成了德文版，号召人们抵制雀巢。雀巢公司对此没有给予足够的自警，反而控告了这两个民间组织。法庭虽然最终宣判雀巢公司胜诉，但也要求雀巢检验自身的营销活动。雀巢这种恃强凌弱的做法，引起了公众的逆反心理，开始和雀巢作对：《害婴儿的凶手》一书顿时成为抢手货，有人有意识地在有雀巢产品出现的地方摆放小册子；国际间出现了两个民间抵制组织“雀巢公司履行义务调查中心”、“婴儿食品行动联盟”，并且在美国掀起成千上万的人参加的抵制雀巢运动，并且迅速辐射全世界，有的国家甚至颁布严令抵制所有雀巢制品。
雀巢公司此时才如梦方醒，并有所收敛营销中“奶护士”等行为，但为时已晚。两大抵制组织不断地把雀巢公司违反世界卫生组织规定的事件公之于众，宣布这样的事每天都在发生，促使消费者告发、慈善团体向法院投诉、报刊电视不断揭露。雀巢公司成为众矢之的。世界卫生组织于１９８１年制订一项严格的规定，不允许婴儿食品和其它断奶食品作广告和推销。欧洲议会通过决议，要求欧共体十国严格执行此项决定。
雀巢的销售连年下滑。至此，雀巢公司认识到了灾难的致命性。为重塑形象，雀巢公司放弃了辨白和对抗，谋求新闻界的合作，成立由医学、卫生、群众团体等权威人士参加的专门监督小组，以此获得公众的信任。到１９８４年，抵制活动才算停止。
案例思考：运用企业社会责任的相关理论分析雀巢公司存在的问题和教训 案例分析：
所谓企业的社会责任，就是认真考虑企业行为对社会的影响。企业社会责任的一个重要体现是保护顾客的责任。“顾客是上帝”，顾客是企业服务的对象。企业对顾客的责任不仅是要提供正确的产品信息、售后服务、必要的产品使用指导以及赋予顾客自主选择产品的权利，而且更为重要的是要提供安全的产品。
纵观雀巢公司发生危机的全过程，雀巢公司未能给顾客提高安全产品，尽到企业对社会的责任是其招灾的主要原因。雀巢公司存在的问题有以下几点：
（１）单纯追求利润最大化，无视顾客利益。雀巢公司在营销策略上夸大了乳制品的功用，雇佣“奶护士”，让医护人员有偿肯定雀巢市场的质量。这些都是为了一己之利，诱导顾客消费的行为。
（２）忽略产品质量，损害顾客利益。雀巢公司的婴儿食品在发展中国家的市场份额为５０％，需求量大，利润可观。但雀巢公司作为跨国公司未能加强产品质量监控，疏于管理，造成多国婴儿死亡的案件，严重损害了顾客的利益。
（３）缺乏自律和反省，恃强凌弱。雀巢公司面临社会公众的指责，不是有警惕地检讨自己，反而为了“维护声誉”而恃强凌弱，引起了社会公众的逆反心理，最终形成了雀巢公司与社会公众直接对抗的局面。雀巢公司无视顾客利益和公众要求的做法给自己带来了灭顶之灾。
雀巢公司危机带来的教训有两点：一是企业在追求利润的同时，必须承担社会责任，给顾客提供安全产品是企业义不容辞的责任。二是企业的美誉度是靠自己做出来的，不是靠打官司打出来的。只有做出过硬的产品质量，才能最终赢得顾客。
9. 邯钢经验
邯钢是1958年建厂投产并逐步发展起来的河北省属特大型钢铁企业。经过40多年的不断发展，集团现拥有总资产245亿元，净资产121亿元，已形成了450万吨铁、500万吨钢、500万吨钢材的综合生产能力，产品行销全国并出口20多个国家和地区。
1991年以来，邯钢主动适应社会主义市场经济的客观要求，大胆冲破计划经济传统管理模式的束缚，改革创新，推墙入海，在企业内部创立并推行了以市场、倒推、否决、全员为主要内容的“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制。
这个机制的核心是企业真正把经济效益放在第一位，通过成本指标的层层分解，将国有资产的管理、使用落实到每一个职工身上，让广大职工人人有家可当，有财可理，有责可负，有利可得，贡献大的可以先富起来。具体来讲，其经验是：
市场――企业主动走向市场，将内部成本核算的原料、能源、备品备件、半成品等的价格，一律改为市场价，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本价格降低多少作为衡量各个生产单位生产经营成果的标准。
倒推――按照 “亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”的原则，从产品在市场上被承认能接受的价格开始，逐个工序，从后往前，直到原材料采购，通过与先进单位对比，找出差距，挖掘潜力，重新核定其目标成本。
否决――将目标成本列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标，100％的否决奖金。
