3.1 财务共享中心发展历程
财务共享服务中心（Finance Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式，已经被许多跨国公司和国内大型集团公司所青睐。它是企业集中式管理模式在财务管理上的应用，其目的在于，通过一种集约、高效、生产链式的运作模式，来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。传统的财务部门配置可以用下图说明：
而财务共享中心是将各个业务单元中的财务部门集中在一起，并独立管理，或成立分支机构。其模式可以用下图说明：
财务共享中心最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。目前，众多世界500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
财务共享中心最早在上世纪80年代由美国福特公司率先建立，其初衷是将福特各个分支机构中存在共性的、重复性高的工作集中到统一的共享中心里，并同时向各个分支机构提供标准化服务。
上世纪90年代，共享中心模式开始在欧洲和北美等发达国家和地区广泛运用。其在中国的兴起始于90年代中期，最具代表性的包括摩托罗拉于上世纪末设立在天津开发区的亚洲财务结算中心。其规模在巅峰时达到220余人，并于2006年更名为摩托罗拉拉全球会计服务中心，为摩托罗拉集团位于全世界各地的分支机构提供财务共享服务。此外，埃森哲、惠普等跨国企业也纷纷于本世纪初开始在大陆设立财务共享服务中心。
财政部在2013年修订的《企业会计信息化工作规范》中明确提出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团，应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”①
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财政部关于印发《财务会计信息化工作规范》的通知 财会 （2013）20号
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3.2 财务共享中心的特点
财务共享中心具有运营成本规模效应显著、运营效率高、服务能力强等显著特点，是强化财务集中管理，最大限度服务总公司发展战略的有效协作模式。 3.2.1 运营成本方面的特点
从对成本影响力的角度考虑，选址无疑对建造成本、交通成本、人力成本等各方面具有深远的影响。财务共享中心选址有两种模式:一是选在总部内部，便于统一管理和沟通；而是选择第三方在交通便利的城市，或多倾向于该城市里交通便利的地点。但为了降低房屋租赁或建设成本，这里所谓的交通便利，往往是该城市较为偏僻，但利用公共交通系统可以到达的地点，例如经济开发区等，往往有地铁等便利交通，但距离市中心往往较远。
然而，该城市所在地的地域风险（Region risk）是决策者在决定选址之初必须要考虑的问题。在这里举一个案例说明。印度金奈（Chennai）被称为“共享中心之城”，因其人力成本低廉、英语普及度高而备受跨国集团公司青睐，纷纷将技术支持、财务等共享服务中心设立于此。然而，笔者曾因工作原因在这座城市生活过一个月，并且亲身经历过2015年12月3日开始泛滥的大洪水。该城市基础公共设施的不完善和堪忧的卫生状况是导致城市内涝和大量罹难者的重要原因之一。据报道，这场洪水导致约20万人无家可归，300余人丧生，城市公共交通基本瘫痪。使设立在该地区的各家共享中心停摆近一周时间，无法按时提供相应服务。其间接导致的经济损失无法估量。用低廉的成本换来的是一次性的惨痛损失，希望能为各大跨国集团公司敲响警钟--地区风险必须作为共享服务中心成立的最基本风险要素加以慎重考虑，否则姑且不论其服务能力，连基本的运营都会受到威胁，完全丧失了其创建的意义。
人力成本相对低廉，员工呈本地化趋势是共享中心人力资源方面的显著特征。相比将财务工作分散在各个业务单元所在区域，集中管理、批量处理使财务共享中心可以做到细致分工，而使单项工作重复量大。因此在基层人员的选择和录用方面，往往根据用人部门的要求，只需要具备某项技能或经验，如英语表达能力、办公软件操作能力等，并且无需具有过高的学历。同时，为了维持员工稳定性，
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优先选择本地员工或有计划在本地发展的员工。这样不仅降低了员工自身的生活成本，也使财务中心选址的正确性产生更深远的利好影响。
在基础设施方面，突出了成本的边际效用最大化和设施安全性要求高的特点。批量采购使用统一标准的办公设备可以有效降低采购和运输成本，并且使办公环境整体上风格一致，利于符合公司的企业文化。在设备维护时，也可以更加方便快捷。这里要注意的是，为了确保各种财务信息的安全性，决策者必须不惜成本地在办公区域的安全防护设备上投入，例如门禁、储藏室、保险柜等。没有能力自己保管会计凭证等文档的公司，可以考虑租用第三方的仓库。原则是要确保所有被保管物品的安全性和需要调用时的机动性。因为在面临审计时，往往需要快速调用原始的历史数据或资料。要设计妥善的资料保管制度避免丢失和恶意篡改。 3.2.2 信息管理方面的特点
高度系统化地管理信息是共享中心的显著特点之一。这里所说的信息管理包括原始数据流入、会计信息加工、制成品数据输出和保管三个方面。
