三九连锁悲剧案例分析
一、 三九现状
三九连锁于2001年5月29日发起设立，成立之初注册资本为2000万元人民币。自设立至今，公司经过两次增资扩股，目前注册资本已变更为1.72亿元。经过五年的发展，公司先后投入3.37亿元资金（1.72亿元股权投资+1.65亿元短期借款），通过收购、新建药店等方式，已经拥有800多家直营连锁药店。根据三九连锁公布的财务报表，截至2005年9月30日，三九连锁未经审计的主要财务数据如下： 2005年1-9月份 折合全年 5年规划指标 总资产 6.06亿元 短期借款 1.65亿元
净资产 -577万元
主营业务收入 6.3亿元 8.4亿元 95亿元 净利润 -2948万元 -3351万元 9亿元
以上数据为三九连锁公布的未经审计的报表上的数据，但是根据北京国众联资产评估有限公司评估，截至2005年6月30日，该公司总资产为2.2亿元，净资产仅为-36万元。由于公司经营连年亏损，公司无法按期偿还1.65亿元短期贷款，因此本次拍卖的三九连锁91.5%的股份已被中国工商银行深圳市上步支行申请冻结。 与当初五年发展规划的初衷相比，三九连锁的发展步伐不仅严重滞后，其现状也与初衷存在较大的差距：
公司原计划从投入第二年（2002年）即进入盈利阶段，但是六年过去了，公司仍然在亏损的泥潭中挣扎；虽然亏损总额呈现逐年递减的趋势，但是三九医药集团已经无法承受这种长痛。
公司原计划在发展直营店的同时，在各地直营店周围逐步吸引加盟店加盟，并在规划后半期将主要精力放在加盟店拓展上；但是从发展历程来看，公司基本只发展了直营店，药店加盟工作基本放在了次要位置。
更为重要的是，三九连锁的发展远未起到支撑三九医药集团的作用，而是成为一种负担，严重影响了集团其它板块的发展。
二、从三九连锁的悲剧中体会与分析管理的作用
1、管理是促进生产力发展的关键因素
如果没有管理就形成不了生产力，科学技术是第一生产力，如果没有管理来组织、创造条件，科学技术是难以转化为生产力的。三九连锁的早期员工大部分是三九集团转过来的，零售方面的知识和能力并不缺乏，不足之处在于他们缺乏管理和全国经营的经验。
2、管理是提高一个组织和社会经济效益的重要手段 有效管理的作用久在于以尽量少的人力、物力、资金的消耗和占用来正确地完成组织的目标。三九集团在成立之初表示在五年内投入13亿发展连锁店6000至8000家，这一高歌猛进的做法与其自身特点不符，它并没有稳固地区的市场优势，不可能获得好的社会效益和经济效益。
3、管理对促进社会的发展、提高社会的生活质量有着重要的意义
现代社会是多元化的社会，诸如学校、医院、公用事业等在社会中占的比重越来越大，经济与社会的发展，社会生活质量的提高将是管理发展的结果，三九集团的发展强大无疑将会对社会的发展、提高社会的生活质量有着重要的意义。
三、从效果和效率两方面分析三九连锁
效率是指单位时间或单位劳动量所取得的成果数量，反应一定资源投入量与产出成果量之间的比例关系，强调以最少的资源达到组织目标的能力，即“正确的做事”。
效果是指将一定资源要素经过人类劳动转换而产出的有用成果，反映组织目标实现的程度和产出成果的效用。即“做正确的事”。
三九连锁一味的追求做大做强，在这样的理念下很容易导致的就是无效率的扩张。在一些城市，员工为了完成既定的连锁门店数量指标，建店的速度太慢只能购买，效益好的门店别人不愿意卖，买的到的只能是一些效益不好的店，很多钱都是作为冤大头投进去的，一些地方签下了400至500家店，但最终能够运营的只有100家左右，这些效益不好的店一直拖着三九的后腿。这样的效率损失显然是由公司不恰当经营战略造成的。既没有做正确的事业没能正确的做事。