全员――上至厂长下至每一个员工都得承担成本和费用指标，形成全员全过程的成本管理。公司将1000多个综合指标分级到二级厂和处室，然后他们再细化成10万个小指标，层层分解落实到每一个职工。让职工参与市场竞争，不是让每个人去买卖，而是以完成分解给自己市场机制下的目标成本为依据。
邯钢集团通过不断推行和完善市场核算机制，取得了显著的经济效益和社会效益，从1990年到2001年，钢产量由110万吨增加到485万吨，销售收入由10.2亿元增加到110.8亿元，实现利税由2.1亿元增加到12.8亿元，其中利润由100万元增加到5.45亿元，自1994年以来连续8年实现利润居全国冶金行业先进水平。企业总资产由22亿元增加到239.58亿元，净资产由5.8亿元增加到114.75亿元，资产负债率由70%下降到52%。企业先后荣获全国实施用户满意工程先进单位、全国质量效益型先进企业、全国质量先进企业、全国五一劳动奖状和全国优秀企业（金马奖）等称号 ，被国务院树为“工业战线上的一面红旗”。
案例思考：分析邯钢经验所包含的管理思想 案例分析：
邯钢在企业内部创立并推行了以市场、倒推、否决、全员为主要内容的“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制，使其获得了显著的经济效益和社会效益。其成功的经验在于：以市场为导向，以效益为中心，以市场有竞争力的价格倒推成本，并将成本指标科学地分解到车间、班组和职工，实行全员全过程的目标成本管理。
邯钢经验所包含的管理思想主要是目标管理。
所谓目标管理是依据外部环境和内部条件的综合平衡，确定在一定时期内预期达到的成果，制订出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查该工作的管理方法。目标管理的程序是：确定目标、执行目标和成果评价。
邯钢人树立的以市场为导向，以效益为中心的思想，为目标确定的科学化创造了条件。邯钢主动走向市场，生产出的产品也以当时市场能接受的价格为依据，以产品成本价格降低多少作为衡量各个生产单位生产经营成果的标准。这就意味着成本目标的确定已建立在对企业外部条件分析的基础之上，而倒推的做法则有利于内部挖潜，其目标成本的核算，则进一步保证了成本目标确定的科学性。
邯钢人将确定好的成本指标科学地分解到车间、班组和职工，实行全员全过程的管理。这种自上而下、层层分解的方式，建立了一个以系统总目标为中心的层层落实，一贯到底的目标体系。在目标执行阶段由企业职工实行自我管理，主动地实现规定的各自目标。在成果评价阶段，邯钢人敢于在否决上做文章。将目标成本列入二级厂（单位）承包，按月考核，完不成成本指标，100％的否决奖金。这种从严治厂的否决方式进一步强化了目标管理的效用，以杜绝责任不清、措施不到位的情况。
邯钢人正是有效运用了目标管理的基本思想，将民主管理和成果管理有机地结合在一
起，从而大大地调动了职工的工作的积极性，取得了良好的效益。
10. 美孚公司成功的奥妙
2003年埃克森美孚公司人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。埃克森美孚公司在全球120多个国家销售他的燃料油和化工产品，在约200个国家销售润滑油，在大约50个国家有勘探或生产作业。埃克森1997年以828亿美元收购美孚石油公司，使埃克森美孚成为全球最大的石油天然气公司。而让美孚公司取得骄人业绩的关键，在于其实施了“速度－微笑－安抚”的标杆管理。
1992年，美孚石油是一个每年有670亿美元收入的公司，年初的一个调查让公司决定对自身的服务进行变革。当时Mobil公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的数据，仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西:能提供帮助的友好的员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以一些认可。
根据这一发现，Mobil开始考虑如何改造其遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营），微笑（客户服务），安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。微笑团队将以提供优异的客户服务著称的公司为标杆;速度团队将以提供快速传递著称的公司为标杆;安抚团队将以致力于客户忠诚著称的公司为标杆。
