能未来合适的场景应该把部分的镜头放在合并可持续发展的一个规划过程[13、22-25]。这样的镜头导致了 ―可持续的企业‖ 概念[26]：即企业是强大的和能弹性面对预期和未预料到的经济、环境和社会的挑战[27]。本文预测未来市场情况，一个可持续的企业增长将会增强：(a)适应和减少风险会超过社会和环境限制，和(b)汇集目前未满足的市场需求和20亿目前未参与全球市场的潜在消费者[28 34]。
3 可持续性中小企业的大型和小型之间的差异所导致的优势差异
企业计划的一个主要方面在领先的制造商中，一个工业部门强调可持续性包括―内部业务流程,外部利益相关者和投资者关系,和客户价值主张‖[5]。看来，全球跨国企业正在采取行动的走向是变得更可持续和他们强烈感觉到他们的努力的重要性，通过各种途径来报告他们的进展[29]。整个概念和专项技术已经发展到定义和衡量―可持续性‖[35]。
以下指标的跨国企业战略计划和行动揭示了可持续发展的概念，可持续企业作为一个成功的商业模式已经成为一个现实：
? 世界可持续发展委员会 (WBCSD)的发展[26]，可持续企业学院(SEA)[36],和
旨在培养可持续企业的商业领袖的其他咨询机构。
? 可持续创造的股指如道琼斯可持续发展指数(DJSI)，它被设计用来测量可持
续发展企业的经济性能，使比较指数不测量任何方面可持续性。 ? 越来越多的付费广告和网站鼓励和报道可持续竞争力的优势。
? 数以百计的领先公司利用全球报告倡议组织(GRI)作为指南审计他们的可持
续发展报告。
中小企业可持续战略计划的效益相对于那些跨国公司来说是不同的。他们大型的资产根基，跨国公司可以在一个大的和多样化的全球市场上投资和扩大产品开发的成本。对于大型公司，如果一个战略计划或产品推广在一个区域不成功，那么也许，在绕过半个地球的某些市场上，这可以成功。这个实现研发的更大回报，成为了作为一个大公司的优势，因为它们是现任全球市场领先者。小公司的优势和约束被A′ cs很好地描述[37]，特别是基于历史定义的限制，地理条件的限制下的市场范围没有联网的中小企业；然而，中小企业也能够表现得更灵活来填补当地或专业市场和技术利基市场[15、37、38]通过较少受到现有的组织结构
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因素影响之前，可持续性企业的性能：
实业公司是资金密集型和广告密集的大公司，倾向于促进技术创新的优势。小公司的创新优势,却往往发生在产业生命周期的早期阶段，那个阶段的总体革新和使用熟练劳动力发挥了巨大的作用，大型公司占据了很大的市场份额[15]。 一个组织的弹性和能力在―整合、建立和重新配置内外能力去解决迅速改变的环境‖是至关重要的成功因素，对变化的市场和破坏性创新和改变做出反应[39]。Rothaermel和Hess[40]表明先驱们建立这些组织的能力可以发现在个体，组织和网络水平。在组织的水平上，两个主要的障碍能有效地管理破坏性创新和变化，那个成效在大公司中较高和在小公司里较低。 3.1 流线型的组织进程和商业模式
较大的组织能克服障碍是因为他们通常有足够的人力资源和其他资源，他们往往抓住正在面临的挑战来改变不恰当的和无效的组织过程和商业模式[41]。组织的能力可用来面对破坏性变化带来的挑战是受其资源、流程和价值观的影响。首先,，组织资源决定公司的能力。由于公司的成熟、组织流程能够良好地定义，一旦公司的商业模式变得定义明确、组织价值观是清晰的。这些因素——资源、流程和价值观——构成的组织的文化。克里斯腾森和奥弗多尔夫[41]认为改变公司的流程、业务模型、价值观、和根基文化是困难的，如果不是不可能的，因为对于已经建立了的大型公司；但是，这恰恰是必须发生的，为了让公司处理破坏性创新和重大的变化。较小的组织可以利用他们的能力进行创业创新和组织变革，因此，向大型组织学习如何实现优势[42]。 3.2 中小企业暴露竞争力
第二个障碍是，虽然更大的组织在开始阶段利用技术发展，可以做得很好，他们的能力可以改善约束隔离它们，但随着时间的推移，相比小组织无法逃避严酷的技术生存竞赛，他们可能变成较弱的竞争者[43]。当破坏性创新和变化由竞争竞赛变得被动，更大的组织趋向于重要的生存和竞争优势[43、44]。然而，当一个较大的组织成功地中和了竞争的约束，组织的认为是刀枪不入，作为绝缘从关键来源的连续组织的发展。因此，战略使组织从竞争中分离出来可能会适得其反，这样的组织在长期依赖在竞争者中变得较弱[43]。这些影响表明因为小公司不能
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有效约束竞争力量，也不回避这些外部力量，组织发展过程的小公司也可能构成一个内置的引擎来应对破坏性创新和改变的挑战。
4 中小企业作为一个实验室沙箱提供了可持续发展战略和技术，然后跨国公司通过收购中小企业实现传统的内部融资的增长
外部融资或收购变得必要，当增长速度超过了中小企业融资能力的增长，或者如果一个中小企业的技术或市场分割变得对投资者有利息[8]。小公司通过在公共市场中提高资本来扩张，可以实现期望，或者他们可以成为有吸引力的收购目标更大公司[37]。大公司寻求投资或收购小中小企业通常使用传统的策略提高盈利能力：
