财富管理最典型的代表就是私人银行，你面对的客户有五千万，你要给大做一个整体方案，多少子女教育，多少买债券，你会做一个解决方案。在这里面我认为站在我们公募基金的角度，我们过程管理比结果更重要，我们不至于提供确定结果的机构，我们必须要有很强的过程管理能力。但是我觉得我们在这方面有欠缺，这是第一个思考。
第二个思考，我们风险管理到底是在环节，还是在流程，我指的是投资风险管理。我们往往把它当成一个环节，从整个投资环节的生产流程，它应该是一个过程，是一个流程。任何一个产品，我回顾我自己从事公募基金行业这么多年，我们以前很少把基金经理的都是策略做认真科学的分析，事先对它的策略进行测试。我们总是以工业经济的方式做工作，我们反观非常成熟的市场上的同行们，任何一个产品，任何一个投资策略的推出，在前期都有非常庞大的测试和修改的过程。当产品运行一段时间以后，修改合同对策略进行调整，我们看这么多产品出来，哪个基金公司说我们要做某些调整，新的《基金法》好一点，我们把它放在某一个环节里面，其实是在投资之前和投资之后。我认为我们这方面做的不够，这一点我们有非常大的缺陷。
我从事公募基金，非常头疼的问题就是基金经理负责制，我们总是喜欢把别人负担不了的责任，加在某一个个人的头上。基金经理这么一个个体承担很多他根本承担不了的事情，好像这样我们监管就把这个事情落实到了，其实这是非常大的问题。应该是基金经理人负责制，而不应该是基金经理负责制，基金经理人是法人，而不是基金经理个人负担这个结果。首先导致了非常多的问题，基金经理在公司里面他的地位，他作为个人在整个基金公司里面的地位被强调到了，他自己无法承担的责任，实际上他承担不了。这样也使得整个公司的运行缺少了流程，因为你要找基金经理聊，你让他改这个改那个的时候，他经常说我不能听你们的意见，这个是我负责的，你们非要改，改了以后业绩算谁的。包括在投资决策当中，公司投资决策委员会，经常跟基金经理的看法是冲突的。因为合同上写着，报纸上也天天议论我，使得整个投资流程也不好做。假如说这个基金经理走了，你留下来多少东西，一个人走了以后什么东西都没有了，没了以后我们又跟新公司一样，一个十年的公司最后变成一个两年的公司。我觉得这里有非常大的问题，它需要从法律结构上面改，包括实际上离开公司我一直在讲一个事，我们把一个人招进来做研究员，最后做基金经理，一旦他成为基金经理以后，我每天背对着他烧高香，拜托他不能吃亏，你的行为违反了产品投资策略的描述，有没有第三个人可以踩刹车，现在我们是没有的，每一个人的能力都是有限的，每个人的能力都有缺陷。我们经常碰到这样的事情，而且这也是基金经理的解放。
我们是客户先导，还是产品先导，之所以问这个问题，要回到我们互联网对客户极致好的观察上来。目前为止，我们都是在工业经济的方式下从事着公募基金业，我们自己有策略，自己设计产品，尽量推销给客户或者期望任何一个产品都能卖100亿或者是50亿，这个东西是客户要的吗？余额宝给我们的启示，其实就是一点，我看了天弘基金，你应该倒过来，
客户需要什么，余额宝为客户需要的，整个过程是倒过来的，不是说基金公司想要卖这个产品，我再顺利的卖给大家，应该倒过来，这也是基金公司为什么这几年总在一个怪圈里面，任何一个产品出去也卖不了几个钱，花了一大把营销费用，最近五年你推销的产品是客户真正想要的。你在想我要完成我的产品线，你有没有想过客户的产品线，我们在产业链的角度，怎么样把公司的产业链条建完，你没有从需求链的角度，一二三四五六有这么几个要求。当你进入服务经济的时候，你要建立的是需求链的流程，整个公司的运作，余额宝就给我们这个启示，阿里的产品经理和天弘的产品经理共同设计产品，起点是因为阿里的客户。我们再倒过来看，我们应该怎么做，我们应该怎么改，我们该怎么提供服务，最后我们推出这个产品，这就是按照需求链，而不是按照产业链的流程。我认为移动互联网时代已经给了我们这样的压力，我们需要把流程倒过来，因为移动互联网，因为大数据，现在我们有了这种可能性，在这之前可能数据不够，可能做不了这些事情，你也没有互联网的手段，你也不一定这样做。最终服务业更加需要遵循需求链的方向和流程，连电视机都已经按照需求链来做了，我们的乐视电视完全以成本价，小米手机完全以成本价来销售硬件。传统电视机厂把电视机卖掉它的利润就已经实现了，乐视和小米，一个卖电视，一个卖手机，它卖掉产品以后，这个是需求链带来的变化，它提供平台和服务，从服务赚钱。硬件厂商能做到这个程度，我觉得我们服务业能够按照那个流程来做。如果你们需要电子版可以在微博微信上搜，谢谢大家。