速度小组找到了Penske，它在Indy500强中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske在比赛中如何为通过快速通道的赛车加油:这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。Mobil的速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。
微笑小组考察了丽嘉——卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。丽嘉——卡尔顿宾馆对所有新员工进行了广泛的指导和培训。员工们深深地铭记:自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。他们希望尽可能地提供最好的个人服务。微笑小组发现，Mobil同样可以通过建立员工导向的价值观，以及进行各种培训，来实现自己的目标。“
安抚小组最后到“家庭仓库”去查明该店为何有如此多的回头客。Mobil的格顿从家庭仓库公司学到，公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。
Mobil提炼了他们的研究结果，并形成了一个新的加油站概念，“友好服务”。Mobil在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。
美孚公司由总部人员和一线人员组成了叫做SWAT的实施团队，花了9个月的时间来建构和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到他们所有的8000个服务站。
案例思考：试析美孚公司的标杆管理
案例解析：
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，首先开辟标杆管理方法的是施乐公司。施乐公司的罗伯特·开普则是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。今天，标杆管理已被西方企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的一个管理工具。
标杆管理的核心是向业内或业外的最优秀企业学习，其关键在于寻找比较目标。美孚公司根据调查的结论，在速度（经营），微笑（客户服务），安抚（顾客忠诚度）三个方面实行标杆管理。美孚公司成立了速度小组、微笑小组和安抚小组，各小组找到了与之对应的最优秀的企业，并将其树立为标杆进行研究性学习。美孚公司通过学习，了解到优秀企业的具体做法，重新思考和改进自身的经营实践，创造出自己的最佳实践，如：友好服务系统。它表明美孚公司在模仿优秀企业做法的同时实现了创新。
美孚公司实行标杆管理给企业带来了巨大的实效。其成功的经验告诉我们：只有关注客户，关注客户想要什么，关注客户需要什么，并考虑公司如何满足这些需要，才能发现这个领域，标杆管理才能发挥出最大的效能。
11．“巨人”为何会倒下？
史玉柱和他创建的“巨人集团”有着辉煌的历史。
1989年史玉柱仅带4000元钱，辞职下海，闯荡深圳，他首先选择了软件开发，研制出M－6401桌面文字处理系统，倾其所有承包了天津大学科工贸公司电脑部。随后，他在《计算机世界》为M－6401做了半版广告，短短一个月之后，销售额超过10万元，他将这10万元投入广告宣传，4个月后销售额突破100万元。1990年，又研制成M－6402系统，翌年销售额翻到1000万元。
1991年初，他与人合资成立巨人新技术公司，注册资金达1.19个亿。史玉柱说：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我用?巨人?命名公司，就是要成为中国的IBM，东方的巨人﹗”
1993年7月，巨人集团的全资子公司已发展到38个，成为仅次于四通的全国第二大民营高科技企业。
1993年下半年，史玉柱投资300万启动“脑黄金”，一炮打响。再投1000万开发系列产品，生物工程全面铺开。同时，正值全国房地产热，他决定抓住这一时机，盖一幢70层全国最高的、珠海市的标志性大厦，投资12亿元。史玉柱原来只准备盖18层，后有领导建议把楼盖高一点，于是，他决定改建54层，后改为64层，最后又设计成70层。
1995年初，史玉柱发动“三大战役”：在保健品、医药和电脑三个领域一次性推出几十个产品。上半年巨人集团达到鼎盛时期。
此后，危机就出现了。