? 收购中小企业技术和市场份额[45]； ? 通过消除冗余费用实现―集会‖效率 [46]； ? 通过整合中小企业的竞争对手来分割市场[47]。
中小企业给大企业带来的好处，是大企业不可达到的其他方面。然而，寻求可以整合成更大的组织的那些规模较小的公司是有障碍的。约50-80%的合并和收购，这取决于谁的研究被引用，因为不能很好地传达可以达到预期的效益[48]。不管是否收购的焦点问题在战略配合、或组织配合、或收购过程本身，失败率保持一贯的高[49]。两个荟萃分析的实证研究提倡―大识别的过程和组织维度的收购‖，正日益在行动上的文献中为人们所承认[50,51]；例如，不合适决策、谈判和集成过程可以导致劣质收购的结果（52-54)。另外的工业生态学标准[5]在衡量一个中小企业的成功并购应该看中小企业是否能够帮助跨国企业降低其不可持续性，或从根本上加强可持续发展的系统性基础以增加跨国企业的能力 [55]。
尽管这对于大企业来说有风险，但是被收购是一个有意思的选择。从财政和组织的角度来说，当收购发生时就能解放企业家和他们的资本，继续开发新公司和寻求其他产生协同效益的选择。
5 中小企业利用创造性破坏和信息技术的影响制造网络优势
小公司在全球范围内保持一定数量的增加的一个明显的原因是―创造性破坏‖的加速度影响了在全球市场上快速的技术转换 [41,56]。尽管对于拥有固有优势广度的大公司来说，这个因素已经在持续了[31,57]。此外, 通信技术的全球化
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是促进中小企业网络的形成。这些组织间的网络是中小企业的战略伙伴或者利益相关者联盟，引进一个新的组织形式的假设[37]，因为联网的中小企业在市场上可以表现为一个单一的大公司，因此通过同步胜任力去实现市场渗透[58-60]。 小公司也可以更灵活和创造性地利用―力量倍增器‖的优势来贷款进行投机的利益相关者[61]。通过网络不断更新组织的学习和知识基础是一个重要的基础方法，中小企业可以同时实现地位和绩效的优势，当面对破坏性创新和改变。这包括从前和现在新的商业、政府和非政府组织的合作者创建社区的可持续知识网络类似开源的参与模式，类似于―与小群体的集群联盟‖[60]，而不是清晰定义的线性报告层次结构[20]。 ……..
Index
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1. Introduction .......................................................................................................... 111 2. Why do SMEs need to articulate and use SD business plans for integrating factors of globalization within social and ecological limits to growth? ............... 114 3. Differences between large and small firms that result in sustainability advantages to SMEs ................................................................................................. 115 3.1. Streamlined organizational processes and business models .............................. 117 3.2. SMEs exposure to competitive forces ................................................................. 117 4. SMEs as a laboratory-sandbox for developing sustainable strategies and technologies which are then integrated into MNEs via acquisition. ................... 118 5. Network advantages for SMEs utilizing the effects of creative destruction and information technology ............................................................................................ 119
Strategy development in small and medium sized enterprises for
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