，可以不向领导汇报，能够直接商讨改进流程的方法。