2006年同济大学硕士研究生入学考试专业课试题
一、概念题（每题5分，共50分） 1、部门化 2、霍桑试验 3、人力资源管理 4、例外管理 5、“社会人”假设 6、需要层次理论 7、滚动计划法 8、科学管理理论 9、组织环境 10、管理研究的信度
二、选择题（共10个，每个2分，共20分） 1、变革过程三步骤论的提出者是K﹒Lewin 2、关于计算盈亏临界点 3、关于管理幅度
4、根据决策树进行决策（课本决策第一章的原题二版P118 13题） 5、关于组织结构类型
6、默会知识（Tacit Knowledge）之间的转化属于（社会转化） 三、简答与论述题（共5个，每个10分，共50分）
1、工资原本是激励因素，为何在很多情况下却变成了保健因素。 2、（信息技术）IT的发展对“集权与分权”的影响。 3、非正式组织的特点是什么？
4、经济学家Havek说过，所有的经济问题都是因为环境发生了变化，请就此观点谈谈管理理论的发展。
5、管理大师杜拉克曾说“没有一成不变的管理”，管理理论界也曾出现过“权变思想”，那么学习管理理论知识是否是无用的？ 四、案例分析题（30分）
年轻的硕士李强刚到一个企业任项目经理，但这个企业组织凝聚力较差，员工都是老资格，以元老自居，不服从年轻人的管理。组织也同时存在不少其它方面的问题，具体很多，案例也较长，问如果你是个管理咨询家，对该李强提出建议改善目前状况。李强应如何激励员工，有效沟通与领导。
2007年同济大学硕士研究生入学考试专业课试题
一、概念题（每题5分，共50分） 1、激励的期望理论 2、创业 3、非语言沟通 4、目标管理
5、运筹学（OR）方法 6、矩阵式组织结构 7、集权 8、量本利分析 9、虚拟组织
10、股票期权（stock optional）
二、简答与论述题（共60分，1—3题每个10分，4、5两题每个15题） 1、试简要叙述博弈（对策）的基本要素有哪些？并简单解释其内容。
2、有人认为，“默会知识”（tacit knowledge）是组织核心竞争力的主要来源之一，你认为正确吗？为什么？
3、有人说，扁平式可以使组织更接近顾客，减少经营费用，信息传递快，所以管理幅度越大越好。你是否同意这个说法，并说明理由。 4、述评Fayol的14条管理原则。 5、解释组织变革和稳定的关系。 三、计算题（共10分）
麦当劳现有四种不同的投资方案，而肯德基也相应做出了不同的响应方案（见表），试用“最小的最大后悔值”法，为麦当劳选用合适的方案，要求给出后悔矩阵。 肯德基响应方案
麦当劳的方案 CA1 CA2 CA3 S1 70 30 50 S2 20 80 90 S3 50 20 40 S4 40 100 20 四、案例分析题（30分）
艾比?罗根是一家广告代理公司的财务经理，她刚升为公司的财务经理，分管财务各方面，直接向CFO及总经理报告工作，并领导下属管理部门5个经理。
公司的发展很不稳定，管理混乱，要求信息传递迅速，但是艾比的沟通能力让人担忧，随着公司业务的扩大，信息交流逐渐增多，需要迅速做出决策的时机也大大增加。往往是在传达
任务时候，艾比总是“是”，“哦”，好像完全明白，但是在工作中，又总是对刚刚传达的工作不明白，要回头再对同样的问题进行咨询。
艾比总是坚持每次开会时不断记录，开会后发表总结，并对精彩地方做出评价，而往往她都不能抓住重点，甚至有些基本问题她问了又问。
艾比的沟通能力如此之差首先是被5个经理发现的，大家以为是因为环境的不适应和信息的不完整造成的，但是等到其他领导也发现了这个问题的时候，大家都对艾比的沟通能力和理解能力产生担忧。现在上层领导也发现了这个问题。 请回答：
1、一个人，如“艾比?罗根”是如何在缺乏沟通能力的情况下，会当上财务经理的？ 2、根据人际沟通的基本要素，你认为艾比的问题出在哪里？产生这一问题的最主要原因是什么？
3、如果你是艾比的上级，你将如何就艾比的沟通能力与她进行沟通？
2008年同济大学硕士研究生入学考试专业课试题
一、 概念题（共50分，每个5分） 1、管理 2、参谋权利
3、管理象征论（symbolic view of management） 4、社会人假设 5、SWOT分析 6、标杆管理 7、家长式领导
8、德尔菲法（Delphi Method） 9、权变管理思想 10风险型决策
二、简答与论述题（共50分，每个10分）
1、试用Hofstede的四个维度来分析中国文化的特征。 2、凭直觉决策是否合理，为什么？
3、传统组织所坚持的“统一指挥”的原则是否可以违反？为什么？ 4、试述管理道德认识的四个不同观点的内涵。
5、领导生命周期理论是什么？谈谈你对该理论的看法。 三、案例题（共50分，每个25分） 案例1 查克停车公司
如果你在好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加：杰克?尼科尔森、麦当娜、汤姆?克鲁斯、切尔、查克?皮克，“查克?皮克？”“当然！”没有停车服务员你不可能开一个晚会，而南加州停车行业内响当当的名字就是查克?皮克。
查克停车公司是的雇员有100多人，其中大部分是兼职的，每周他至少为几十个晚会办理停车业务。在一个最忙的周六晚上，可能要同时为6—7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3—15位服务员。
