在交往中往往由于自己缺乏持久的兴趣而在无意之中伤害了别人。她们有许许多多的兴趣爱好，但很快就会厌倦并放弃这些爱好。她们通常很难固定地从事某一种工作。
内倾直觉型 这种类型的人中最典型的代表是艺术家，但也包括梦想家、无知、充满各种幻觉的古怪的人。内倾直觉型的人往往被他们的朋友看作是不可思议的人，而他们自己往往把自己看作是不被理解的天才。由于他们与现实和传统都不发生任何关系，也就不能有效地与他人交流沟通，甚至也不可能与同一类型的人交流沟通。他们禁闭在一个充满原始意象的世界里，而对这些原始意象的涵义，自己并不理解。和外倾直觉型的人一样，他们也从一个意象跳跃到另一个意象，始终在寻找着新的可能性。但他们的全部努力，却从来也没有超出过他们的直觉范围而使自己得到进一步的发展。由于他们的兴趣不能始终停留在一个意象上，因此就不能像内倾思维者那样，对心理过程的理解作出深刻的贡献。但不管怎样，他们却拥有可供别人思考、整理并加以发展的绚丽多彩的直觉。
9、试述组织该如何合理管理员工的个性心理特征。
一、完美型员工
他们属于完美主义者，比较固执，追求完美，对自己与别人都要求很高，却不太擅长变通，因此在人际关系上比较紧张。在工作方面，由于过分追求完美，容易出现工作进度比较迟缓，甚至无法按时完成工作的情况。但是，奉行完美主义的员工也有很多优点，譬如，他们能够把每一件事做好，并不断精益求精;做任何事情都思维缜密，有条不紊等。这些优点往往能够给他们带来很好的工作业绩。
针对完美型员工也有具体的管理方式：
放大完美型员工的优点。完美型的员工讲究条理，善于分析，一丝不苟。他们擅长做记录、制图、分析别人弄不清的问题等。所以，管理者要重视完美主义员工的优点，并适度放大。
关注完美主义员工的敏感性。完美主义员工很敏感，容易受伤害，特别是在别人批评他们的时候。因此管理者在对其进行管理的时候要特别注意这些员工的敏感性。
二、战斗型员工
在日常管理中，常常会碰到不太服从管理的员工其特点是有能力，能完成别人不能完成的工作，但相反，也常常不爱服从管理。当和战斗型员工发生冲突时，一定要把握好一个度，否则就可能因小失大。这个度就是快速平事件息，消除双方怒气，安抚员工即将爆发的情绪，又不使上级领导在其他员工面前丢面子。
战斗型员工管理：1、要学会克制。克制情绪，在冲突发生时，你要保持一种风度，不要计较，
不管对方如何不理等事后对方的消了怒气在说。2、真诚。是心与心的交流，不是装出来的真诚，单独沟通，让他尽情地发泄，然后一一解释，是自己的失误，就勇于敢于承认，主动道歉。
三、活泼型员工
活泼型员工：热情洋溢，容易被客户接受和喜欢，但是，活泼型往往表现欲过强，他们一心渲染气氛，却忘了自己说话的目的，更没有注意顾客的需要。
活泼型员工管理：针对活泼型员工，要先大力表扬。告诉他，由于有了他，销售部是多么生气勃勃，多么吸引客户，而客户又是多么的喜欢他。活泼型的人喜欢表扬，而且积极乐观，不会深究。然后把建议告诉他。比如，跟客户沟通的时候要目的清楚、 少说多听、适时提问，要把注意力放在客户的需求上，要想办法锁定客户，要抓住机会给顾客分析计算，把顾客带入成交环节，等等。也可以在分析、计算和成交环节对员工做专门的训练。
四、和平型员工
和平型很羡慕力量型的果断坚决，也很羡慕活泼型的表现能力，但是他自己却不喜欢被人强迫，他们不喜欢做决定，不喜欢发表看法。但是，一旦他们自愿作出决定，他们会有持之以恒的态度。和平型是最好的倾听者，又很容易跟不同的人相处，他们的沟通协调能力其实是很好的。
和平型员工管理：1、没有命令。2、表示信任。3、请他帮忙，有朋友式的请求，无压迫感。4、告诉他具体做什么，怎么做。直接带入工作程序，不需要他做大决定，下大决心，因为和平型的人天性悠闲、胆小。
人生来就有自己的性情特征，这些不同的性格的人都各有其用途，并不能说有优劣之分。完美型更适于做规划和研究的工作，他们如果加上力量型将是非常难得的领导人，而且他们更有艺术天赋、更能深入人的内心；战斗型更适于做有推动力和开创性的工作，他们更有领导人的特质；活泼型更适于做公关和打开人际关系，他们更能够制造轻松愉快的氛围、跟不同的人打成一片；和平型的人是有的和平型觉得自己跟其他的类型相比，没有特别的能力和长处，其实，在看似没有能力的背后，他们有着别人没有的能力。因为，他们是一流的倾听者、有良好的人际关系，他们受人喜欢、又可以博采众长。
所有这些性格都有其独特性，这样才利于企业管理。所谓“一张一弛，文武之道”，不同的风格和特点在工作中都有不同的好处。
总之，在组织中存在这各种不同性格的员工，管理者要达成自己的管理目标，就要将这些不同性格的员工组成团队，发挥其性格中的优势，改正劣势，即达到组织的目标，又促进不同性格的员工自身发展。
10、常见的知觉偏见有哪些？
答：首因效应就是说人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。
晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。
近因效应是指在知觉过程中最后给人留下的印象最为深刻，对以后该人或物的印象起着强烈的影响。
定型效应是指对一类别的事物社会上对于某一类事物所产生的一种比较固定的看法。
对一个人评价并不是孤立进行的，而是常常受到我们最近接触到的其他人的影响，这叫做对比效应。
知觉防御指的是人们对干扰信息或者不愿意承认的信息的筛选或歪曲。
投射效应是指以己度人，认为自己具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人。