巨人大厦工程出了问题，大厦建立在三条断裂带上，为解决积水问题，根基必须穿越50米的沙土层，达到岩石层，最后深掘65米。期间，珠海发生两次水灾，大厦地基两次被浸泡，这样整个工程的预算就大大增加了。史玉柱投入了自有资金6000万，又投入了卖楼得来的1.27亿。然而，大厦建设的资金仍有缺口。于是，他就把保健品、药品和电脑软件产业的生产和广告促销的资金全部投入到大厦中，致使企业内部资金供应萎缩。随之而来的是，员工士气不振，骨干纷纷跳槽，公司内部管理陷于混乱。当大厦建设未能按期完工时，买了楼的顾客们纷纷上门要求退还定金并按合同赔偿。此时，巨人集团的财务已极度窘困，无法理赔。“巨人”就这样轰然倒下了。
案例思考：巨人集团倒下的原因分析 案例分析：
史玉柱和巨人集团的崛起是个神话。他一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。他率领的巨人集团创造了年增长300％的经济奇迹，资产一度达10亿元。但这种好景不长，巨人很快就倒下了。从巨人集团失败的直接诱因来看，资金枯竭引起了财务危机，而财务危机又导致了债务危机。而之所以出现这种情况，是因为：
1．决策缺乏科学的依据，决策者风险意识淡薄。 巨人大厦设计方案变更，表明投资方向的改变，即由自用房改为房地产开发。这需要进行科学决策，进行战略分析。然而，从巨人大厦设计方案的数次更改之中，可以看出影响决策的一些非科学性因素起着作用，如：上级领导人的建议和怂恿、盖标志性大厦的想法、全国房地产热的氛围等。决策者在预测前景分析中对组织外部环境的考虑不周，几乎没有考虑到整个国民经济的发展对组织发展的影响作用。在决策时风险意识薄弱，过于乐观，对资金筹措的预测，仅仅是按正常发展的状况进行估算。
２．摊子铺得太大，未能突出主业。
多元化经营是一把双刃剑。当企业有了一定的发展之后开展多元化经营，可以降低风险，在短期内扩大企业规模。如果涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。一旦把资金投入到一个未知的黑洞，最直接的后果便是带来财务危机。靠高科技起家的史玉柱，没有抓住主业，摊子铺得太大，丢了自己的看家本领。
３．缺乏资本运作经验，不能有效利用财务工作。
巨人大厦在建设的过程中，未向银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。到资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，再加上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。史玉柱只好作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。从资金动作角度，史玉柱犯了大忌。
12．八佰伴集团的浮沉
日本八佰伴创建于1930年，开始是单纯的果蔬店，后发展到经营各种百货的零售店。1971年，八佰伴开始向日本之外的国家和地区发展。这对企业来说是经营上的重大战略调整，这一决策使八佰伴从一个内资企业转变为一个跨国企业。
八佰伴集团在巴西开设了第一间海外分店，经过二十多年的奋斗，在美国、英国、加拿大、泰国、新加坡、马来西亚、文莱、中国等国家和地区，建立了一系列的分店。八佰伴集团逐步发展成为一个拥有236亿日元资本、58家日本国内骨干店铺、26家海外超市的跨国连锁企业。
值得一提的是，八佰伴对香港和中国内地市场有着异乎寻常的热情。1984年，八佰伴进军香港并在沙田获得了成功。1990年，八佰伴将总部迁至香港，并且以2.2亿元港元购买了香港会展办公大楼的顶楼两层。后来，又以8000万元港元购入历任汇丰银行主席居住的山顶公馆，将其更名为“比天高”，引起了一场不小的轰动。紧接着八佰伴集团先后将八佰伴饮食、八佰伴食品公司的股票上市，1993年又将八佰伴国际集团的股票独立上市，以支持总公司的发展。一时八佰伴集团在短时间内迅速扩展，不断收购、兼并其他企业，开设连锁店。其业务涉及到百货、家电、贸易、酒楼、快餐、娱乐、食品、地产等多个领域。八佰伴集团总裁和田一夫在日本国内被称为“海外战略的旗手”、“国际流通的大企业家”、“流通王和田一夫”。1994年，和田一夫将投资重点转向中国内地，并选择了上海浦东，投资4500万美元，与上海市第一百货公司合资在浦东兴建了当时东亚最大的商厦———新世纪商厦，其营业面积达10万平米，单百货公司附属的美食中心，就有2200个座位。第一天试营业便吸引了100多万人。八佰伴集团乐观地预计全年将达到1亿人，第一年营业额目标为20亿