四、从管理的职能中找出三九连锁管理缺失所在
我们说管理就是在特定的环境下对一个组织所拥有的资源——人，财，物和信息资源，以有效的方式，进行计划，组织，领导和控制，去实现组织目标的活 动过程。很明显三九连锁的管理阶层并没有很好地认识到管理的职能，没有做到真正履行计划，组织，领导，控制，创新这五大职能。
第一，公司最高领导人赵新先对公司发展方向锁做出的决策及制定的行动方案错误。赵新先先生三九连锁成立之初就表示要在五年内投入13亿发展连锁店6000至8000家，成为医药零售的领先企业。他提出这样的操作思想的环境背景是国家允许医药零售企业发展跨省连锁，鼓励企业通过兼并，收购，重组的方式来做大做强，医药零售企业有了更大的成长空间，整个行业呈现出蓬勃生机。他充分利用了企业所在的政治法律环境和经济环境，把握住了环境的现状及未来的变化趋势，这点是值得肯定的，但是他却忽略企业的技术环境和自身特点。要知道，三九连锁只是个刚注册成立的公司，各方面都还不成熟，他们并没有稳固地区的市场优势却盲目追求进军全国大市场，冒然采取这种高歌猛进的做法只会适得其反。一旦出现一些不确定因素导致企业发展策略的失败三九将再无安生立命之地。首先，他的计划错误。
第二，当管理者制定出切实可行的计划后，就要组织必要的人力和其他资源去执行。然而公司领导人却没有重组职工，三九连锁的早期职工大部分是三九集团转过来的，缺乏管理和全国经营的经验。所有商业活动中最重要的就是人，然而在人员配备上，领导者就出现了纰漏。管理者没有正确发挥他对公司之源的组织分配能力。
第三，管理者的一向重要职责就是实施领导，带领和指挥组织内全体成员同心协力地执行组织的计划，实现组织的目标。当业绩恶化对企业自身员工信心造成严重打击时，管理人没有及时鼓励员工；另一方面，优秀的销售人员和职业经理人也对三九失去兴趣望而却步。这些领导者都没有及时制止。另外，组织管理的目标，就是要管理要兼顾效率和效果，以高的效率，达到好的效果。三九连锁一味的追求做大做强，导致了无效率的扩张。在一些城市，员工为了完成既定的连锁门店数量指标，建店速度太慢只能购买，买到的也都是些效益不好的店。一些地方签下了400至500家店，最终营运的之后100家左右。这些效益不好的店一直拖着三九的后腿。完全是高投入低产出，效率低下也没有任何效果。企业领导者完全没有弄清楚企业管理的目标。没有以正确的方法引领公司走向成功。
第四，控制就是将计划的执行情况和计划的要求，目标相对照，然后采取措施纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。在三九连锁成立之初，赵新先和总经理解斌对三九的经营理念赞不绝口，没有及时地纠正自己的错误只能使三九越错越多，越走越远。2003年在连锁门店经营不善，外界质疑和批评蜂拥而至的时候，三九还没认识到自己的错误，由将定位策略转为800至1000平方米的大卖场，这一试验绝大多数以失败告终。而这种大卖场的开关对企业的影响相当大，一则使投入的巨额资金打了水漂，形成呆坏账；二则影响了消费者对企业品牌的认识，难以对药店形成忠诚度。领导者一再一意孤行，从不意识自己的错误，一次又一次积累到无法弥补，三九连锁只能选择结束它短暂不幸的历史。
第五，创新，包括技术创新，组织创新，管理创新等。也许在国家政策优势的环境下开连锁药店的理念是创新的，但是它的经营理念，技术组织管理都没有任何创新而言。无效率地扩张只为做强做大，做连锁销售管理时没有利用新的管理方法和标准的应用，老套的经营战略等等，这些都是领导者没有创新的体现。