首先，从整体上讲，财务共享中心本身就像一条生产链，其完成的主要任务是对原始数据的加工整理，制作成总公司或客户需要的数据，并妥善保管。所以在原始数据流入方面，呈现出数据量大、对系统容量及预算能力支持度和各业务部门配合度要求高的特点。尤其是后者，是形成标准化流程的最前沿，其配合程度在某种意义上决定了后面流程的标准化程度。假使不同业务单元间对同一种数据信息的传送方式、传递模型等各不相同，待共享中心集中处理时便不得不采用不同的方式处理，阻碍了标准化的进程。
其次，从数据加工角度讲，作为整条工作流程中最核心的一环，要求操作者具有该项任务所要求具备的专业水准，以及作为管理层实施的周密的流程设计、标准化的操作要求和严格的质量把控。这几项因素缺一不可。因为单一数据信息的处理环节一旦出现纰漏，影响的将是所有流经该环节的数据。所造成的影响将成几何倍数放大。而反之，某一环节一旦实现了创新突破或效率的提升，收益的也将是整条工作流程，而非单一工种。
最后，从制成品数据输出和保管方面，要求财务共享中心严格按照与服务对象签订的服务标准协议SLA的执行，对任务完成的时间、质量、保密性都有严格要求。SLA约束了财务中心的业绩目标，并通过定期审核关键业绩指标KPI衡量
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对业绩目标的完成成都。常用的KPI包括：数据处理及时性及准确性、问题解决的及时性及准确性、人员流失率、员工出勤率等。 3.2.3 服务能力方面的特点
财务共享中心对所提供的服务项目呈高度专业化的特点。由于共享中心模式创立之初主要归集的是操作重复性强的业务，如应付账款、应收账款、员工报销等，加上分工的明细程度高，其人才录用、选拔和培养都有高度的专业化目标，力求使团队最大限度地精通本职工作，而无须具有过于全面的能力。此外，对于跨国企业的共享服务中心来说，强大的语言能力几乎是人才选拔的第一标准，而其他能力均可以通过完善的内部培训机制来养成。因此，有些跨国公司的共享服务中心在发展壮大之后，不仅可以满足企业自身的战略发展需要，甚至可以服务第三方企业。承包第三方企业的业务可以明显增强自身的盈利能力，使财务共享中心由成立之初的成本中心向更加成熟的利润中心转变。
3.3 财务共享中心现状存在的问题
3.3.1 信息管理与维护方面 （1）操作权限申请及维护流程混乱
目前共享服务中心在权限上面临的主要问题之一，即是权限申请、维护和监管的不到位。员工是否应该申请某项权限，往往仅由直属主管负责审核，且并没有执行定期审查。而系统维护团队在系统里执行权限授予或更改等操作前并不执行二次审核，也没有每个岗位所对应的权限清单可供参考。这种现状的危害是，授权审批的职责往往由主管或经理一人包办，不仅使不相容职务分离控制和授权审批控制的难度大大增加，也从根本上增加了舞弊和越权操作带来的风险。 （2）操作系统效率差
目前财务共享中心往往面临着操作系统效率低下的问题，这主要表现在：系统信息负载量过大，使系统运行缓慢，这在会计期末核算期数据流转量大、同时在线人数多时尤为明显；数据查询方式单一，难以实现多维度查询，使查询结果在进行进一步手工整理不能直接满足需要；系统对整体业务的覆盖程度低，大量的工作依然需要手工加工完成等方面。这些操作系统上的弊病往往使很多公司的
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财务共享中心只存在于名义上，事实却沦为各业务单元的会计人员集中办公的场所，没有做到用高效的流程支持会计处理。而更重要的是，对内部控制活动中的会计系统控制活动的执行提出了严峻的挑战。前面提到，在当今信息化程度越来越高的情况下，企业信息系统和电算化系统往往是支持会计系统有效运转的载体。尤其对于财务共享中心而言，系统和流程是其生存的生命线，是体现其价值的必备条件。一个工作效率无法满足业务需要的财务中心，难以实现真正意义上的“共享服务”。
3.3.2 人力资源管理方面
（1）组织架构清晰度较差，垂直程度高
根据某英资银行设立在印度Chennai的财务共享中心2015年上半年的组
织架构图显示，其总规模为74人的应付账款组内，配备了高级经理3人，中级经理3人，团队主管14人，整个管理团队占总人数的27%。有的主管或经理只带领个下属，甚至没有下属，只挂一个空白头衔，人员晋升有时不考虑整体架构的合理性。这样的情况并不是特例。由此，使团队架构产生了垂直程度高、审批流程复杂、人员头衔混乱等问题，使团队管理效率大大下降，而员工薪资、福利等成本却大大提高。更为重要的是，混乱的组织架构使其审批权限的配备也存在风险。为了满足岗位替代的需要，某一个团队主管的备用权限往往配备在另一个与其工作毫不相干的主管身上，使授权审批控制面临风险。 （2）晋升效率差
晋升效率差体现在两个方面，一是时间效率差，二是员工因晋升获得的收益存在不合理因素。
从时间效率角度讲，一般企业的绩效考评周期往往为一年两次，分为中期和年末考评。晋升、薪酬调整、绩效奖金的发放等往往发生在年末，对象是服务满一整年的员工。中期考评的作用在于对上半年的工作进行总结并修正全年的工作目标，而发生晋升的概率非常小，仅对团队贡献极其突出的个人有可能获得晋升。这样会产生的一个问题是，假设一名在2月份入职的员工，他很有可能因服务时间不满一周年而错过在当年年末绩效考评中可能存在的晋升名额。这样的员工首次晋升仅可能发生在入职第二年的年末，相当于服务满两年，才获得了一次晋升机会。对员工自身来讲，往往因了解到这样的制度的存在而丧失了一部分工作积
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