查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额差不多有100万美元。其业务包含两项内容：一项是为晚会停车；另一项是不断地在一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求有2—3个服务员，每周七天都是这样。但是查克的主要业务来自私人晚会。他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。
一个小型的晚会可能只有3—4个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。
尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供的收费方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意买他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月给付俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费是他唯一的收入来源。 问题：
1、你是否认为查克的控制问题在两种场合下市不同的？如果确实如此，为什么？ 2、针对乡村俱乐部和私人晚会两种情况，列举出查克可能采取的控制手段类型（主要从前馈、同期、反馈控制三方面来考虑）
案列2 宏伟设计院的组织结构
宏伟建筑设计研究院是一所甲级设计研究院，专门从事工业、民用建筑的设计、预算、城市规划设计以及土建勘察和施工监理。目前宏伟院下设有建筑设计室、结构设计室、设备设计室、岩土勘察设计室、技术室以及行政、财务办公室等部门，共有员工200余人。宏伟院是一个自主经营、自负盈亏、独立核算的企业化管理的单位，国家一级注册建筑师崔院长为法人代表。
曾几何时，宏伟院职工均以自己为该院的一分子而自豪。宏伟院是当地唯一的以民用建筑设计为主的市甲级建筑设计研究院，设计人员的素质高，专业技术水平堪称一流。在从前的计划经济体制下，宏伟院以其雄厚的技术力量和市甲级建筑院的特殊地位，稳居当地民用建筑设计市场的龙头老大。在基建纷纷上马、建筑市场火热的时期，宏伟院几乎垄断了当地甚至是周边小城市的所有高层建筑、重要建筑、大商场等大型项目的设计。那时，货源饱满，单
位效益好，职工奖金多，工作热情很高，即使经常加班加点，甚至有时过春节都不能休息，也毫无怨言。单位的业务活动丰富多彩，各种文娱、体育活动、技术竞赛使职工们觉得工作有动力，员工之间的协作很愉快，整个设计院内充满活跃向上的气氛。
然而。随着计划经济体制向市场经济体制的转轨和建筑市场的降温，宏伟院的设计任务急骤减少。由于基建下马，大型的土建项目基本没有了，只有一些类似于住宅、办公楼这样的中小型项目，宏伟院的技术优势发挥不出来了。在当地存在着十几家大多数为乙级、丙级的中小型设计院和设计事务所，它们虽然没有资格从事大型项目，但是在中小项目的竞争上却据别相当强的实力。市场竞争日渐激烈，各设计院为抢占市场纷纷压低收费标准。这样小的设计部门因自身费用低、灵活度大反而占有了优势。宏伟院却未能及时适应市场的变化，还一味地一章技术力量这张王牌等活源上门，很少主动地去揽活，结果设计任务逐渐萎缩，单位效益每况日下，职工收入直线下降，工作地热情也渐渐地消失；到院外兼职的、炒股票的人多了起来，办公室冷冷清清，人越来越少。况且，累计至今收不回甲方拖欠的设计费奖金500万元。这样，入不敷出，多年积累的家底耗尽了，职工十多个月没拿到工资，单位的水电费、取暖费难以如其支付。看着等着批报的各种费用的单据，崔院长真是愁眉紧锁，寝食难安。更令崔院长头痛的是，原本一团和气的设计院如今各设计室之间却变得矛盾重重。 1994年以前，宏伟院的设计室分为四个综合设计室，每个设计室都配备齐了各专业的技术人员，技术实力相当，各室都可以独立从事工程项目的设计工作。四个室之间比效益、比速度、比技术水平，院内的竞争气氛很浓。活源饱满的时候，各个室的任务分配基本平衡。而今，崔院长却经常为院里往各个综合室里分配设计任务时遇到的问题而焦头烂额。有一次，院里有两个工程项目，其中一个是三层框架结构的大型商场，另外一个是工厂的厂房。当时设计一室和四室都有工程，崔院长决定把两个工程分派给设计二室和设计三室，结果二室和三室的主任为了争抢大型商场这个项目而争得面红耳赤。因为三层框架结构的大型商场虽然面积大，但结构非常规整、简单，可充分利用计算机出图，在较短的时间内便可完成设计任务，收取的设计费很高，用句土话说是个\大肥活儿\。相比之下，厂房的设计工艺要求很高，结构复杂，修改返工的情况屡有发生，工期拖得也要相对较长，收取的设计费又较低，真可谓是件吃力不讨好的苫差使。崔院长很为难，后来决定先把大型商场工程分派给设计三室，工业厂房分派给设计二室，分配奖金时给二室提高奖金比例，下次再有设计项目由二室优先选择。尽管如此，两个主任还是都觉得不太痛快。各个室的成员之间有时为了各自的利益也闹得很不愉快、不团结，全院的整体气氛不太融洽。
俗话说，穷则思变。为了改变这一现状，宏伟院以崔院长为百的领导层也决心紧跟市场竞争形势，对企业内部进行改革，以提高企业在市场申的竞争力。宏伟院领导层经开会讨论并听取群众意见，决定将综合设计室改为专业设计室，划分为建筑设计室、结构设计室和设备设计室等三个专业室;设计任务由各个室主任在室内分配协调，确定设计人员。
这样，每次的工程任务先下到建筑设计室，由建筑专业设计人员做方案，然后画出条件图发给结构、水暖和电气专业，各专业设计人员再碰头提出各自专业设计时需要的条件，以便相互之间能协调统一，工程须按预先订好的日期设计完成。一天结构室的陈主任气冲冲地找到