期望效应指的是期望对于人的行为的巨大影响。积极的期望促使人们向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展。
11、简述凯利的三维归因理论和维纳的成败归因理论。
答：美国社会心理学家凯利在1967年提出了三维归因理论。就是将人的行为原因置于三个维度，对认知对象的稳定属性进行推论。其认为处理他人行为信息有三条基本标准：
1.独特性，指行为者的某种行为是特殊的还是在多数情况下一直如此。 2.一致性，指行为者的行为是否与其他行为者一致。
3.一贯性，指行为者对行为现象的这种行为是一贯如此，还是偶然为之的。 12、简述态度改变的三个阶段。
答：态度改变三阶段理论是由凯尔曼于1961年提出来的，他认为一个人态度的改变不是一蹴而就的，而要经过服从、认同、内化三个阶段。 （1）服从。人们为了达到某种物质或精神的满足或为了避免惩罚而变现出来的行为叫服从。服从行为并非出于个
体的内心意愿，并且是暂时性的，只是为了达到自己一时一地的目的而被迫表现出来的表面的行为。
（2）认同。认同是指个体自觉自愿地接受他人的观点、信念、态度和行为，并有意无意地模仿他人，是自己的态度和他人要求相一致。
（3）内化。态度改变进入内化阶段以后，个体就完全的从内心里相信并接受了他人的观点，从而彻底改变自己的态度。
13、费斯廷格的认知失调理论。
答：费斯汀格将认知元素间的关系划分为三种：1不相关。 2协调。 3不协调。认知不协调是一种不愉快的情感体验，具有动机的作用，会驱使个体设法减轻或消除不协调状态。在解决认知不协调的问题上，费斯汀格提出了三种途径：1改变行为，使对行为的认知符合态度的认知。 2改变态度，使其符合行为。 3引进新的认知元素，改变不协调的状况。
14、请结合自己的经历谈谈如何才能改变一个人的态度
答：影响态度改变的因素包括（1）客观因素：宣传者的威信、宣传者的隐藏动机、宣传者的人格魅力；
（2）主观因素：自尊心、智力水平、需要、性格、性别。 人是复杂的社会人，改变人的态度是一复杂的要作。要改变一个人的态度，首先要选一个正确的宣 传方式，单方面的宣传即正面信息的宣传，而双方面宣传则是既有正面的信息又有反面的信息；另宣传者是否具有人格魅力也会影响到被宣传者态度的改变，讲话时结结巴巴的人远不及讲话铿锵有力、信心 十足的人使人感到可信；要改变一个人的态度，要先了解其原有的态度，然后估计一下新态度和原有态 度之间的差距，再采用小步子原则，逐步提出要求缩小差距，原有的态度就会被新的态度所取代。
15、结合影响工作满意的因素，谈谈如何才能提高员工的工作满意水平
答：员工满意度是指员工对他所从事的工作的态度，也就是他通过完成自己的工作能够获得多大程度的满足感。满意度是组织中的员工对工作的最重要的一种态度。满意度越高，就表明个体越喜欢这份工作，对工作有积极的认知评价和情感反应。
提升员工满意度的途径主要有：给员工提供心理挑战性的工作；(1分)提供公平的报酬；(1分)创造支持性的工作环境；)建立融洽的同事关系；实现人格与工作的匹配。
16、简述工作满意度调查的用途
答：员工满意度调查（Employee Satisfaction Survey）是一种科学的人力资源管理工具，它通常以问卷调查等形式，收集员工对企业管理各个方面满意程度的信息，然后通过后续专业、科学
的数据统计和分析，真实的反映公司经营管理现状，为企业管理者决策提供客观的参考依据。员工满意度调查还有助于培养员工对企业的认同感、归属感，不断增强员工对企业的向心力和凝聚力。员工满意度调查活动使员工在民主管理的基础上树立以企业为中心的群体意识，从而潜意识地对组织集体产生强大的向心力。
17、何为内容型激励理论和过程型激励理论？
答：所谓内容型激励理论，是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。这种理论着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。
内容型激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”、奥德弗的《ERG理论》等。
过程型激励理论(process theory)是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。 它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。 这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。
18、简述过程型激励理论中的洛克目标设置理论
答：美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（E.A.Locke）和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出“目标设定理论”（Goal Setting Theory），认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。
19、联系实际谈谈公平理论在现代管理中的重要意义
答：（1）公平理论是由美国心理学家亚当斯在认识失调的基础上提出的。公平理论认为员工的工作态度和积极性不因其所报酬的绝对值而是受其所得相对值的影响。这就从理论上提示了利益分配的合理性，公平性对员工生产积极性和工作态度影响的心理学问题，为现代工作提供了非常现实的意义。
（2）在我国的各级管理组织及活动中，由于历史的、社会的和个人主观的等方面的原因，尤其是长期以来工种任务不均匀，劳动定额不合理，分配机身不健全等因素，使员工心理上普遍存在着